說起近期優(yōu)秀的商業(yè)類書籍，一定不能漏掉星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的自傳《一路向前》。2008年1月，隨著經(jīng)濟危機的來襲，星巴克也正在經(jīng)歷一場始料未及而愈演愈烈的滑坡，舒爾茨臨危受命，回到星巴克擔任CEO并試圖挽救星巴克的頹勢。這本書介紹的正是這段時間。
　　上任不久，舒爾茨就采取了一項特別的措施：將每家門店都關(guān)閉半天的時間，讓所有的員工重新學(xué)習把注意力集中在做好每一杯咖啡、每一杯拿鐵、每一杯意大利特濃咖啡等各種飲品上。在此之前的幾年內(nèi)，星巴克一直在努力通過音樂、紀念品和食品提高收入，星巴克已經(jīng)毫無疑問地偏離了制作每一杯完美的咖啡、創(chuàng)造最佳用戶體驗的立足點?；羧A德·舒爾茨決定讓星巴克回歸本源。
　　他所采取的另一項驚人舉措是將1萬名門店經(jīng)理請到新奧爾良參加一場動員大會。這是卡特里娜颶風來襲之后在新奧爾良召開的第一場大型會議。每一個門店經(jīng)理都花費了至少5個小時的時間清掃城市的街道和公園以及粉刷房屋等等，舒爾茨想借此在星巴克內(nèi)部傳遞一個信息：星巴克不僅是星巴克，更是社區(qū)的一部分。
　　以上兩項舉措都耗費了數(shù)千萬美元的開銷，大筆開銷的背景則是隨著經(jīng)濟危機加重和經(jīng)濟緊縮，2008年失業(yè)率的上升導(dǎo)致消費者們降低了到星巴克消費的頻率，當時的星巴克已經(jīng)開始虧損了。很顯然，多數(shù)經(jīng)理、股東和董事會成員都對舒爾茨斥巨資“務(wù)虛”的行為表示質(zhì)疑。
　　但舒爾茨尋找的正是星巴克的靈魂。削減開支、提供更大的折扣，這些看上去似乎是應(yīng)對蕭條環(huán)境下虧損的最佳方法，舒爾茨卻選擇了另一條路。在節(jié)省所有可節(jié)省開支的同時，他對重新尋找星巴克的靈魂卻從不吝嗇。用軍隊中的術(shù)語來說，他決定“向前撤退”（flee forward）。
　　舒爾茨是這樣解釋他的決定的：“人的一生中總有一些時刻要鼓起勇氣做出選擇，盡管這些選擇是違背理性、違背常識、違背我們所信任的人給出的忠告的。我們之所以義無反顧地做出選擇，是因為盡管有各種各樣的風險和理性的勸阻，我們依然相信自己腳下的道路是最正確、最好的。即使看不清這些措施將會何去何從，我們也決不能袖手旁觀。”
　　這是對舒爾茨積極主動領(lǐng)導(dǎo)風格的有力闡述。他做出這樣的選擇，竟然只因為這是正確的事。謝天謝地，舒爾茨的舉措將公司重新帶回了以往的榮耀之路，那么，舒爾茨以前的CEO到底犯了什么錯誤呢？
　　有時候，獲取微小收益的代價會是毀滅性的災(zāi)難。
　　公司往往會通過小幅度降低服務(wù)水平和原料質(zhì)量來提升利潤，比如降低配送速度意味著員工方面的開支會減少；有時候公司還可以為各種零散物品額外收費。這些措施所追求的關(guān)鍵績效指標（KPI）是每家門店、每平方米店面和每天的利潤。（霍華德·舒爾茨也要求他的CFO不得繼續(xù)匯報每家門店的銷售額和利潤。）日積月累，這些公司遲早會到達一個心臟病發(fā)作的臨界點：公司的價值定位瞬間崩塌，大批客戶流失，利潤急劇下滑，于是公司采取措施減少支出，其結(jié)果則是所剩無幾的顧客也全都離開了，公司病入膏肓，無力回天。
　　微小而連續(xù)的收益和毀滅性的大災(zāi)難之間的權(quán)衡一直以來都貫穿著人類的生活。人們?yōu)榱斯?jié)省時間每天都不去鍛煉身體，最后卻會因為心臟病發(fā)作一命嗚呼。利潤最大化與公司生存幾率的最大化是相互沖突的。在我看來，商學(xué)院花費大把時間向公司和經(jīng)理們教授了大批管理業(yè)務(wù)的工具，卻獨獨沒有對這一事實足夠關(guān)注。
　　你可以對每一項決定都謹慎地分析利弊，但這樣的風險是有可能會忽略所有這些謹慎決定的累積效應(yīng)。這有點像是吸煙。多吸一根煙不會讓人身亡，當一個吸煙的人在晚宴過后手持美酒時，吸煙是難以抵抗的誘惑。吸一根煙的成本或者說健康風險是極低的，所以，理性的判斷是這根煙可以吸。而顯然每一根煙都可以這樣判斷，于是這位吸煙者不斷地做出謹慎的分析，從未戒煙，最后早早地去世了。
　　不假思索地一味追求額外利潤的公司正像是吸煙者或者其他癮君子，利潤和利潤的增長正是公司的毒品。即使某個經(jīng)理看到了災(zāi)難的到來，他們作為個體也無法阻止。這時候，就需要一個強有力的決策——CEO的領(lǐng)導(dǎo)者決策——讓公司不再癡迷于錯誤的KPI，即使這一決策在短期內(nèi)看是不理性的。作為星巴克的創(chuàng)始人和大股東，霍華德·舒爾茨有能力也有遠見去看到利潤遞增之外的東西，那就是回到最簡單的一杯咖啡，以及伴隨這杯咖啡的用戶體驗。

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