海爾的競爭聘任制

    海爾集團(tuán)的用人制度可用四句話來概括，即“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”。
    在位要受控包括兩層含義：一是干部主觀上應(yīng)自我控制，自我約束，有自律意識；二是集團(tuán)建立控制體系，以控制工作方向和目標(biāo)，避免犯方向性錯誤。海爾集團(tuán)對在職干部進(jìn)行嚴(yán)格的考評，無論是從集團(tuán)公司到各職能部門，還是從各事業(yè)部到各車間，都在最明顯處設(shè)置考評欄，下分表揚欄和批評欄。對受到表揚和批評的干部分別給予加分（加薪）和減分（減薪）。對在工作中不思進(jìn)取，受批評不及時改正，或一年內(nèi)受到３次書面批評的干部，將免去其職務(wù)。
    升遷靠競爭即對干部的選拔實行公開招聘。海爾集團(tuán)每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵廠內(nèi)外有志者根據(jù)自身能力和特長選擇崗位參加競聘，經(jīng)嚴(yán)格的筆試、面試，挑選出好學(xué)上進(jìn)和有實踐經(jīng)驗的人員走上管理崗位。同時，海爾還設(shè)立干部人才庫，將一些干部后備資源動態(tài)地收錄庫中，一旦哪個崗位空缺，進(jìn)入人才庫的人員將在公開競聘中得到優(yōu)先選擇的機(jī)會。
    屆滿要輪換對于任期屆滿的干部，企業(yè)有計劃地組織崗位輪換。一方面，干部面對全新的工作環(huán)境、工作內(nèi)容和要求，會產(chǎn)生一種新鮮感和應(yīng)付挑戰(zhàn)的亢奮，從而提高工作積極性，以防止干部長期任職于某部門而思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力；另一方面，輪崗制對年輕干部還可增加鍛煉機(jī)會，利于他們?nèi)媸煜I(yè)務(wù)，取得不同崗位的工作經(jīng)驗，迅速成長為業(yè)務(wù)技術(shù)骨干，為企業(yè)發(fā)展蓄存更多的人力資源。
    末位要淘汰就是在一定的時間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰，這在某種意義上說很殘酷，但對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展很有好處。在海爾，無“沒有功勞也有苦勞”的說法，無功便是過?？梢哉f，在一定時期一定范圍內(nèi)，按一定比例實行定額淘汰，是海爾內(nèi)部以競爭保持活力的一大法寶。海爾集團(tuán)總裁楊綿綿說：“在海爾，沒有吹吹拍拍、拉勢力范圍、搞小圈子的現(xiàn)象。管事憑效果，管人憑考核。大家瞄準(zhǔn)一個方向，共同努力，產(chǎn)生的合力就非常大。”

重員工興趣的激發(fā)和培養(yǎng)

    海爾的嚴(yán)格管理在我國企業(yè)中是有名的，在嚴(yán)格管理中，工作報酬與績效考核掛鉤，用物質(zhì)利益激發(fā)員工的工作動機(jī)。引導(dǎo)員工對工作發(fā)生興趣。
    但海爾不僅有嚴(yán)格管理的一面，還有追求員工自我管理、直覺狀態(tài)的一面，注意在精神激勵上下功夫。主要做法是：讓員工在各自的領(lǐng)域真正處于主導(dǎo)地位：尊重人的價值，提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的主觀能動性——力求使每個員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處于自覺的狀態(tài)中。達(dá)到比嚴(yán)格管理更高一層的境界，其實質(zhì)還是在于充分發(fā)揮工作興趣這一內(nèi)在動機(jī)在人的心理和行為中的積極作用。
    一般來說，員工工作興趣的激發(fā)與培養(yǎng)依賴于以下一些因素：
    崗位安排：崗位與人的相互匹配有利于員工提高工作興趣。
    目標(biāo)設(shè)置：目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性和個人價值性影響人的工作興趣、水平。目標(biāo)設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循具體、難度適中、具有個人價值、可以被個人接受的原則。
    激勵機(jī)制：工作的過程既是實現(xiàn)組織和團(tuán)體目標(biāo)的過程，也是實現(xiàn)個人目標(biāo)的過程，組織目標(biāo)與員工目標(biāo)應(yīng)該成為命運的統(tǒng)一體。
    工作設(shè)計：工作設(shè)計是否得當(dāng)對激發(fā)員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作擴(kuò)大化對提高工作興趣具有一定的促進(jìn)作用。
    教育培訓(xùn)：人們對世界的探求和對自我發(fā)展的追求是工作興趣的主要來源，教育培訓(xùn)有利于滿足人們的這種需求，而且教育培訓(xùn)也有利于員工更好地適應(yīng)崗位工作的變化，同時利于保持和提高員工和組織在發(fā)展目標(biāo)上的一致性。

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