現(xiàn)代企業(yè)都非常注重溝通，既重視外部的溝通，更重視與內(nèi)部員工的溝通。溝通才有凝聚力。以下是一些值得借鑒的好做法：
講故事。
波音公司在１９９４年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請(qǐng)高級(jí)經(jīng)理們到自己的家中共進(jìn)晚餐，然后在屋外圍著個(gè)大火坑講述有關(guān)波音的故事?？档险?qǐng)這些經(jīng)理們把不好的故事寫(xiě)下來(lái)扔到火里燒掉，以此埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，以此鼓舞士氣。

聊天。
奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長(zhǎng)期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的深深愛(ài)戴。他有１／３的時(shí)間在豐田城里度過(guò)，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另有１／３的時(shí)間用來(lái)走訪５０００名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。

解除后顧之憂。
某航空公司總裁凱勒爾了解到員工最大的擔(dān)心是失業(yè)，因?yàn)楹芏嗪娇展径际峭緯r(shí)大量招人，在淡季時(shí)辭退員工。凱勒爾上任后宣布永不裁員。他認(rèn)為不解除員工的后顧之憂，員工就沒(méi)有安全感和忠誠(chéng)心。從此，該公司以淡季為標(biāo)準(zhǔn)配備人員，當(dāng)旺季到來(lái)時(shí)，所有員工都會(huì)毫無(wú)怨言地加班加點(diǎn)。

幫員工制訂發(fā)展計(jì)劃。
愛(ài)立信是一個(gè)“百年老店”，每年公司的員工都會(huì)有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理的個(gè)人面談時(shí)間，在上級(jí)的幫助下制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，以跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至超越公司發(fā)展步伐。

鼓勵(lì)越級(jí)報(bào)告。
在惠普公司，總裁的辦公室從來(lái)沒(méi)有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問(wèn)題時(shí)，可以直接提出，還可越級(jí)反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時(shí)，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對(duì)抗和內(nèi)訌。

動(dòng)員員工參與決策。
福特公司每年都要制訂一個(gè)全年的“員工參與計(jì)劃”。動(dòng)員員工參與企業(yè)管理。此舉引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的“知遇之恩”，員工投入感、合作性不斷提高，合理化建議越來(lái)越多，生產(chǎn)成本大大減少。

返聘被辭退的員工。
日本三洋公司，曾經(jīng)購(gòu)買美國(guó)弗里斯特市電視機(jī)廠，日本管理人員到達(dá)弗里斯特市后，不去社會(huì)上公開(kāi)招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過(guò)，而眼下仍失業(yè)的工人。只要工作態(tài)度好、技術(shù)上沒(méi)問(wèn)題，廠方都?xì)g迎他們回來(lái)應(yīng)聘。

培養(yǎng)自豪感。
美國(guó)思科公司創(chuàng)業(yè)時(shí)，工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購(gòu)進(jìn)一些小物品如帽子，給參與某些項(xiàng)目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺(jué)得工作有附加值。當(dāng)外人問(wèn)該公司的員工：“你在思科公司的工作怎么樣？”員工都會(huì)自豪地說(shuō)，“工資很低，但經(jīng)常會(huì)發(fā)些東西。” 口頭表?yè)P(yáng)。表?yè)P(yáng)被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵(lì)辦法。日本松下集團(tuán)，很注意表?yè)P(yáng)人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當(dāng)面碰上進(jìn)步快或表現(xiàn)好的員工，他會(huì)立即給予口頭表?yè)P(yáng)，如果不在現(xiàn)場(chǎng)，松下還會(huì)親自打電話表?yè)P(yáng)下屬。

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