營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)如何制定與調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的制定非常重要，關(guān)系到公司的長(zhǎng)期發(fā)展。營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)制定得當(dāng)，能夠給銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)以指導(dǎo)，取得好的銷(xiāo)售結(jié)果，那么如何制定與調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)使其適合實(shí)際的需要呢？

要制定合理的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，首先要做好市場(chǎng)分析。銷(xiāo)售目標(biāo)制定的依據(jù)是對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)極其現(xiàn)狀的分析。只有在了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的格局及態(tài)勢(shì)并結(jié)合企業(yè)的缺陷和機(jī)會(huì)的前提下，才能做出比較符合實(shí)際的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。

其次制定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)還要參考上一次（一年，一季度或者一月）的銷(xiāo)售數(shù)額，按照一定的增長(zhǎng)比例，比如：以10%，20%（增長(zhǎng)要適度目標(biāo)高了，下屬完不成，影響積極性，甚至?xí)钟|；目標(biāo)低了，阻礙企業(yè)的發(fā)展，也顯得自己工作沒(méi)有魄力）的增長(zhǎng)幅度來(lái)確定當(dāng)前的銷(xiāo)售數(shù)量。銷(xiāo)售目標(biāo)最好是責(zé)任到人，量化到人，并細(xì)分到市場(chǎng)。第三，做好基層人員調(diào)研。總部人員制定年度目標(biāo)前，要選擇幾個(gè)有代表性的市場(chǎng)，進(jìn)行蹲點(diǎn)調(diào)研。調(diào)研市場(chǎng)的選擇要綜合考慮區(qū)域分布、市場(chǎng)成熟程度、市場(chǎng)容量、人員能力等因素，不能只調(diào)研好市場(chǎng)，也不能只調(diào)研孬市場(chǎng)。調(diào)研的方式除了與分公司人員和代理商訪談外，要敢于走到終端最低層，與零售商和消費(fèi)者直接溝通，直接掌握一手資料。最直接的一線調(diào)研數(shù)據(jù)，是預(yù)測(cè)明年銷(xiāo)售狀況的基礎(chǔ)。否則，很容易被分公司銷(xiāo)售人員的哭窮或自吹等表面現(xiàn)象所迷惑。第四，分解年度銷(xiāo)售目標(biāo)。

一般在制定總體目標(biāo)前時(shí)，都讓分公司上報(bào)明年的計(jì)劃。總部在結(jié)合分公司計(jì)劃基礎(chǔ)上確定總體銷(xiāo)售目標(biāo)后，需要對(duì)年度銷(xiāo)售目標(biāo)進(jìn)行分解。一般按照分公司、月度、產(chǎn)品等因素進(jìn)行分解，分解時(shí)不能搞一刀切，要根據(jù)各自實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。分解過(guò)程也是一個(gè)總后修訂總目標(biāo)的過(guò)程，有時(shí)會(huì)反過(guò)來(lái)根據(jù)分解后目標(biāo)的可行性進(jìn)行總目標(biāo)修改。第五，配套整體實(shí)施方案。沒(méi)有整體推廣方案做保障的年度銷(xiāo)售目標(biāo)只能是畫(huà)餅充饑。

只有具體的廣告計(jì)劃、促銷(xiāo)計(jì)劃、新品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)政策、管理制度等具體實(shí)施措施跟目標(biāo)配合，才能確保銷(xiāo)售目標(biāo)完成。銷(xiāo)售人員和代理商才會(huì)信心十足。據(jù)民企實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家——合效策劃的發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在制定營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)經(jīng)常會(huì)犯三方面錯(cuò)誤：第一，銷(xiāo)量是唯一的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。銷(xiāo)量和利潤(rùn)是企業(yè)的最終銷(xiāo)售目標(biāo)，但銷(xiāo)量不是唯一的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。過(guò)分追求銷(xiāo)量往往會(huì)造成“市場(chǎng)自殺”。無(wú)論是銷(xiāo)售人員還是代理商，為了實(shí)現(xiàn)公司的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，而往往會(huì)殺雞取卵。表面上業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)迅速，但許多違規(guī)降價(jià)、賠本促銷(xiāo)、串貨等推廣手段往往導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期縮短。此外，由于企業(yè)只是追求銷(xiāo)量，銷(xiāo)售人員和代理商會(huì)聯(lián)手積極銷(xiāo)售低端暢銷(xiāo)產(chǎn)品，不但降低了公司利潤(rùn)，而且往往直接成為“新品殺手”。健全的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)除了銷(xiāo)量和利潤(rùn)外，還需要一些輔助參數(shù)，比如品牌評(píng)估、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品覆蓋率、銷(xiāo)售管理狀況、人員狀況等。

企業(yè)制定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)可以根據(jù)自身狀況，確定各影響因素的系數(shù)，進(jìn)行綜合考慮。第二，制定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)刮浮夸風(fēng)。許多企業(yè)里的銷(xiāo)售經(jīng)理制定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)時(shí)很簡(jiǎn)單，在去年銷(xiāo)售完成情況下，機(jī)械增加50%或者80%任務(wù)，而對(duì)實(shí)際完成能力自估過(guò)高。制定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，好比給銷(xiāo)售人員和代理商頭上掛甜餅，要讓他們跳起來(lái)后能夠得到。否則，他們會(huì)徹底放棄努力。員工認(rèn)為年底獎(jiǎng)金肯定沒(méi)戲，就會(huì)由失望轉(zhuǎn)向跳槽。

代理商會(huì)對(duì)企業(yè)非理性管理而感到不滿，因?yàn)槔骊P(guān)系也可能放棄多年合作。第三，目標(biāo)決策成了老板的一言堂。許多營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)失真，都與老板的一言堂有關(guān)。民營(yíng)企業(yè)老板如果不是總經(jīng)理，對(duì)銷(xiāo)售實(shí)際狀況一般并不熟悉，但他是最終決策者。許多老板一意孤行，憑知覺(jué)定目標(biāo)，這是許多企業(yè)目標(biāo)失真的最主要原因。許多企業(yè)銷(xiāo)售管理高層，每到年底花費(fèi)心思去揣摩老板對(duì)銷(xiāo)售目標(biāo)的期望值。許多高管深知，老板不管任務(wù)多高都按比例上調(diào)的習(xí)慣，因此在上報(bào)任務(wù)時(shí)故意下調(diào)數(shù)據(jù)，給老板保留上漲空間。

做為企業(yè)的總裁，只有避免以上三方面的錯(cuò)誤，注意營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)制定的方法，并且隨時(shí)調(diào)整與實(shí)際情況不相適應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，才能制定切實(shí)有效的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。

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