“封建余渣”的催悲
中國民營企業(yè)在20世紀80年代才開始出現(xiàn)，從誕生的那一天開始就一直在計劃經(jīng)濟的夾縫中艱難地行進。事實上，中國民營企業(yè)目前經(jīng)歷的過程恰似19世紀歐洲資本主義原始積累的過程，企業(yè)家的幼稚浮躁、勞資糾紛、市場發(fā)育不良、社會保障體系不健全，這些現(xiàn)象都跟19世紀的歐洲十分相似。
與西方國家相比，我們的起步整整落后了200年，與日本相比也落后了100年。民營企業(yè)存在的這些世界各國在工業(yè)化初期都發(fā)生過的狀況實屬正常，沒人能夠跨越歷史。別人走過的道路，我們一定要再走一遍。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，在民營企業(yè)賴以生存的這片土壤中，存在著太多的封建余渣，傳統(tǒng)和歷史文化的包袱沉重地壓在民營企業(yè)身上，讓它們不堪重負，于是不斷上演一幕又一幕倒閉悲劇。中國民營企業(yè)家大多來源于這么幾個部分：
第一，過去體制外的邊緣人士；
第二，農(nóng)民；
第三，個體戶；
第四，打工者；
第五，國營企業(yè)下海者。
    他們有一個共同的特征：自身素質(zhì)不高，大多未受過高等教育，都是半路出家，經(jīng)營企業(yè)并沒有一套企業(yè)管理經(jīng)驗和成熟的管理思想，身上的草莽氣質(zhì)和農(nóng)民觀念多于企業(yè)家氣質(zhì)。
從某種意義上講，大部分中國企業(yè)主不是真正的企業(yè)家，只是商人、淘金者，心中充滿發(fā)財夢，不遵守商業(yè)規(guī)則，不惜一切達到目的。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，他們的思維模式和行為方式仍然停留在若干年前剛發(fā)跡時的那種狀態(tài)。在他們的頭腦中，少有諸如企業(yè)文化、科學管理結(jié)構(gòu)、規(guī)范化程序化管理的概念。他們最大的優(yōu)點只是在于善于把握商機，然后大膽切入，淘到第一桶黃金。
然而, 他們有著一種全世界各民族都少有的對財富的攫取精神，有著一種超常的求富動力。正因為如此，在中國改革開放30余年中，以全世界各國從未見過的速度產(chǎn)生了如此多的“公司”和“集團”，比起北歐國家那種悠閑滿足、一心追求享受的社會風氣，中國人的奮斗精神恐怕只有他們工業(yè)革命時期勤奮的祖先才能相比。他們是天生的市場精英，有著超常敏銳的商業(yè)嗅覺和非凡的營銷天才；他們有著一種強烈的財富創(chuàng)造欲望；他們異常敬業(yè)，為了開拓市場、融資、資本運作和營銷策劃而孜孜不倦；他們有著難以想象的韌性，不怕失敗、嘔心瀝血、百折不撓，想盡一切辦法去接近他們心中那個偉大的目標。
從南非開普敦地攤市場上的江蘇小販到西班牙馬德里街邊店鋪里的浙江商販，再到莫斯科中國商城的溫州鞋商，從他們頑強奮斗的艱辛足跡中，從他們那一雙充滿希望的眼眸中，全世界都能感受到一種華人獨有的、頑強的財富追求精神。除了猶太人之外，這種精神在全世界再無其他民族敢比。
大部分中國企業(yè)主同時也存在著以下這些缺陷：
首先，對計劃、組織、運籌有著一種天生的欠缺，不乏動員能力，但卻缺乏組織能力；對現(xiàn)代企業(yè)賴以生存的根本要素（規(guī)則、程序、標準）少有概念，對企業(yè)的體制、機制、體系認識不多；清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，大部分中國企業(yè)主更多的是商人而不是企業(yè)家，是生意人而不是實業(yè)家；他們是天生的孤膽英雄，像佐羅那樣獨自一人拿著利劍去迎戰(zhàn)敵人，但卻不善于利用下屬的智慧和熱情去經(jīng)營企業(yè)；他們有著太強的個人表現(xiàn)欲和自我中心意識。
其次，大部分中國企業(yè)主的文化程度不高。我輔導的其中一家溫州公司，創(chuàng)辦于1993年，有4位老板，經(jīng)過五年的發(fā)展，到1998年時年銷售額從創(chuàng)業(yè)初期的200萬元上升到5000萬元，但是，在接下來的10年中，年銷售額卻一直徘徊在5000萬元左右，2008年銷售額僅為4200萬元。老板們常常問我這樣一個問題，“為什么我們這幾年總是做不大？”我回答：在于4位老板文化底蘊的局限性，文化含量有多大，企業(yè)也就只能夠做到多大，溫州甚或整個中國企業(yè)大都如此！
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，大部分中國企業(yè)主的思維方式不成熟，不用純企業(yè)家的眼光去看待問題，不用純企業(yè)的辦法去處理問題，總是把自己看成是軍事家，當成是孫武或隆美爾，總是用戰(zhàn)爭手段來解決問題。他們成長在硝煙剛剛散去不久的年代，耳濡目染的大多是戰(zhàn)爭故事片和戰(zhàn)爭小說，很多人都有著像創(chuàng)維公司總裁黃宏生那樣的戰(zhàn)爭情結(jié)，一旦經(jīng)營企業(yè)，就不由自主地把企業(yè)當成自己的坦克集團軍，把競爭者當成納粹軍隊，把市場當成諾曼底和滑鐵盧，把經(jīng)營運作當成淮海戰(zhàn)役和朝鮮戰(zhàn)爭。而戰(zhàn)爭原則強調(diào)的是欺騙敵人、兵不厭詐、是殘酷消滅和無情打擊，而絕非是基督教原則和人文關(guān)懷。他們把戰(zhàn)爭原則用于所有的對象——競爭對手、消費者、供應商、客戶，甚至企業(yè)內(nèi)部的員工。由于對方被當成了敵人，對方也把他們當成敵人。于是，在一場又一場戰(zhàn)爭下來之后，他們被自己和無數(shù)的敵人折騰得精疲力竭，最后陷入倒閉破產(chǎn)。
從20世紀80年代開始，就有一大批 “司令”和“軍長”式的民營企業(yè)家開始了一場又一場激情燃燒的戰(zhàn)爭，中國民營企業(yè)在戰(zhàn)爭中不斷地犧牲流血，被敵人消滅，而不是消滅敵人。在這個激情奔騰的年代，民營企業(yè)家的幼稚沖動、自大狂、戰(zhàn)爭欲在這里盡情發(fā)揮，但卻不斷英勇地倒下。這場戰(zhàn)爭還會持續(xù)很多年，直到有一天當這些“將軍”們打得筋疲力盡、打剩最后一個士兵的時候，才會突然發(fā)現(xiàn)這樣一個道理：這本是一場根本不值得去打的戰(zhàn)爭，當初完全可以通過和平方式來解決，這時才會偃旗息鼓，開始冷靜地思考如何采用和平方式來解決。只有到這個時候，中國民營企業(yè)才會真正走向成熟，然而這個時候恐怕不會那么容易到來，恐怕還需要30年或50年。
中國經(jīng)濟的快速增長與民營企業(yè)財富的快速積累，離不開制度解放帶來的政策空間以及市場開放造就的市場空間，但根本上是靠人的主觀努力才形成今日之格局。中國人的勤奮、吃苦、強烈地追求財富的精神乃是財富增長的本源動力。這種精神使中國企業(yè)，尤其是形成“中國制造”鮮明特色的民營制造企業(yè)，在與全球范圍內(nèi)其它國家企業(yè)的競爭中取得了明顯的成本和速度優(yōu)勢。但是，伴隨一代企業(yè)家的原始資本積累已經(jīng)初步完成，人們對企業(yè)的使命與價值觀問題的思考卻才剛剛開始。辦企業(yè)究竟是為了什么？除了勤奮、努力、節(jié)儉之外，還有哪些精神因素能夠長遠地支撐企業(yè)不斷做大、做強、做久？民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級究竟轉(zhuǎn)什么、升什么？民企治理專家曾水良認為，上述這十項轉(zhuǎn)型升級內(nèi)容只不過是事物的表象，表象背后是本質(zhì)（參見《曾水良：中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級之痛》）。事實上，民企轉(zhuǎn)型升級本質(zhì)上改的是一種文化，是革除掉過去那種以傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會文化、市儈意識為取向的模式，代之以現(xiàn)代工業(yè)社會和信息社會的先進文化模式。
民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的實質(zhì)是在企業(yè)中注入一種現(xiàn)代理性精神，是以程序化、規(guī)則化、社會化和現(xiàn)代化去取代民企與生俱來的家族化、個人化、神秘莫測化、感性化和原始化。轉(zhuǎn)型升級后的企業(yè)中, 個人背景和出身不再是具有影響力的因素，唯一起決定作用的是正式的職務和標準的工作程序，“人”和“老板”的作用已經(jīng)退居其次，在企業(yè)中真正發(fā)揮作用的是科學的組織架構(gòu)、被嚴格執(zhí)行的工作職責和正常的現(xiàn)代化組織管理運籌。
要掌握這些辦法并不困難，企業(yè)界人士對改造民營企業(yè)的這些辦法心知肚明，可以說再無需向任何人討教。但是，當今民營企業(yè)真正困難的是把這些具體措施全部落實到位，頂著巨大的壓力、阻力和浴火重生、鳳凰涅~"之痛苦，堅持、堅定的把這些舉措持之以恒下去！





第二篇、“二元化”之痛
中國是一個以農(nóng)民為主體的國家，市場經(jīng)濟和工業(yè)化的確立只是30余年的事情，在幾百萬家中國本土企業(yè)中，雖然也有海爾和聯(lián)想這樣的國際化企業(yè)，但是，更多的本土企業(yè)仍然是一種草根和草莽式管理模式，帶著濃厚的農(nóng)耕文化氣味。家族化、個人經(jīng)驗化、個人直覺化、粗放化、簡陋化、主觀化仍然是絕大部分中國本土企業(yè)的主旋律。95%以上的中國本土企業(yè)仍處在歐洲工業(yè)革命之后到泰勒革命之前的資本原始積累時期的管理狀況，這是中國本土企業(yè)的實際情況，短時間內(nèi)誰也改變不了。
中國本土企業(yè)發(fā)展起步僅30余年時間，而西方企業(yè)在工業(yè)革命后發(fā)展經(jīng)過了整200年時間，30年與200年，兩個數(shù)字完全不成比例。在漫長的200年歲月里，西方企業(yè)有充分時間解決企業(yè)內(nèi)部的各種基礎管理問題，其內(nèi)功已經(jīng)達到十分強悍的程度。而中國本土企業(yè)從1977面才開始真正起步，帶著沉重的歷史包袱、帶著濃厚的計劃經(jīng)濟色彩、帶著濃濃的農(nóng)業(yè)文化痕跡：我們踉踉蹌蹌、步履蹣跚地走向國際經(jīng)濟大潮。
進入21世紀，越來越多的中國企業(yè)進入“轉(zhuǎn)型升級期”。在轉(zhuǎn)型升級過程中，企業(yè)經(jīng)受陣痛，逐漸向規(guī)范化、國際化模式靠近。西方企業(yè)所走過的200年工業(yè)化之路，我們從1977年開始，僅僅只走了30余年。
轉(zhuǎn)型升級動力來自于外界壓力，也來自于自身的先天不足。“中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級陣痛現(xiàn)象”-中西企業(yè)“二元化”格局已成為中國市場經(jīng)濟進程中一個普遍的規(guī)律。
中西企業(yè)的速度相差200年時間，兩者完全不在一個量級上。從一開始，中國本土企業(yè)就處在一種巨大的劣勢中“二元化”格局；那就是——中國企業(yè)與西方企業(yè)及國際經(jīng)濟現(xiàn)階段發(fā)展是同步的，但是，中國企業(yè)歷史與西方企業(yè)及國際經(jīng)濟歷史的發(fā)展是不同步的。中國企業(yè)與西方企業(yè)及國際經(jīng)濟存在著一種天然的不協(xié)調(diào)。
于是，大轉(zhuǎn)型期中企轉(zhuǎn)型升級中國本土企業(yè)便立即陷入了這樣一種險境：
一方面，西方企業(yè)和國際社會不會因為與我們的“歷史不平衡關(guān)系”而采取一種寬厚的標準和規(guī)則來對待我們，不會因為我們的發(fā)展晚了200年而格外體恤我們。我們必須適應和達成西方社會經(jīng)過200歷練之后形成的各種標準和要求。我們必須迅速融入國際經(jīng)濟的大潮中，學會掌握一整套對我們高不可攀的規(guī)則和范式；
另一方面，由于存在著200年理論差距，我們的基礎十分薄弱，由于國際化融合作用，這200年的理論差距到今天只有100年的實際差距。今天中國大部分本土企業(yè)相當于美國企業(yè)1905年的管理水平，也就是說，中華土地上幾百萬家處在1905年美國企業(yè)管理水平上的本土企業(yè)必須與2007年的西方企業(yè)展開全面競爭，且所有競爭規(guī)則和手段都是后者制定的。在競爭展開之前，我們就已經(jīng)處于一種敗勢和險境之中。這就是中國本土企業(yè)頻頻破產(chǎn)倒閉的主要原因。
對于這種敗勢和險境，只有極小一部分中國企業(yè)家意識到了，如張瑞敏、柳傳志、任正非、李東生。意識到這種敗勢和險境的中國企業(yè)一方面積極參與國際大潮的競爭，一方面奮力追趕100年的歷史時空差距，力爭在盡可能短的時間內(nèi)盡快縮短100年的時空差距，但是，這種由先知先覺者領導的企業(yè)在中國本土企業(yè)中的數(shù)量極少,大約只占5-10%，而90-95%的本土企業(yè)領導人仍未充分認識到“二元化”的險境，仍處在一種觀念“草根與草莽式”混沌的狀態(tài)之中。
大轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級面臨最大的險境就是這種“二元化”格局，國際社會和西方企業(yè)不會給充足的時間讓我們夯實基礎管理提升，西方企業(yè)沒有這個騎士風度。我們現(xiàn)在就面臨著高標準、高難度的國際市場統(tǒng)一標準和規(guī)則。無論我們的內(nèi)功和基礎是否跟得上，這種規(guī)則都不會改變。
大轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的當務之急就是迅速破解我們與西方企業(yè)和國際經(jīng)濟存在的“二元化”關(guān)系，在20一30年時間內(nèi)夯實西方企業(yè)用了200年時間才夯實的管理基礎，然后迅速跟上國際化經(jīng)濟大潮。這一點并非遙不可及，韓國企業(yè)的起步與我們幾乎一樣，甚至于比我們更差，在50年前，韓國與西方社會也存在著同樣的“二元化”關(guān)系，但是，如今韓國已步入現(xiàn)代化發(fā)達國家行列。中國臺灣省的情況與韓國幾乎一樣，且臺灣的經(jīng)濟發(fā)展比韓國更好。
事實上，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，當前中國企業(yè)實行科學管理面臨更多的是一種文化斗爭。人類歷史的發(fā)展經(jīng)過了這樣幾次文化斗爭——游牧文化與農(nóng)耕文化的斗爭，農(nóng)耕文化與工業(yè)文化的斗爭，工業(yè)文化與現(xiàn)代人文文化的斗爭。每一次斗爭都是一種更高層次的轉(zhuǎn)型，都是人類自身的一種進步。當今中國本土企業(yè)所面臨的并不是西方企業(yè)面臨的那種工業(yè)文化與現(xiàn)代人文文化的斗爭，而是農(nóng)耕文化與工業(yè)文化的斗爭，中國本土企業(yè)現(xiàn)階段所要克服的主要對象并不是大工業(yè)機械化生產(chǎn)方式所帶來的人性的喪失，而是農(nóng)耕文化的那種散漫、落后、愚味、混沌的原始狀態(tài)。原因很簡單，我們剛剛從“遠古”走來，渾身上下還帶著濃濃的刀耕火種所留下的腥酸氣味。大轉(zhuǎn)型期中企轉(zhuǎn)型升級的當務之急是消除這種腥酸氣味。 
 

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