瑞士著名的鐘表師馬修在很多場(chǎng)合都被問到，為什么他造的鐘表總是那樣準(zhǔn)確，馬修的惟一回答是，或許因?yàn)槲冶容^笨拙的緣故吧。他的這種態(tài)度也被同一國(guó)度的雀巢公司借鑒著，并把這種充滿哲學(xué)味道的商業(yè)精神帶到全球。在許多聰明的中國(guó)人眼中，雀巢的確是一只笨拙的大鳥，雖然早在1979年它就來到了中國(guó)，先后成立了14家獨(dú)資企業(yè)、19家控股的合資企業(yè)和一個(gè)研究中心，但直到兩年前，公司才看到了可觀的贏利，不過沒有人責(zé)怪雀巢的效率也沒有人妄想改變一些傳統(tǒng)，因?yàn)榇蠹叶贾廊赋才c眾不同。公司人士表示，“可口可樂帶來的是一個(gè)絕密的配方，大眾汽車帶來的是圖紙和技術(shù)，而我們不僅要把這些帶到中國(guó)，還要幫中國(guó)的農(nóng)場(chǎng)改良奶牛、教中國(guó)的農(nóng)民種植咖啡豆，我們甚至試圖改變中國(guó)延續(xù)千年的飲食習(xí)慣，而做到這些只有依靠執(zhí)著、堅(jiān)持。”
　　改變農(nóng)民
　　與那些進(jìn)行工業(yè)化流程生產(chǎn)的跨國(guó)公司不同，雀巢在中國(guó)的進(jìn)程別具一格，第一步從改變中國(guó)農(nóng)民開始。
　　這是個(gè)戲劇性的時(shí)刻，參與整個(gè)談判的羅建章先生回憶說，“當(dāng)時(shí)中國(guó)的國(guó)情與雀巢所熟悉的環(huán)境相差甚遠(yuǎn)，但為了在中國(guó)出售牛奶和咖啡，雀巢還是選擇了進(jìn)入中國(guó)，這是個(gè)冒險(xiǎn)的決策，因?yàn)樗缫殉隽水a(chǎn)品銷售的范疇，在某種程度上是在與中國(guó)的古老傳統(tǒng)進(jìn)行對(duì)抗”。
　　雀巢在1979年4月派員來中國(guó)討論合作事宜，1982年正式談判與中國(guó)的第一個(gè)合作項(xiàng)目：合資建立黑龍江雙城牛奶制品廠，但雙城工廠在八年之后才開始運(yùn)轉(zhuǎn)，期間經(jīng)歷了復(fù)雜的合資磨難。當(dāng)一切步入正軌時(shí)，奶源成了突出的難題：工廠供奶區(qū)奶產(chǎn)量低，質(zhì)量不高，為了解決奶的供應(yīng)問題，雀巢不得不從歐洲派來一支專家隊(duì)伍，不僅建立了一套鼓勵(lì)奶農(nóng)積極性的牛奶采集網(wǎng)絡(luò)和收購(gòu)制度，而且還向農(nóng)戶教授照顧奶牛的技術(shù)和采奶技術(shù)。 這在當(dāng)時(shí)是非常艱苦的事情，用雀巢瑞士公司的一種說法是，這比培養(yǎng)一個(gè)合格的工程師還難。
　　相比之下，雀巢咖啡進(jìn)入中國(guó)這個(gè)茶文化盛行的國(guó)家更是舉步維艱。1989年，在經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)一年半的艱苦談判后，東莞雀巢有限公司開始制造和銷售速溶咖啡及相關(guān)產(chǎn)品。在開始的時(shí)候雀巢無法獲得滿意的原料，當(dāng)時(shí)中國(guó)咖啡豆的種植既不得法又沒銷路，產(chǎn)量幾近于零。為了在中國(guó)建立起咖啡豆的本地貨源，雀巢只能再次耐心地幫助中國(guó)農(nóng)民種植咖啡豆，不僅保證每年收購(gòu)咖啡豆的總噸數(shù)，明文規(guī)定了咖啡豆收購(gòu)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和基價(jià)，付款方式和將產(chǎn)品運(yùn)往工廠的方法，還同意幫農(nóng)民支付咖啡種植貸款的利息，并且派資深農(nóng)藝師教授農(nóng)民種植技術(shù)。
　　羅建章說，看起來這確實(shí)是個(gè)吃力的方法，當(dāng)時(shí)存在一種爭(zhēng)論，本地化還是通過進(jìn)口渠道先占領(lǐng)市場(chǎng)？但交鋒始終不激烈，幾乎沒用多少時(shí)間，意見就統(tǒng)一了：堅(jiān)持不懈地本土化，這或許不是最聰明的方法，但雀巢今后的收益卻都建立在這個(gè)基礎(chǔ)上，過程很復(fù)雜，所幸結(jié)果還不錯(cuò)。當(dāng)雀巢以曲折的歷程進(jìn)入中國(guó)后，沒有多少人能預(yù)期它到底會(huì)給中國(guó)帶來什么。
　　雀巢的愿望
　　對(duì)多數(shù)公司而言，成功通常不會(huì)在第一年甚至前五年來到，雀巢在中國(guó)的實(shí)際做法看起來只是意味著成本的激增而無法看到切實(shí)收益，這與它在其他國(guó)家的情況略有不同，而且這種情景一直維持了十幾年的時(shí)間，即使如此，瑞士人依然堅(jiān)持著自己的笨拙。
　　在瓶裝水的利潤(rùn)被日漸認(rèn)可的情況下，早在1994年，雀巢就將水源定在天津薊縣盤山，但直到1997年，天津水廠才宣告建成，這3年時(shí)間雀巢都用來考察水源，在他們看來，穩(wěn)定、可靠的水源才是競(jìng)爭(zhēng)中最鋒利的武器，雀巢寧可在夯實(shí)基礎(chǔ)的階段多花一些時(shí)間也不愿意冒失前進(jìn)。此時(shí)，就連捷足先登的老對(duì)手法國(guó)達(dá)能也無法弄清楚雀巢的真意，他們把雀巢的做法評(píng)價(jià)為“特立獨(dú)行”。而現(xiàn)在，所有先前不被人理解的措施到了收獲的季節(jié)，中國(guó)區(qū)的業(yè)績(jī)以兩位數(shù)的幅度增長(zhǎng)，與此同時(shí)，雀巢的長(zhǎng)線計(jì)劃正變得清晰起來，在多數(shù)城市，“雀巢”的概念已經(jīng)融入了本地文化之中。
　　雀巢中國(guó)公司董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)穆勒表示，公司期望其贏得中國(guó)4－5億城市人口的青睞，在這個(gè)全球人口最為眾多的國(guó)家中，這將是一場(chǎng)艱巨的競(jìng)爭(zhēng)。
　　為了贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，瑞士人愿意把笨拙精神發(fā)揮到極致。公司設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的總部對(duì)生產(chǎn)工藝、品牌、質(zhì)量控制及主要原材料做出了嚴(yán)格的規(guī)定，而行政權(quán)基本屬于各國(guó)公司的主管，他們有權(quán)根據(jù)各國(guó)的要求，決定每種產(chǎn)品的最終形成，形成國(guó)際性經(jīng)營(yíng)和當(dāng)?shù)貒?guó)家經(jīng)營(yíng)之間的平衡，在給予各子公司高度自治的同時(shí)，公司又不斷促成他們之間的流動(dòng)性。為了迎合中國(guó)人的口味，雀巢甚至違反原則地進(jìn)入自己過去并不熟悉的領(lǐng)域，開發(fā)各種茶飲料和草藥類飲料，以攻克中國(guó)市場(chǎng)，而新推出的超過八個(gè)種類的冰琪淋，也是在其冰淇淋產(chǎn)品在中國(guó)上市兩年的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，研究開發(fā)出來的針對(duì)青少年顧客設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。去年底，雀巢在上海建立了研發(fā)中心，正是專門針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的口味進(jìn)行脫水烹調(diào)食品和營(yíng)養(yǎng)食品的研究和開發(fā)，許多人相信，其成功的配方可能是來自四川的胡椒和龍眼之類的純粹中國(guó)式的產(chǎn)品。
 

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