企業(yè)提供好的環(huán)境、好的待遇、好的薪酬、好的培訓(xùn)制度和好的管理機制，堅持公平、公正、公開，企業(yè)里的整個氛圍都是好的，是不是這樣的企業(yè)就能夠獲得員工的心了？不盡然。德魯克否定了我的這種想法。他認為，員工滿意并不代表顧客滿意。我們通常會認為，只要員工滿意的話，他們一定會讓顧客滿意，但是德魯克認為，即使員工滿意，也不見得會持久。不可能企業(yè)做的每一件事情員工都滿意，一定會有矛盾，一定會有利益發(fā)生沖突的情況出現(xiàn)。那如果利益發(fā)生了沖突，該怎么辦呢？在我的《德魯克談企業(yè)管理》一書中，我拿籃球明星“小蟲”羅德曼來說明一個組織應(yīng)該如何培養(yǎng)員工的責(zé)任感、榮譽感和使命感。

各位都知道微軟公司，它的總裁是比爾·蓋茨先生。大家都認為這家公司很棒，前些年，只要得知自己能夠進入微軟公司的人，都好像是中了彩票一樣，高興得不得了?？墒俏腋嬖V各位，在美國的500強企業(yè)里面，無論是從福利、薪酬，還是從其他的方面來排名，微軟都沒有進入前25名。從這個例子中可以看出，企業(yè)并不一定需要有最好的待遇，就可以建立很強的員工向心力。我覺得，這是微軟成功的關(guān)鍵之一。

德魯克說：“關(guān)鍵不在于員工滿不滿意，關(guān)鍵是他們能不能承擔(dān)責(zé)任。如果員工愿意承擔(dān)責(zé)任，他們的滿意才有意義。如果員工不能承擔(dān)責(zé)任，只是一味地要求公司給予，只不過是想從公司不斷地獲取更大的利益、更大的福利，這就是有問題的。”我們現(xiàn)在常?？吹降那闆r是什么？企業(yè)的營業(yè)額不斷上升，但是利潤卻在下滑。如果企業(yè)為了讓員工滿意，是不是需要撥出更多的利潤分給員工呢？如果這樣做的話，那企業(yè)的成本怎么辦呢？所以，企業(yè)不是要讓員工滿意，而是要讓員工能有責(zé)任感、榮譽感和強烈的使命感。

如何做到讓員工有責(zé)任感、榮譽感和強烈的使命感呢？德魯克提出來一種方法，我認為非常好，而且我把他提出來的方法應(yīng)用在了企業(yè)管理上，果然產(chǎn)生了奇妙的效果。德魯克認為，如果企業(yè)想讓員工有責(zé)任感、榮譽感和強烈的使命感，要做到四個方面。

第一，讓員工有高度的自我期許。也就是說，要讓員工用高的績效標準來要求自己。那什么是高的績效標準呢？德魯克說，不能因為員工今天達到了目標，明天的標準就差不多停在那里了，要提高目標。為什么要提高目標呢？因為員工的能力提升了，企業(yè)也有所發(fā)展了，所以，讓員工充分認同企業(yè)的目標，讓員工用高標準要求自己，讓員工真正能夠發(fā)自內(nèi)心地愿意付出，愿意做出貢獻，這是很重要的。

這里舉一個例子。當年NBA的公牛隊里有一個人，別人看他很不順眼，但是我很欣賞他，他叫羅德曼，綽號“小蟲”。羅德曼滿頭紅發(fā)，還穿奇裝異服，可是他有一個天大的本領(lǐng)是沒有人能比的，就是抓籃板球。他第一天到公牛隊報到時候，他的教練就告訴他說：“在這里，你唯一要做的只有一件事情。”他問：“什么事？”教練說：“每一場比賽你都要抓下來15個籃板球，只要你能抓下來15個籃板球就可以了。你能得幾分我不管，你得零分也沒有關(guān)系，但是你要記住，一定要抓下來15個籃板球。”就這樣，他練就了抓籃板球的好功夫。

各位知道，如果籃球撞到籃板上再彈回來的時候，很多高個子的隊員，像姚明，手一伸就接到了?？墒?，當這些高個子的隊員要接住籃球的時候，你們知道羅德曼是怎么做的嗎？他就跳起來，用頭把籃球往上頂了一下，這樣別人就接不著了?？墒窃诨@球又落下來的時候，他就又跳起來，把球接住了?？戳撕芏啻我院?，我發(fā)現(xiàn)他的這個功夫真是厲害，讓我覺得這個人還是蠻有智慧的。通常來說，人的膝蓋一定要彎曲才能跳起來，但羅德曼不是，當他起跳的時候，他的膝蓋是不彎曲的。當球第二次落下來的時候，別的高個子的隊員正在屈膝準備跳起來搶球，他已經(jīng)蹬地跳起了。因為他的膝蓋沒有彎曲，所以他跳起來的時候就比別人稍稍早了一點兒，這樣，他就比別人早接到了球。

羅德曼抓籃板球的本領(lǐng)特別高，對公牛隊贏得比賽起到了很大的作用，這是羅德曼的真本領(lǐng)，也是他了不起的地方。有的人可能以為，不過是15個籃板球罷了，可是各位想想看，如果這15個球都投進去的話，那就至少是30分，所以是很恐怖的。如果投的都是3分球，那就更不得了了。

羅德曼的這個例子告訴了我們決勝的關(guān)鍵在哪里。決勝的關(guān)鍵可能就在一個人的身上，所以不要看員工不順眼，要幫助員工完成任務(wù)。如果員工完成了任務(wù)，在工作中獲得了成就感，他會用更高的績效標準去要求自己，這樣，員工才可能有向心力、凝聚力。就像有人問邁克爾·喬丹，問他某一場球打得怎么樣。他說：“我打得不好，因為我沒有拿到30分。”喬丹的意思是說，雖然球隊贏球了，但是他沒有達到自己的目標。也就是說，一個真正對自我高標準要求的人才有可能提升自己的能力，他才會有更大的動力去追求更高的目標。

在企業(yè)中，在處理人事問題方面，經(jīng)營者要在領(lǐng)導(dǎo)上多下工夫。領(lǐng)導(dǎo)和管理有什么不一樣呢？“領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，管理者正確地做事。”這是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)大師本尼斯說過的話。所謂“做正確的事”，就是要正確制訂企業(yè)的戰(zhàn)略，合理安排企業(yè)中的人員。如果企業(yè)能夠?qū)T工安排妥當，而且真正協(xié)助他們做更對、更好的事情，“幫助員工有所表現(xiàn)”會有助于員工有好的績效?？磫T工的表現(xiàn)，就可以知道他們對企業(yè)是否有向心力，是否有意愿去完成工作。有一個公式，員工的績效等于員工的能力乘以員工工作的意愿。從某種程度上說，員工工作的意愿就代表了員工對企業(yè)的向心力。對于評價員工來說，向心力是最重要的衡量標準之一。如果員工很有意愿要做一件事情，就比較有可能會做好。

第二，要讓員工適才適所，要將員工放在正確的位置上。也就是說，有了好的員工之后，企業(yè)還要能夠正確安排他們。像我剛剛講到的“小蟲”羅德曼，教練就是將他放對位置了。假如教練讓他去得分，那還不如讓他去撞墻算了，因為他做不到，因為他連球都投不準。他的投球水平真的很糟，可是從這個例子里我們就可以看出來，羅德曼能不能投球得分并不重要，重要的是他能夠搶籃板球，這才是關(guān)鍵。將企業(yè)中的每一個人都安排在正確的位置上以后，就會慢慢發(fā)現(xiàn)，每一個人的長處都能得以發(fā)揮了，每一個人都能將他的才華發(fā)揮得淋漓盡致。

各位想想，為什么NBA球賽會令人著迷？為什么會有那么多的NBA球迷？這是很值得研究的，我也花了很長一段時間研究NBA的運作模式，所以我常常和人開玩笑說：“如果有一天我能成為NBA的某一支球隊的教練，我一樣可以做得很好。”如果我當教練，我的優(yōu)勢是什么？我的優(yōu)勢就是，我已經(jīng)掌握當一個好教練的訣竅了，就是要能夠發(fā)現(xiàn)人才，能夠知人善任。

對于企業(yè)管理來說，管人是錯的，管事是對的。按照德魯克的思維，企業(yè)管理從頭到尾都是以事為核心，旨在建立以績效為核心的動態(tài)的觀念。如果能夠?qū)⑷朔艑ξ恢?，人就能夠做對事情。而且，企業(yè)的管理者要知道怎么樣才能讓員工越做越好，而不至于現(xiàn)在做好了，下一次就做不好了。另外，企業(yè)的管理者還要考慮到員工有沒有辦法繼續(xù)進步，要用心安排員工，發(fā)揮員工的長處。

第三，要幫助員工建立自信。就像羅德曼的教練一樣，如果他看到羅德曼傳球傳得很爛，就不訓(xùn)練他了，看到他投籃投得不準，也不想要他了，那羅德曼就不會有后來的成就。這個教練只關(guān)注了一點，就是羅德曼的搶籃板球的能力，并讓他在這個方面建立了信心，具有了很高的能力。

對于員工，不要認為可以向他們提出所有的要求。同樣，在和別人交往的時候，也不能東要求、西要求，不顧別人的情況。我看到很多的人，認為自己是上司、老板，就可以隨便要求下屬做任何的事情，以為一個員工做對了一件事情，就意味著以后所有的事情都可以做，也都可以做好。這怎么可能呢？員工又不是萬能的神?？v然員工是萬能的神，這樣要求員工也不太好。如果上司一味地這樣要求下屬，不僅達不到自己的目標，也會讓下屬無法面對，最終各奔前程。

最后一點，要培養(yǎng)每一個員工的視野。要讓每一個員工在思想上都能夠有管理者、CEO的思想高度。為什么呢？比如，羅德曼能夠每場搶下來至少15個籃板球，這證明了什么？證明了他是以教練的思維為出發(fā)點來思考問題的。他是以教練的目標為自己的目標，把教練的要求當作自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，并做出他最大的貢獻，這是對的。當然，教練的眼光、視野和愿景也要能夠不斷地提升。

羅德曼的個子沒有別人高，這告訴我們，一個人的高矮不重要，重要是腦袋，重要的是一顆心。到底心跟腦有沒有合一？有的人心跟腦是分離的、分裂的，那糟糕了，腦袋到哪里，心不到哪里，這樣不行，無法做好。使員工有向心力，基本上就是要培養(yǎng)員工的責(zé)任感、榮譽感和使命感，只要這三樣?xùn)|西能夠三位一體、三合一，就會讓員工愿意工作。

本文摘自詹文明著《德魯克談企業(yè)管理》

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