當(dāng)讀者看到標(biāo)題的時候，很有可能開始在心里詛咒：又是一個嚴(yán)肅、沉悶、千篇一律的、老土的話題……請寬恕我，我一直在希望把這方面的話題講得更加有新意和更加得輕松，并且，一直在嘗試。我希望您在看完這篇文章的時候，依然覺得輕松而快樂，如果能夠在里面獲得一些樂趣或者是有用的東西，那將是對我最大的獎勵了。

標(biāo)題，只是標(biāo)題，它只是說明了我要談的問題，但并不代表什么！

在動筆的時候，我一直在考慮的第一個問題是，供應(yīng)鏈變革的目的是什么？坦率說，只有從此找到答案才可以從中得出物流贏家所需要具備的特征。

或許，這樣的話題，在很多嚴(yán)肅的書籍里面都已經(jīng)有所介紹，是非常非常多的書籍，并且，有的結(jié)論（包括我以前所擅長的供應(yīng)鏈平衡制動因素）都是可以提供很多的財務(wù)報表數(shù)據(jù)進(jìn)行表述，但是，卻很少有人能夠可以非常清晰地說明，同時，不同的答案如果放到別的企業(yè)里面又可能是不合適的，正如以前的管理大家所言：管理是一門科學(xué)，而不是一門技術(shù)。

于是，我最終把實施供應(yīng)鏈變革的背景定位在獲取競爭力上面，雖然說，企業(yè)的所有行為都是為了獲取競爭力，但是，“未來的競爭將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”給我們定下了調(diào)子，寫的東西必須是基于現(xiàn)在或未來之競爭現(xiàn)實。

一個企業(yè)所需要獲得的競爭力其實有很多的方面，對于一些小企業(yè)而言，它們需要贏得高利潤的項目，或許，它們還得去正視現(xiàn)金流的問題，畢竟它們只是中小企業(yè)，它們的資金并不是那么的充裕。另外，可能它們還得擔(dān)心銷售規(guī)模的問題，快速增長的銷售規(guī)模也是進(jìn)行融資或者資本運營的一種優(yōu)勢。而一些大的企業(yè)，則需要面臨強(qiáng)大的競爭，這樣的競爭可能來自它們強(qiáng)大的競爭對手，又可能來自一些小企業(yè)更加靈活的產(chǎn)品策略或者營銷策略，龐大的機(jī)構(gòu)使大企業(yè)的運作變得更加遲緩，市場份額成為了需要力保的指標(biāo)，大量的促銷和降價策略成為了它們使用得最頻繁的手段，結(jié)果，往往到了年底的時候，報表變得非常的難看，甚至可以用丑陋來形容。剛開始的時候，或許股東們可以為它們依然維持高市場份額的目標(biāo)來鼓掌，但隨著利潤下滑和現(xiàn)金流的捉襟見肘，而股東們也會變得不那么耐煩了。

因此，這些企業(yè)需要考慮的是，怎么贏，所謂的“贏”可以體現(xiàn)在利潤上，可以體現(xiàn)在現(xiàn)金流上，可以體現(xiàn)在銷售增長或者市場份額方面，甚至是上述因素的綜合體。

但是，在競爭激烈的躁動年代，一些前人所推崇的管理思想已經(jīng)逐漸被為了維持正常運營的經(jīng)理人所遺忘。缺少深刻的總結(jié)已經(jīng)成了一種習(xí)慣，習(xí)慣每天處理不斷發(fā)生的、新的“險情”已經(jīng)成為了他們工作的一個部分，甚至，為了求得成功，工作也已經(jīng)成為了生活的一個部分，我為他們的敬業(yè)精神而鞠躬致敬，但決不認(rèn)可這種“救火隊員”甚至“救火隊長”的角色。因為，不了解和總結(jié)競爭的變化趨勢，并充分運用相關(guān)的資源去重新定位企業(yè)的競爭手段或者競爭策略，企業(yè)將很可能有面臨滅頂之災(zāi)。

在把結(jié)論袒露出來以前，先看看我們自己或者是周圍的人是怎么去消費的，他們是最有決定權(quán)，難道不是嗎？我相信，隨著對他們不斷改變的銷售行為、銷售習(xí)慣的分析，將可以給我們揭示一些東西，一些值得去思考和總結(jié)的東西。

如果年齡在30歲左右的人士必然會對在童年的時代家里購買一臺彩色電視機(jī)所帶來的興奮有所記憶，鄰居的小伙伴將自然而然成為了家里的?？?，每個小朋友也都會為家里有這樣一臺彩色電視機(jī)而自豪，這可是我們父母們焦頭爛額地通過不同的關(guān)系渠道獲得購買優(yōu)惠證并支付高昂的支出以后的成果；而現(xiàn)在呢，一切都不同了，只要是日用品，它們都已經(jīng)變得廉價且唾手可得，我們學(xué)會了貨比三家，我們學(xué)會了討價還價，還學(xué)會了在購買的時候理所當(dāng)然地向?qū)з弳T提出附帶促銷品的要求……一切的因素都發(fā)生已經(jīng)發(fā)生了變化。對于企業(yè)來說，這樣的改變使經(jīng)營變得更為困難，它的競爭對手仿佛象擁有72般變化一樣，擁有著巨大的產(chǎn)品、策略仿制能力，市場競爭的手段也已經(jīng)做到“敵有我有”的雷同。對于這些制造企業(yè)來說，價格或許依然是其中的一種促進(jìn)銷售的驅(qū)動因素，但所能帶來的驅(qū)動績效已經(jīng)不再那么的明顯。，如果企業(yè)僅僅在某幾個經(jīng)營領(lǐng)域的運營優(yōu)勢已經(jīng)不能再支撐企業(yè)繼續(xù)領(lǐng)先，其他短板將會足以抵消已有的優(yōu)勢，更為突然的是，它們仿佛在一覺醒來后恍然大悟地發(fā)現(xiàn)，僅僅靠企業(yè)自身已經(jīng)很難贏得競爭的勝利，它們的成功更多地依賴于上下游企業(yè)的協(xié)調(diào)合作。

但是，上下游企業(yè)的緊密協(xié)調(diào)需要達(dá)到什么樣的目的呢？如果，這個話題在很多舉行內(nèi)部會議的場合下，肯定有很多的人會大聲地表達(dá)著他們的意見，并且，或許，他們都會認(rèn)為這些意見一定是正確的，因為，這個問題答案確實太容易被人所誤解了。幾乎所有的與會者都會認(rèn)為，加強(qiáng)上下游客戶的合作，目的是降低成本、促進(jìn)銷售、提升服務(wù)水平、降低庫存、提升企業(yè)的現(xiàn)金流……等等，但是，我要指出的是，這只是一種結(jié)果，僅僅是達(dá)到目的后的結(jié)果，他們并沒有提出正確的回答。

正確的回答應(yīng)該是通過緊密的合作，有效提升我們對市場需求的快速響應(yīng)能力，這需要最終面向市場的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈條充滿彈性。當(dāng)我們感受到市場需求的時候，所有的采購行為、產(chǎn)能、營銷能力都能夠適時進(jìn)行調(diào)整，并及時性地滿足這樣的需求。但，也要談到的是，為了達(dá)到這個目的，所有的企業(yè)，也必須按照最終產(chǎn)品的市場需求來重新調(diào)整他們的運營流程、組織結(jié)構(gòu)、乃至組織的文化。

這是一個鼓舞人心的變革行動，這樣的變革不僅僅打破了企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)藩籬，還不得不迫使企業(yè)與上下游客戶一起分享他們的信息，并通過有效的合作機(jī)制去分工執(zhí)行，甚至最終可能還得打破企業(yè)之間的任何隔閡去實現(xiàn)它。

設(shè)想一下，當(dāng)上下游坐在一間會議室里面，共同分享需求（預(yù)算）計劃，然后，回到各自的企業(yè)中啟動運作，并且及時按照既定時段去交付產(chǎn)品，每個企業(yè)都在需要的時候得到合理價格的原材料、零配件或者半成品，最終在既定的時間內(nèi)交付產(chǎn)品并非常輕松地達(dá)成銷售，每個企業(yè)可能只是需要保留金額極低的存貨，現(xiàn)金流改善了、營業(yè)成本下降了、利潤提升了、銷售額上升了、經(jīng)營風(fēng)險降低了……感謝上帝，那將是一件多么令人充滿激情的事情啊。

那么，物流作為供應(yīng)鏈變革里面的一個環(huán)節(jié)，應(yīng)該如何去適應(yīng)這樣的變革，并為“贏”而做出貢獻(xiàn)呢？

首先，讓我們看看這樣一幅場景吧。主管銷售主管非常激動地推開物流部門的門，大聲告訴物流管理人員，某個大客戶由于銷售的需要，急需三個立方的貨物，他要求物流部門采取最快的方式把貨物在6個小時內(nèi)運抵大客戶在外省的倉庫……這并不是一個很極端的案例。坦率地說，這樣的情況在很多的企業(yè)里面屢見不鮮，物流部門只是一個支持性的部門，銷售部門的主管為了確保年度指標(biāo)的完成和大客戶的滿意度，他們一直想方設(shè)法地把物流控制在手里，又或是運用他們的影響力，使物流職能不自覺地圍繞著他們轉(zhuǎn)，適時向市場提供商品成為了保證所有產(chǎn)品都擁有大量的庫存的借口，滿足客戶臨時性需求應(yīng)采取最昂貴的運輸模式也成為了理所當(dāng)然。在確保并提升銷售的“蛋糕”誘惑下，他們的老板們也會默許這樣的行為，直到存貨積壓嚴(yán)重、物流成本上升等因素使到財務(wù)主管忍無可忍進(jìn)行投訴的時候才略作緩和，但是，沒有多久，一切又故態(tài)復(fù)萌。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：