專(zhuān)訪宜家IKEA中國(guó)人力資源經(jīng)理 常揚(yáng)先生
　　宜家是擁有工業(yè)集團(tuán)、采購(gòu)、零售、產(chǎn)品系列和分銷(xiāo)等組織機(jī)構(gòu)的集團(tuán)企業(yè)，目前總共有203家商場(chǎng)分布于32個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其中，宜家集團(tuán)在23個(gè)國(guó)家獨(dú)自擁有180家商場(chǎng)(截至2004年10月)。宜家集團(tuán)2004財(cái)政年度(2003年9月1日-2004年8月31日)銷(xiāo)售額為128億歐元(約1170億瑞典克朗)。宜家集團(tuán)在44個(gè)國(guó)家總共擁有84,000名員工，其中亞洲和澳大利亞地區(qū)員工數(shù)量為3000人。目前中國(guó)地區(qū)員工人數(shù)為700多人。
　　HR管理世界：宜家在選人時(shí)的信條和原則是什么？
　　常揚(yáng)：首先，宜家對(duì)人的初衷和看法是，所有人都想把事情做得更好，學(xué)習(xí)更多的東西，做出更多貢獻(xiàn)，并得到肯定與贊賞。這一基本的信念是宜家所有管理工作的基礎(chǔ)。我們也是本著這種信念招人、選人。如果宜家不是本著這種信念，那我們與員工之間可能信任和分享少，而監(jiān)督和檢查多。也正是因?yàn)檫@種信念，所以我們很在乎員工的工作崗位與其自身興趣和意愿是否緊密結(jié)合。
　　宜家的招聘流程和周期可能比較長(zhǎng)，以關(guān)鍵崗位員工的招聘為例，宜家的同事、上級(jí)和下級(jí)都會(huì)從各個(gè)角度向候選者介紹宜家的各種情況、崗位期望，讓候選人對(duì)宜家有更多的了解。
　　宜家對(duì)不同崗位不同層級(jí)的候選人也有著清晰的要求，但并不意味著候選人必須在各方面完全達(dá)到要求，我們關(guān)注候選人在這些要求所達(dá)到的程度和方式。比如，招聘主管時(shí)，宜家首先希望候選人在領(lǐng)導(dǎo)力的方式方面是符合宜家的價(jià)值觀與方式的。因?yàn)橹鞴苓@個(gè)職位本身是由主管的上級(jí)來(lái)授命的，但領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的獲得，則是通過(guò)主管的下屬與同事的認(rèn)同給予的，是爭(zhēng)取得來(lái)的。所以，宜家在選人的時(shí)候會(huì)考察候選人的領(lǐng)導(dǎo)方式。此外，我們也要考察候選人作長(zhǎng)期計(jì)劃、戰(zhàn)略策略制定、計(jì)劃項(xiàng)目制定、變化管理的方式方法等。
　　第二，宜家會(huì)考察候選人對(duì)業(yè)務(wù)的感知程度。這里所說(shuō)的業(yè)務(wù)感知不完全指候選人對(duì)家居行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和理解，還包括候選人對(duì)商業(yè)的敏感程度。比如候選人對(duì)數(shù)字的敏感程度，如何將自己的想法結(jié)構(gòu)化，如何收集、分析各種信息，從而如何得出結(jié)論、給出建議或者做出決策。
　　第三，宜家關(guān)注候選人個(gè)人價(jià)值觀與宜家核心價(jià)值觀之間的異同。比如我們關(guān)注候選人的道德觀、信念和堅(jiān)持。宜家的員工應(yīng)該是關(guān)心客戶和同事，勤奮，愿意不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步的人。
　　HR管理世界：那么宜家認(rèn)為在管理人員和普通員工的管理上是否需要區(qū)別對(duì)待？
　　常揚(yáng)：從基本方面來(lái)說(shuō)，比如價(jià)值觀和原則等方面，我們對(duì)管理人員和普通員工的要求維度和要求程度是一致的。
　　但員工處于不同階段，宜家對(duì)他們的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名剛剛參加工作的員工，宜家會(huì)給予他們多一些指導(dǎo)意見(jiàn)，告訴他們?cè)撟鲂┦裁?，怎么做，與他們分享知識(shí)，幫助他們建立知識(shí)結(jié)構(gòu)。但隨著他們的進(jìn)步和成熟，宜家會(huì)賦予他們更多的責(zé)任、任務(wù)，給予他們更多自主和決策空間，授權(quán)他們。
　　另外，從衡量角度來(lái)說(shuō)，宜家對(duì)不同崗位和不同層級(jí)員工的要求也不同。比如對(duì)普通員工而言，宜家可能更關(guān)注他們關(guān)注細(xì)節(jié)，對(duì)工作和行為的承諾和做決定的情況。
　　總之，一個(gè)公司越能靈活面對(duì)員工的不同情況，就越能調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，也越能發(fā)揮他們的潛力。宜家每年的員工意見(jiàn)調(diào)查顯示，我們的員工認(rèn)為公司能提供大家很多機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、發(fā)展、發(fā)揮創(chuàng)造性。而對(duì)于宜家而言，我們很愿意也很積極為有能力有意愿發(fā)展的員工提供各種學(xué)習(xí)、發(fā)展的機(jī)會(huì)。
　　HR管理世界：宜家很注重員工激勵(lì)，但宜家的組織結(jié)構(gòu)比較扁平化。如何在沒(méi)有太豐富的職位晉升空間的情況下激勵(lì)員工不斷發(fā)展和迎接挑戰(zhàn)？
　　常揚(yáng)：我認(rèn)為，職位提升的本質(zhì)之一是，離決策中心的距離更近，能承擔(dān)更多新的責(zé)任。目前宜家有2家商場(chǎng)，還有采購(gòu)、分銷(xiāo)和貿(mào)易公司等其他組織機(jī)構(gòu)，有700多名員工，每個(gè)公司發(fā)展的速度相對(duì)而言都很快。另外，我們近年會(huì)在北京、成都、深圳等地陸續(xù)開(kāi)店，而我們所有職位空缺信息都會(huì)先在內(nèi)部公布，加上宜家又非常重視人才本地化，因此對(duì)所有員工而言，職位上的晉升與發(fā)展空間是很大的。隨著員工責(zé)任的變化，他們決策的機(jī)會(huì)也在增加。
　　另一方面，即使是在同一職位上，工作比較穩(wěn)定時(shí)，員工依然可以感受到不同的挑戰(zhàn)。比如員工面對(duì)的客戶、情境是不同的。前一段時(shí)間，我們項(xiàng)目部有員工提出，他覺(jué)得想學(xué)些新的東西，那么他可以申請(qǐng)到瑞典的項(xiàng)目部，參與全球不同宜家商場(chǎng)的項(xiàng)目工作。他可能在全球各地做上3到5年項(xiàng)目工作再回來(lái)，而公司也非常愿意提供給他們這樣的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)。所以，宜家的員工可以提出新的任務(wù)要求，承擔(dān)更多責(zé)任。即使工作崗位不變，員工參與決策的程度也在變，他們的學(xué)習(xí)和發(fā)展也依然在繼續(xù)。
　　當(dāng)然，這樣的一種學(xué)習(xí)與發(fā)展的觀念需要通過(guò)溝通和教育來(lái)強(qiáng)化。比如在招聘人員的時(shí)候，我們會(huì)考察候選人的動(dòng)機(jī)，如果他只是為了職位上的提升，賺更多的錢(qián)，那宜家可能不太適合他，盡管職位晉升也是一種提升方式。
　　宜家相信，員工發(fā)展的主要?jiǎng)恿υ谟?，每個(gè)人都需要學(xué)習(xí)更多東西，一名員工離職的原因之一，大抵就在于無(wú)法學(xué)習(xí)更多的東西，或者他想學(xué)新的東西。而從中國(guó)目前的發(fā)展情況來(lái)說(shuō)，中國(guó)人都希望有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，有更多累計(jì)經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，這和工資收入并不是那么直接相關(guān)。而在歐洲，歐洲人的生活很安逸舒適，享受高福利，管理人員和核心員工的收入幾乎沒(méi)什么差距，如果不是因?yàn)樵敢鈱W(xué)習(xí)和發(fā)展自我，他們的工作動(dòng)機(jī)也許就不那么強(qiáng)烈了。
　　HR管理世界：您剛才也談到宜家很注重人才本地化。能否談?wù)勔思沂侨绾卧谌瞬疟镜鼗耐瑫r(shí)培養(yǎng)和發(fā)展員工全球化的視野與能力的？
　　常揚(yáng)：第一，宜家擁有非常豐富的資源。許多外籍員工在宜家的工作時(shí)間在10年以上，在歐洲，我們有些員工在宜家的工作時(shí)間超過(guò)了30年，因此，宜家的人員流動(dòng)率是比較低的。而這些員工擁有很多值得轉(zhuǎn)化給新員工的經(jīng)驗(yàn)。
　　第二，宜家在家居行業(yè)擁有60年歷史，公司也記錄下很多案例，員工可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)學(xué)習(xí)相關(guān)專(zhuān)業(yè)和感興趣的案例。
　　第三，宜家還給員工提供很多學(xué)習(xí)借鑒的機(jī)會(huì)，我們認(rèn)為員工應(yīng)該“learning by doing”，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。所以如果我們有主管申請(qǐng)經(jīng)理的職位，盡管他的知識(shí)結(jié)構(gòu)和儲(chǔ)備可能沒(méi)有達(dá)到理想狀態(tài)，但他的潛力很大，宜家還是比較愿意給他機(jī)會(huì)，讓他在工作當(dāng)中學(xué)習(xí)和完善。
　　第四，宜家的管理風(fēng)格是在全球范圍內(nèi)開(kāi)放式的。比如我到英國(guó)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告和員工工資表都放在桌子上讓我看。又比如，我們即將在北京朝陽(yáng)區(qū)開(kāi)新店，而我們基本上是找本地員工擔(dān)任核心管理要職，這些經(jīng)理人去年被送到英國(guó)、瑞典和德國(guó)學(xué)習(xí)，他們的全球化視野和能力也因此獲得了極大的提升。
　　第五，我認(rèn)為員工個(gè)人的意愿很重要。一個(gè)人想不想做更多的事情，承擔(dān)更多的責(zé)任，而非僅僅獲得更好的報(bào)酬，這會(huì)直接影響到他的動(dòng)機(jī)與行為。只要他愿意，那么宜家會(huì)努力提供他們更多的機(jī)會(huì)發(fā)展自我。
　　HR管理世界：宜家還很重視員工的多樣性。那么宜家對(duì)多樣性是如何定義的？又從多樣性當(dāng)中獲得了什么？
　　常揚(yáng)：首先，宜家認(rèn)為多樣性主要包含兩個(gè)方面，一方面是先天因素，包括膚色、性別和性取向等；另一方面是后天因素，包括教育背景、思維與表達(dá)方法、語(yǔ)言等。宜家是一個(gè)很寬容的企業(yè)，同時(shí)我們又非常重視多樣性。比如HR每年的KPI當(dāng)中都要制定男性與女性在管理層當(dāng)中的比例的計(jì)劃，在國(guó)外的宜家公司還要匯報(bào)不同國(guó)籍、種族和膚色員工的比例。宜家將多樣性視為企業(yè)文化的一部分。其實(shí)，宜家文化來(lái)源于其創(chuàng)始人英格瓦?坎普拉德。他出生在瑞典農(nóng)村，那里勤奮、節(jié)儉的文化也深深影響到宜家的文化，而這種文化其實(shí)也是對(duì)人很本質(zhì)的描述，在中國(guó)，我們也同樣強(qiáng)調(diào)勤奮和節(jié)儉。宜家通過(guò)很強(qiáng)的企業(yè)文化與價(jià)值觀將員工聯(lián)系在一起。
　　

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