菜品創(chuàng)新

中國的餐飲企業(yè)一般均是通過創(chuàng)始人掌握的一些獨家特色的菜品，如小肥羊火鍋當年買下了小肥羊火鍋的配方，凈雅則是通過牛肉包子起家的，俏江南江石滾肥牛和搖滾沙拉則是經(jīng)典菜系。其實大家都知道菜品創(chuàng)新很重要，但是餐飲企業(yè)卻很少花費這樣的精力，凈雅在行業(yè)內(nèi)部很注重菜品的研發(fā)，尤其是特色菜活海鮮的新菜品研發(fā)，每年投入的經(jīng)費大約是百萬級，這已是餐飲業(yè)菜品研發(fā)的高投入了。知名餐飲企業(yè)有時對一家高檔餐廳的裝修費卻高達千萬級甚至是以億元為單位，在準備上市的餐飲企業(yè)的融資用途說明中，也鮮見投入新品研發(fā)，大多是用于擴張開店與老店裝修改造，更別說成立菜品研發(fā)機構了。

當我們知道百勝、麥當勞是上市公司時，中國企業(yè)有幾家去研究過他們的菜品研發(fā)。百勝的產(chǎn)品研發(fā)由各大品牌負責，各品牌有各自研發(fā)團隊，肯德基、必勝客研發(fā)團隊人數(shù)相當?？系禄荒暌瞥?0多種新品，研發(fā)周期在1年到1年半。通過頭腦風暴研發(fā)食品并標準化生產(chǎn)，一年提交上百個新品創(chuàng)意方案，通過會議投票、市場調(diào)查、試吃測試，然后決定能否進入短期菜單，如果銷量一路走紅，最終才會進入長期菜單。2000年成立十余人專家組成的食品健康咨詢委員會，定期召開會議，對產(chǎn)品的研發(fā)方向提供建議。必勝客每半年更換一次菜單，每年推出50％的新品，2006年開始，必勝客提出“全餐概念”，對小吃、沙拉、湯、主菜、甜點和飲料進行了全面開發(fā)。

麥當勞在香港、芝加哥和慕尼黑三個覆蓋全球的食品研發(fā)實驗室和品質(zhì)管理中心，六個新產(chǎn)品研發(fā)的實驗廚房，香港的港研發(fā)中心實驗室投資1000萬港幣，重點研究亞太、中東、南非的食品風格。

中餐的菜品研發(fā)很保守，多是依靠個人力量進行創(chuàng)新。中餐的菜品研發(fā)應該引入最新的研發(fā)思想與方式。

通過戰(zhàn)略合作、聘請專家、設立研究分院、購買、交換等多層次、多方式、多渠道進行研發(fā)創(chuàng)新。戰(zhàn)略合作可以和各類培訓機構和餐飲協(xié)會進行合作，共同研發(fā)新產(chǎn)品，尤其是符合連鎖店本地口味的新產(chǎn)品；聘請本店所在菜系的領頭人進行專家研發(fā)；在各地搜尋特色菜進行現(xiàn)金購買；和一些非直接競爭對手進行菜品的交換；依托自身研發(fā)實力進行模仿與改良，內(nèi)部開展新產(chǎn)品研發(fā)競賽；最后通過實驗室進行標準化的操作固化，將新產(chǎn)品復制到連鎖店。我們必須要注意到各地的口感差別較大，同樣的菜品也應該根據(jù)不同地域的消費者進行適度改良。

菜品的創(chuàng)新還可以在個性化服務上進行拓展，通過與營養(yǎng)協(xié)會與中醫(yī)協(xié)會進行合作，推出個性化的食補菜品，也可以根據(jù)自我喜好加相應的酸甜苦辣咸等味道，滿足不同客戶的個性化口感需要。

為了防止菜品的模仿與提升菜品的附加值，還可以為菜品添加歷史或文化因素，形成本菜品的獨家核心能力，如北京全聚德的烤鴨的不可復制性不但在于工藝，還存在于歷史與文化，使菜品獨一無二和不可復制。

管理創(chuàng)新

管理創(chuàng)新首要任務是支持品牌的核心內(nèi)涵，為環(huán)境與服務的創(chuàng)新提供支撐，其次是做好全產(chǎn)業(yè)鏈管理，最后是通過管理使單店經(jīng)營具備可復制性。

首先，環(huán)境與服務創(chuàng)新。裝修層次提升的關鍵在于管理者意識、設計水平、裝飾能力和可變化性。俏江南的環(huán)境是核心能力，通過聘請國外設計師與購買國外的特色裝飾物件提高裝修層次，并秉持每家店一種裝修風格的要求，保持新鮮感。服務則要靠人來完成，需要人的內(nèi)生動力與制度創(chuàng)新來完成，海底撈無疑是這個方面的代表，他們通過管理創(chuàng)新建立新的企業(yè)文化與分配激勵政策，激發(fā)服務員內(nèi)在的服務激情，管理流程則能夠放權給服務員做好現(xiàn)場服務的及時性，這也是百勝集團集體到海底撈學習的原因。

其次，全產(chǎn)業(yè)鏈管理創(chuàng)新。全產(chǎn)業(yè)鏈管理是工業(yè)企業(yè)很通常的一種管理思想，餐飲企業(yè)的關鍵在于前端的食品供應與物流配送。食材的新鮮與衛(wèi)生是消費者關注的要點，小肥羊因為是來自內(nèi)蒙古草原的新鮮羊肉而受到消費者的喜愛。未來大型餐飲企業(yè)將直接掌控原材料的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，如自建無污染的綠色蔬菜與放養(yǎng)的肉類基地，主打天然綠色牌，這與消費者未來消費趨勢相吻合。物流配送則是保障連鎖化發(fā)展的關鍵，同時物流配送應該放大配送范圍，如通過總部集中熬制高湯配送給各個門店，避免像海底撈因為單店熬制成本與時間的限制，出現(xiàn)勾兌門的情況。

最后，可復制性。復制性考驗的是單店標準化運作，標準化運作可以被寫入程序化文件，要求各店按照標準進行運作。可最終執(zhí)行標準的是人，人的責任心與能力決定了執(zhí)行的準確性與可靠性，這也是很多時候連鎖分店不如總店的直接原因?？蓮椭菩缘膭?chuàng)新的最高層次在于打破公司治理結構，對核心人員與店長進行股權激勵，通過激發(fā)人的內(nèi)生動力，使人的不可復制性影響降到最低。這也是餐飲企業(yè)通過上市能夠解決的核心問題之一。

營銷創(chuàng)新

營銷創(chuàng)新的關鍵在于是店內(nèi)營銷、離店服務與多品牌營銷等方面，指導思想是建立客戶黏性與戰(zhàn)略壁壘。

店內(nèi)營銷則是使不同類別的顧客享受到不同的尊貴體驗，如辦理消費記錄（會員）卡、存錢式會員卡、預約訂餐等不同客人享受到贈送果盤、菜肴、領班問候、大堂問候與單獨表演節(jié)目等體驗，提升用餐時的附加享受，增加消費者的忠誠度。

離店服務的關鍵在于建立客戶信息服務系統(tǒng)與會員制，為會員搭建商務活動平臺，這種活動可以是很小眾的，滿足會員的某些商務、休閑與社交需求，提升會員附加價值。

單品牌擴張到一定程度會遇到銷售瓶頸，通過多品牌來覆蓋不同類別的消費者是較為有效的方式，而由于忠實消費者也有不同層次的消費者需要，多品牌覆蓋也為忠實消費者提供了更多選擇。百勝集團擁有肯德基、必勝客、東方既白、小肥羊等多個子品牌，覆蓋了中西式快餐與火鍋，同時必勝客也擁有必勝客（必勝客歡樂餐廳）、必勝披薩站、必勝宅急送等三種業(yè)態(tài)。而俏江南也開始依托俏江南品牌餐廳展開多品牌運作，設立了SUBU、Club、TEAM蒸、蘭咖啡等多個子品牌。海底撈也試水外賣服務，這次建立視頻信息系統(tǒng)很有可能是將火鍋推入到商務市場或高端市場，或與豆撈形成競爭。多品牌主要依托母品牌的號召力進行子品牌擴張，這也是中國餐飲市場集中度不高的最佳選擇。

知名餐飲企業(yè)面臨著非常好的發(fā)展機遇，誰先實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，誰就具備先發(fā)競爭優(yōu)勢。餐飲企業(yè)關鍵在于緊緊把握住餐飲行業(yè)發(fā)展的本質(zhì)特征，圍繞菜品創(chuàng)新，打造管理創(chuàng)新與營銷創(chuàng)新，為消費者提供一樣的理念、一樣的品牌、一樣的美味、一樣的服務、不一樣的享受的餐飲體驗，支撐企業(yè)實現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)的快速發(fā)展。

作者系正略鈞策管理咨詢顧問，如需轉(zhuǎn)載，請務必注明公司及作者名稱

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