一個實質性的問題，就是這些戰(zhàn)略投入，或實際的經(jīng)銷，中間怎么來把握。他早期起點點，或者社會責任大，傳統(tǒng)的軍類的投資，收入……    考核標準定低一點。定低了這邊人有意見，這個傳統(tǒng)，已經(jīng)產生過經(jīng)緯的人有意見，說拿我們的錢去宣傳，又要求不高，現(xiàn)在很容易形成這種怪圈，怎么來破這個魔咒?，F(xiàn)在遇到這個問題，比如我拿錢投一個概念，按照道理，就是投戰(zhàn)略，但是你對這幫人考核，也許他幾年下來沒見到效益，這幫人就開始懷疑，說你們想干啥，這個問題就來了。因為他這個一個大帽子叫國有資產，這個問題呢，一說到國有資產，我們班子就決策不了，為什么，這個要集團決策，超過50萬要集團決策，這個咒怎么破。這個咒更容易破，第一，不理他。不理他，這幫人來頭很大，告你一狀。我知道，一個電話可以打到集團去，甚至到中紀委去告你。

    有這么一些人，但是我說不理他，是戰(zhàn)略上不理。第一，這一塊的投資是外匯層面，你肯定要拔上來，好吧，這首先是堵嘴的。第二，一些重大的課題，醞釀一個全員討論，放氣球，這么一個戰(zhàn)術，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術一定要搞好，要把這件事情的意義，所能產生的效果放大，全院、全所、全公司招聘，內部招聘，外部招聘，要把這個事做起來。另外給大家一個清晰的三年或五年規(guī)劃，虧損兩年，第三年做什么，第四年做什么。你別悶著頭做，明年還是一個黑窟窿，群眾所擔心的就是這個東西，他們找中紀委，找總參總后，就是這個。

    我就是說這個，做這種，您剛才說的，是不是設計方面，因為不同的地方有差異，側重點不一樣，我們是戰(zhàn)略，原來是穩(wěn)定的，有戰(zhàn)略轉移的，有些是我可能長期投資的，這部分的制度設計，有一套他的東西。

    一定要突出來什么概念，新產業(yè)，比如我今年虧多少萬，少虧了就有獎勵，少虧的就相當于他們賺的，所以這個你考核上，不要說因為你們虧損，所以就拿基礎工資，他們照樣可以有激勵，只不過我這個標準在我測算的標準以內，你少虧了，就可以開始拿績效工資，要把這個概念……

    這也是我現(xiàn)在比較困惑的，因為我整個轉型這塊可能原來管的就很弱，現(xiàn)在湊幾個人出來，現(xiàn)在我很難形成有效的隊伍，來管這個層次上去。管不到不可怕，    這個怎么幫我們診斷一下。戰(zhàn)術上管，戰(zhàn)略上可以放掉，假裝管，有形式?jīng)]內容都可以，這個我說的是實心話。這個地方可能要給我們一個轉換過程中的策略問題，制度設計，哪些策略我實做，哪些虛做。

    你別真傻乎乎地真做了，真做了就把這個本身這個公司，現(xiàn)在這么多人，這么多年吃軍工飯吃下來，都養(yǎng)成了低風險偏好，所以一下就會嚇回去。所以你現(xiàn)在像商鞅變法一樣，扛個木頭到南城，要獎20金，就第一個微創(chuàng)新，不創(chuàng)新，不反動，就認為他是創(chuàng)新，不能認為他有多創(chuàng)新，不反對即創(chuàng)新，再到小創(chuàng)新，再到大創(chuàng)新，所以這一塊上面，我建議你們要這樣起來。另外一定要把握住幾個，在群眾里面帶著正能量的學術帶頭人，技術帶頭人，對這幾個人駕馭好，怎么駕馭呢，用內部職稱，延續(xù)序列的話，首席科學家，內部科學家，內部研究員，給內部職稱，內部我院長簽個字，就是個職稱了，社會不流通，我內部承認的，內部經(jīng)濟師，內部經(jīng)營大師，內部工藝大師，他解決一個什么問題，點狀給薪酬，不是普遍薪酬，一給普惠制，那還得了。少數(shù)因為崗位，因為某種原因，給不上去的，但是事實上應該多給，點狀地給，把公平問題給他解決掉。

    我就是這塊可能，今天為什么提這個擔憂，因為這就是我們從傳統(tǒng)的管理，或者文化創(chuàng)新的過程中，具體要解決的問題，說句不好聽的話，實際上就是一個……我把它叫手段。實實在在的制度設計問題，當然有些可以作為放到旁邊的，老百姓看的和我要把控的這中間有差異，但是實際上這個就是具體的討論的問題，因為本身按照發(fā)布的，討論這樣一個獨有的，但是真正要操作的，可能還是一個更大層面的問題，不能發(fā)布出去，發(fā)布出去就是沒有管理的藝術。怎么樣討論，有這樣一個，是不是兩手準備這個東西。陰法陽儒，就是冰山下面還有7/8，冰山上面只露出1/8的東西，應該這樣?？赡苓@個實實在在將來我們可以去推動的，反正我覺得，可能你看很深，推不動，政績實際上也是針對現(xiàn)有的人群，怎么把這個冰破掉。
 

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