系列專題：下屬常犯的十三個錯誤　　錯誤之五——不懂得改善自己的工作

　　工作不可能最好，只有更好，工作都可以不斷地改善，不斷地進(jìn)步。當(dāng)然，人的精力和能力有限，工作不可能經(jīng)常有大的改善，但下屬要有這樣的觀念和思維，要經(jīng)常去想，去實踐，哪怕一點點，都是一種改善，在不斷改善中成長。

　　我們的工作方式一旦確定后，很難去改變和改善，除非出現(xiàn)較大的問題和矛盾。但我們從事的每一件工作，都不可能是最好的工作模式，不可能是最好的工作方法，一定有可以改善的地方。人性中往往有一種惰性，有一種對變革的內(nèi)心阻力，不想隨意打破某一種工作方式和流程，這其實也是一種“路徑依賴”的思想，是不利于我們改善工作的。 　　

　　我們的制度流程和工作方式不管是自己確定的，還是同事設(shè)計的，或者上司認(rèn)可的，其實都不可能一下子都達(dá)到了沒法改善的程度。每一項工作總是趨向于一點一點的進(jìn)步，每一種方法總是在思考和實踐中不斷走向完善。但在實際中，我們往往鑒于權(quán)威、習(xí)慣和慣性的因素，根本沒有這種改善的意識，直到出現(xiàn)嚴(yán)重問題。小的工作細(xì)節(jié)是如此，大的方面更是如此，甚至職業(yè)道路，生活夢想，社會制度，都可能落入這個巢臼。

　　1770年，庫克船長帶領(lǐng)船隊來到了澳洲，隨即英國政府宣布澳洲為它的領(lǐng)地，開發(fā)澳洲的事業(yè)開始了。當(dāng)?shù)氐耐林用袢藬?shù)不多，且尚未開化，只有靠移民。于是政府就把判了刑的罪犯向澳洲運送，既解決了英國監(jiān)獄人滿為患的問題，又給澳洲送去了豐富的勞動力。運送罪犯的工作由私人船主承包，這種移民活動一直持續(xù)到十九世紀(jì)末?！?/p>

　　起初，英國政府按上船人數(shù)付費給私人船主，可私人船主為了節(jié)約費用，不僅不改善條件，甚至連飯都不給罪犯吃，導(dǎo)致運送途中死亡率很高。船上擁擠不堪，條件極差，平均死亡率為12%。這么高的死亡率不僅經(jīng)濟(jì)損失巨大，而且引起社會強烈的譴責(zé)，政府開始想辦法解決這一問題?！?/p>

　　例如由政府進(jìn)行干預(yù)，政府以法律規(guī)定最低飲食和醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)，并由官員到船上監(jiān)督實施這些規(guī)定。但政府的干預(yù)不是萬能的，派官員到運送罪犯的船上去執(zhí)法是一件苦差事，不給高薪?jīng)]人肯干。面對貪婪成性又有點海盜作風(fēng)的船主，官員面臨兩種選擇。一是與船主同流合污，分享利潤；一種是堅決執(zhí)法，自己或親人的生命受威脅。在無法無天的海上把那些不識相的官員干掉，扔到海里，詭稱他們暴病而亡，對船主不是什么難事。面對船主的利誘和威迫，官員的最優(yōu)選擇只能是與船主合作。當(dāng)貓與鼠合作時，鼠們更膽大妄為了?！?/p>

　　但當(dāng)時英國政府既沒乞求船主們發(fā)善心，也沒派什么官員，而是找到一種簡單易行的制度：政府不按上船時運送的罪犯人數(shù)付費，而按下船時實際到達(dá)澳洲的罪犯人數(shù)付費。當(dāng)按上船時的人數(shù)付費時，船主拼命多裝人，而且不給罪犯吃飽，把省下來的食物在澳洲賣掉再賺一筆，至于多少人能活著到澳洲與船主無關(guān)。當(dāng)按實際到達(dá)澳洲的人數(shù)付費時，裝多少人無關(guān)緊要，能到多少人才至關(guān)重要。這時船主就要多給每個人一點生存空間，要保證他們在長時間海上航行后仍能活下來，要讓他們吃飽，還要配備醫(yī)生，帶點常用藥。罪犯是船主的財源，當(dāng)然不能虐待了。這種按到澳洲人數(shù)付費的制度實施后，效果立竿見影。1793年，三艘船到達(dá)澳洲，這是第一次按從船上走下來的人數(shù)支付運費。在422個犯人中，只有一個死于途中。以后這種制度普遍實施，按到澳洲的人數(shù)及其健康狀況支付費用，甚至還有獎金。這樣，運往澳洲罪犯的死亡率下降到1%-1.5%。

　　這個例子說明一個問題，最先想到的方法不一定是最好的方法，最好的方法不一定是最復(fù)雜的方法。只有通過不斷地改善，不斷地嘗試，才可能找到最好的方法。我們的每一步前進(jìn)，都離不開這個規(guī)則?！　?/p>

　　有一天， IBM總裁托馬斯 J.沃森先生看到一個女作業(yè)員坐在機(jī)器旁邊無所事事。沃森問女作業(yè)員為什么不工作，女作業(yè)員回答：“我必須等安裝人員來更改機(jī)器設(shè)定，才有辦法展開新的工作?！蔽稚瓎枺骸澳悴荒茏约簞邮謫??”女作業(yè)員回答：“當(dāng)然可以啊，但是我不應(yīng)該自己動手做這項工作?！蔽稚虼税l(fā)現(xiàn)每個工人每星期都花好幾個小時等候安裝人員。但是，他們只要花幾天的時間，就可以訓(xùn)練工人學(xué)會如何自己設(shè)定機(jī)器。工是，他們把機(jī)器設(shè)定增列為作業(yè)員的工作項目。沒多久，作業(yè)員又增加了一項工作——檢查零件成品，因為他們發(fā)現(xiàn)工人只要稍經(jīng)訓(xùn)練，就懂得如何檢驗成品。

　　這個故事告訴我們，改善我們的工作，還要主動出擊，如果等到老板和上司來告訴你這件事情怎么辦，怎么改善，那你就要羞愧，因為你的上司在你這個崗位上不一定有你這么精通，除非他是從這個工作晉升的。上司能提出這個問題，而你提不出，說明你在這個問題上是缺少思考，沒有改善的意識。

　　我們不能總是只當(dāng)下屬，也要有目標(biāo)地去管理別人，爭當(dāng)一位優(yōu)秀上司。優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者一個重要的特質(zhì)就是要能發(fā)現(xiàn)問題，要下屬去改進(jìn)，去改變，以適應(yīng)日益競爭的市場環(huán)境。如果當(dāng)下屬時沒有經(jīng)過改善工作的思維訓(xùn)練，當(dāng)你成為上司的時候，就會有力不從心的感覺。

　　所以，在我們的工作中，一定要多思考，多問自己：這里有就沒有可以改善的地方，這里有沒有可以提高的地方？這里可不可以優(yōu)化？這個做法是不是已經(jīng)過時？一個真正懂得成長的員工是應(yīng)該這樣思考的，如果形成了這個習(xí)慣，那你一定不簡單?！?/p>

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