什么是合理的薪酬制度？

    針對(duì)個(gè)人對(duì)公司所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)給予差別化的對(duì)價(jià)報(bào)酬，才是真正合理的薪酬制度。
要達(dá)到報(bào)酬合理的境界，必須考慮三個(gè)公平，分別是外部公平、內(nèi)部公平與個(gè)別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準(zhǔn)需在外部市場(chǎng)中具一定程度之競(jìng)爭(zhēng)力；個(gè)別公平則是員工個(gè)人的個(gè)別表現(xiàn)應(yīng)反映在報(bào)酬（或?qū)r(jià)）上；而所謂的內(nèi)部公平則指公司內(nèi)部應(yīng)有一套公正客觀以衡量薪資差異的準(zhǔn)則。

美式薪資設(shè)計(jì)體系較為合理

個(gè)人及公司效能

    年功報(bào)酬制的基本精神既與現(xiàn)行環(huán)境的變化出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，形式的公平顯然已無(wú)法滿足公司與員工個(gè)人，美式薪資設(shè)計(jì)體系下的職位價(jià)值報(bào)酬制（Ｐａｙ ｂｙ Ｊｏｂ Ｖａｌｕｅ）則提供了較為合理的設(shè)計(jì)精神與解決方法。
    職位價(jià)值報(bào)酬制將法令上所稱的“對(duì)價(jià)”做了更精辟合理的解釋，亦即依據(jù)個(gè)人對(duì)于組織貢獻(xiàn)之多寡，而給予“相對(duì)的”報(bào)酬；員工不再僅以形式上的職等晉升為目標(biāo)，而改以提升自我職能或職位價(jià)值為努力方向，自然可使公司逐漸導(dǎo)向重視績(jī)效、重視訓(xùn)練與自我發(fā)展的組織文化，對(duì)于維持公司競(jìng)爭(zhēng)力亦有其正面的效果及意義。
    在年功報(bào)酬制中，如單純僅以服務(wù)年資多寡為決定薪資數(shù)的單一因子，不免過(guò)于簡(jiǎn)陋而顯得無(wú)制度；如以個(gè)人職等高低為核定薪資高低之依據(jù)，則僅能以強(qiáng)制且僵化的晉升年資規(guī)定做為篩選的前置條件，到最后往往是單一的考績(jī)分?jǐn)?shù)，甚至僅是欲晉升者給予評(píng)核員的主觀印象，而間接影響了個(gè)人的報(bào)酬。但在職位價(jià)值報(bào)酬制中，則發(fā)展出了職位分析、職位評(píng)價(jià)、職位比對(duì)等一連串客觀的流程理論，透過(guò)一層一層歸納分析的科學(xué)方法，篩選比對(duì)出各職位價(jià)值“相對(duì)排序”的結(jié)果，并以此為基準(zhǔn)，配合外部同業(yè)薪資市場(chǎng)調(diào)查及公司內(nèi)部薪資策略，訂定出各職位應(yīng)有的相對(duì)報(bào)酬。

如何看待自己的薪資？

    按照前述流程找出每一位員工的薪資水準(zhǔn)定位后，或許有人因職位價(jià)值（貢獻(xiàn)度）高于薪資報(bào)酬而大幅調(diào)薪；反之亦可能調(diào)薪幅度相對(duì)較差，或甚至不予調(diào)薪。面對(duì)這樣薪資差異化的結(jié)果，個(gè)人工作心態(tài)上的調(diào)整亦成為一項(xiàng)重要的學(xué)習(xí)課題。
    對(duì)于安逸于同一公司、同一單位，甚至同一工作內(nèi)容的員工而言，應(yīng)該要開始省思：一個(gè)人在同一公司內(nèi)的個(gè)人職等高低，并不代表他的價(jià)值（或競(jìng)爭(zhēng)力），個(gè)人真正的價(jià)值或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是在于他是否有充足的工作能力，這包括個(gè)人潛在職能的發(fā)揮、專業(yè)能力的展現(xiàn)等，就像中華隊(duì)的兩位明星球員，他們所靠的不是打球的資歷深淺，而是球技的充分展現(xiàn)。相同地，每個(gè)人均有其工作潛能之上限，依據(jù)個(gè)人能力發(fā)揮的高低從事（或安排）適合該程度的工作、并對(duì)應(yīng)地獲致（或給予）適合該程度的薪酬，是最符合經(jīng)濟(jì)學(xué)原理所指的最適解。
在這個(gè)快速變化、稍不小心就淪為失敗者的年代中，我們都應(yīng)該要有這樣的體認(rèn)與覺悟，當(dāng)公司與個(gè)人相互間的裁汰機(jī)制（公司可裁汰不適任員工，相同地，好的員工也可以放棄公司）愈顯平常的時(shí)候，我們不能再期望公司與員工間的關(guān)系是類似父母與子女間那種不求回報(bào)的模式，公司要能合理、有效地分配資源，才能有助于公司整體競(jìng)爭(zhēng)力之提升，公司表現(xiàn)好，員工薪資福利自然不差，如此的良性循環(huán)模式，才是雙贏的局面。所以，個(gè)人如有能力可晉升至高一等的職位，應(yīng)以發(fā)揮、擴(kuò)充自我職能為努力目標(biāo)；如果個(gè)人能力有限，則應(yīng)以在原職位內(nèi)繳出漂亮的工作成績(jī)單為努力目標(biāo)，而不應(yīng)僅是一味抱怨或比較薪資差異的結(jié)果，只要個(gè)人努力展現(xiàn)能力，現(xiàn)實(shí)的環(huán)境自然會(huì)把每個(gè)人放在應(yīng)放的位置。

你要的是形式公平，還是實(shí)質(zhì)公平？

    對(duì)公司而言，年功報(bào)酬制是不問(wèn)貢獻(xiàn)的大鍋飯式獎(jiǎng)酬制度；職位價(jià)值報(bào)酬制則是按照貢獻(xiàn)多寡，合理地將資源做差異性分配的獎(jiǎng)酬制度。對(duì)個(gè)人而言，年功報(bào)酬制是用時(shí)間換得報(bào)酬，而讓你忽略了要去檢視自我價(jià)值；職位價(jià)值報(bào)酬制則是用能力換得報(bào)酬，讓你面對(duì)、了解自我價(jià)值的高低并尋求真正的努力目標(biāo)。不管是公司的決策者或是員工個(gè)人，你要的僅是形式的公平，還是希望獲得實(shí)質(zhì)的公平？我想大家的心理都有個(gè)底了吧！

合理的薪酬制度必須體現(xiàn)在有效上

提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

    為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來(lái)。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對(duì)于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報(bào)酬會(huì)帶來(lái)更高的滿意度，與之俱來(lái)的還有較低的離職率。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績(jī)效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎(jiǎng)勵(lì)員工，因?yàn)檫@會(huì)使他們以更高的忠誠(chéng)度和更好的績(jī)效為企業(yè)服務(wù)。
為了保證提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問(wèn)公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。

重視內(nèi)在報(bào)酬

    實(shí)際上，報(bào)酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報(bào)酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會(huì)，以及來(lái)自于同事和上級(jí)的認(rèn)同。而內(nèi)在報(bào)酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｗａｒｄｓ），它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對(duì)好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠?jī)?nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來(lái)。

實(shí)行基于技能的工資
 
    基于個(gè)人或技能的評(píng)估制度以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級(jí)別。基于技能的制度能在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來(lái)較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級(jí)工作時(shí)，他們所獲的報(bào)酬也會(huì)順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實(shí)行按技能付酬后，管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級(jí)別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點(diǎn)。這種評(píng)估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。
該制度用來(lái)考核研發(fā)機(jī)構(gòu)人員和其他專業(yè)技術(shù)人員很有效，運(yùn)用該制度可以在一定程度上鼓勵(lì)優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報(bào)酬雖高但不擅長(zhǎng)的管理崗位，從而組織也降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專家、接受不良管理者的風(fēng)險(xiǎn)。
 
增強(qiáng)溝通交流

    現(xiàn)在，許多公司采用秘密工資制。提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放的不公開，使得員工很難判斷在報(bào)酬與績(jī)效之間是否存在著聯(lián)系。還有，信任問(wèn)題也一樣的存在。人們既看不到別人的報(bào)酬也不了解自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值的傾向，自然會(huì)削弱這些制度的激勵(lì)和滿足功能，一種封閉式制度會(huì)傷害人們平等的感覺。而平等，是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度滿足與激勵(lì)機(jī)制的重要成分之一。
    對(duì)于通過(guò)努力來(lái)獲得報(bào)酬的員工來(lái)說(shuō)，要必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬一定會(huì)隨之而來(lái)。如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對(duì)于報(bào)酬制度的信任感也將受損。
因此，管理層與員工通過(guò)相互交流溝通各自的意圖，開放相關(guān)的薪資信息，如：報(bào)酬的變動(dòng)幅度、平均業(yè)績(jī)?cè)黾雍瞳@得獎(jiǎng)金的員工等，可使報(bào)酬制度變得更有效。

對(duì)個(gè)人績(jī)效薪酬制度的質(zhì)疑

個(gè)人績(jī)效薪酬制度：金玉其外，敗絮其中
 
    雖然個(gè)人績(jī)效薪酬制度日益普遍，各類企業(yè)躍躍欲試，大有星火燎原之勢(shì)，但我們不得不看到，個(gè)人績(jī)效工資同樣存在許多不足，帶來(lái)了許多問(wèn)題。首先，個(gè)人績(jī)效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實(shí)并不是這樣。很顯然，多數(shù)問(wèn)題存在于公司的體制內(nèi)，很少是由個(gè)體引發(fā)的。其次，這種薪酬制度不承認(rèn)對(duì)業(yè)績(jī)的看法也存在變異。你同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，一夜之間你從“最好的”變?yōu)?ldquo;不怎么樣”。這是你的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是經(jīng)理的看法不同？最后，也是最為致命的是，它沒(méi)有關(guān)注合作的極端重要性，有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)員工注重短期效益。同時(shí)，由于績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)不可能全部量化，指標(biāo)設(shè)計(jì)不可能完全與企業(yè)實(shí)際吻合，有時(shí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩。因此，使得員工有機(jī)會(huì)通過(guò)政治技巧以及逢迎的個(gè)性去換取薪酬，而不是用工作績(jī)效去贏得薪酬。即使指標(biāo)體系設(shè)計(jì)得再完美，由于存在這種可能性，使得表面上的績(jī)效考評(píng)的公平性在操作中大打折扣，從而產(chǎn)生每個(gè)人都不高興的令人遺憾的結(jié)果，激勵(lì)員工的效果幾近喪失殆盡。
    個(gè)人績(jī)效薪酬制度的這些不足導(dǎo)致士氣削弱，其原因主要體現(xiàn)在３個(gè)方面：
    其一，類別劃分：?jiǎn)T工被評(píng)為第一類、第二類、第三類……直至有些人名列最后。
    其二，等級(jí)劃分：許多公司制定等級(jí)劃分制度，經(jīng)理?yè)?jù)此把員工分為三六九等。有些人被評(píng)為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”，還有些人甚至為“這里少有”等。每一級(jí)有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。規(guī)定人數(shù)是為了避免“向上爬”，而這正是經(jīng)理們?cè)诒３炙?fù)責(zé)的部門的士氣時(shí)不可避免的結(jié)果。
    其三，強(qiáng)制分配：根據(jù)所觀察到的業(yè)績(jī)，人們被分入不同的小組中去，每個(gè)小組的工資都有不同的增長(zhǎng)幅度。某個(gè)百分比率的人增長(zhǎng)幅度最大，另百分之幾的人增長(zhǎng)幅度次之，依此類推。工資增長(zhǎng)幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長(zhǎng)多，有些人工資增長(zhǎng)少。
    這三個(gè)致命因素帶來(lái)了人為問(wèn)題，這三點(diǎn)都要求只有幾個(gè)人是優(yōu)勝者，這對(duì)合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者？小組中總有失敗者，這是無(wú)法擺脫的困境。
    人們之所以迷戀個(gè)人績(jī)效工資，不僅是因?yàn)樗麄兿嘈湃绻华?jiǎng)勵(lì)個(gè)人工作成績(jī)的話，人們就不會(huì)有效地工作；而且，還因?yàn)樗麄冋J(rèn)為解決組織問(wèn)題的手段主要是調(diào)整薪酬和評(píng)價(jià)方案。

走出認(rèn)識(shí)誤區(qū)的深淵 拋棄神話的夢(mèng)幻

    其實(shí)，對(duì)于個(gè)人績(jī)效薪酬制度的迷戀，關(guān)鍵還在于人們存在許多的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，從而將個(gè)人績(jī)效這把“雙面刃的利劍”完全神話，成了人們眼中戰(zhàn)無(wú)不勝的“尚方寶劍”。

通常人們有以下幾個(gè)危險(xiǎn)的概念誤區(qū)：

    １、把工資率混同于人工成本
    其實(shí)，他們不是一回事，對(duì)他們的混淆會(huì)導(dǎo)致許多管理失誤。工資率是按時(shí)間分配的正常工資，人工成本是對(duì)公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產(chǎn)產(chǎn)量的比值，也就是說(shuō)，人工成本是生產(chǎn)單位產(chǎn)品公司支付給雇員的工資。因此，盡管美國(guó)工廠工人的工資可能是每小時(shí)２５美元，而中國(guó)工人的工資可能是每小時(shí)３美元，工資率有顯著差別，但是這些工人的相對(duì)成本會(huì)表現(xiàn)為在同時(shí)期生產(chǎn)出多少部件，人工成本并不一定有顯著的差別。
    ２、強(qiáng)調(diào)通過(guò)降低工資率來(lái)降低人工成本
    需要清醒認(rèn)識(shí)的是，人工成本不只是工資率的單變函數(shù)，而是工資率與生產(chǎn)率兩個(gè)因變量共同決定的函數(shù)。要降低人工成本，必須同時(shí)考慮工資率與生產(chǎn)率兩個(gè)比率。如果偏頗地僅考慮工資率，有可能適得其反。因?yàn)樵诮档凸べY率的同時(shí)，工人的生產(chǎn)和創(chuàng)新積極性遭到損傷，極有可能引起員工的不滿及抵觸情緒，存在潛在的消極怠工現(xiàn)象，降低了勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而實(shí)際上增加了人工成本。
    ３、人工成本占總成本的比例很大
    這是事實(shí)，但不是在任何時(shí)候、任何場(chǎng)合都是“放之四海而皆準(zhǔn)的真理”。在不同的行業(yè)和企業(yè)，人工成本占總成本的比例大不相同。高新技術(shù)企業(yè)，人工成本占總成本的比重應(yīng)該比制造業(yè)大得多。但實(shí)際上，并不能簡(jiǎn)單地把人工成本視為成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益與支出的比例與彈性有時(shí)是相當(dāng)驚人的。
    ４、低人工成本是一種持久而有效的競(jìng)爭(zhēng)武器
    實(shí)際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。古語(yǔ)有云：“人往高處走，水往低處流”，一旦有更好的機(jī)會(huì)，就很容易“人心思變”，長(zhǎng)期積累的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)稍有不慎，便會(huì)一夜之間轟然坍塌，企業(yè)發(fā)展處于極為不利的尷尬困境。更好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于質(zhì)量、客戶服務(wù)、產(chǎn)品、流程、服務(wù)創(chuàng)新或者在技術(shù)上領(lǐng)先。當(dāng)然，具備這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要長(zhǎng)期不斷的積累和強(qiáng)化，比光削減成本要困難得多。
    ５、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資能改進(jìn)工作績(jī)效
事實(shí)上，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資從短期來(lái)看，的確能改進(jìn)部分績(jī)效；但從長(zhǎng)期來(lái)看，它會(huì)極大地破壞個(gè)人和組織兩方面的績(jī)效。許多研究和調(diào)查結(jié)果有力地證明，這種獎(jiǎng)勵(lì)方式破壞團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)短期行為，使人們相信工資與績(jī)效完全沒(méi)有關(guān)系，而于是否擁有正確的人際關(guān)系以及逢迎的個(gè)性相關(guān)。
    ６、人們?yōu)榻疱X而工作
    從某種程度上來(lái)講，人們?yōu)榱司S持生存和更好的物質(zhì)生活，的確在為金錢而工作，但是他們更為生命的價(jià)值而工作。事實(shí)上，他們希望通過(guò)工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認(rèn)，從他們的每一次成功中體現(xiàn)自身的價(jià)值。他們渴望從工作中得到樂(lè)趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。無(wú)視這個(gè)事實(shí)的企業(yè)，把員工看成是“金錢的奴隸”，實(shí)際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神逐漸抹殺殆盡，企業(yè)將為此付出沉重的代價(jià)。

關(guān)注系統(tǒng) 整體優(yōu)化才是根本

    公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的好壞程度。個(gè)人的技能、能力和動(dòng)機(jī)固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當(dāng)問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過(guò)程而不是責(zé)備個(gè)人”。我們應(yīng)該問(wèn)“過(guò)程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題呢？”不要再浪費(fèi)時(shí)間去檢查是誰(shuí)該對(duì)問(wèn)題負(fù)責(zé)，而是去檢查他們?nèi)绾稳ジ淖儸F(xiàn)有的程序和方法來(lái)防止這類問(wèn)題的再度發(fā)生。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個(gè)組織部門的氣氛，使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境，極大地激勵(lì)了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，將極大地提高公司的整體績(jī)效。轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，竟然收到如此神功奇效，原來(lái)世界可以更美的！
約瑟夫·Ｍ·居蘭博士的研究發(fā)現(xiàn)即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決２０％的問(wèn)題。大部分問(wèn)題出在系統(tǒng)的過(guò)程、方法、機(jī)制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問(wèn)題只能通過(guò)有效的管理來(lái)解決。但是，這是否意味著，同樣作為個(gè)人的管理者必須對(duì)那８０％的問(wèn)題負(fù)責(zé)？這同樣是個(gè)陷阱。我們必須摒棄將責(zé)任歸咎于離問(wèn)題最近的個(gè)人的思維定勢(shì)。高層和中層管理者應(yīng)該了解限制他們行為的各種因素，比如辦法、政策、制度、無(wú)法說(shuō)出的禁忌、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)對(duì)決策的影響以及他們的態(tài)度等，然后一起來(lái)改革所有應(yīng)該改革的東西，只有這樣才能解決８０％的問(wèn)題。
    所以說(shuō)，批評(píng)某個(gè)人對(duì)公司發(fā)展來(lái)說(shuō)是下策，公司發(fā)展的最大機(jī)會(huì)、最大動(dòng)力在于改革工作程序。
在現(xiàn)行的定薪方法中，認(rèn)定的前提是只有通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰才能使人們更好的工作，個(gè)人的貢獻(xiàn)是判定它成功與否的最大因素。其實(shí)，如前所述，人們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲方法有效得多，公司業(yè)績(jī)極大地為人們之間的相互合作程度所影響。
    在以傭金支付報(bào)酬的公司中，忽視了團(tuán)體銷售、策略性銷售和顧客研究。每個(gè)銷售人員是一個(gè)獨(dú)立的利益中心，與公司的其它部分沒(méi)有關(guān)系。消除傭金差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷售業(yè)績(jī)。個(gè)人成績(jī)獎(jiǎng)是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間存在的主要障礙。如果你花費(fèi)時(shí)間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng)，每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績(jī)，而忽視了作為整體的公司利益。
    但是，反對(duì)傭金或紅利的做法可能會(huì)損害許多經(jīng)理的利益。如果采用胡蘿卜法（如提升或得到紅利），或采用大棒法（干活，否則解雇），人們會(huì)完成你要求的工作，會(huì)為獲得獎(jiǎng)勵(lì)而更加努力，會(huì)解決你眼中視為麻煩的事情。從某種意義上講，這種好處是真實(shí)的。然而，不幸的是，經(jīng)理們很少看到這種做法的消極方面，它們經(jīng)常是在時(shí)間和空間上被分離開來(lái)。例如，傭金的確在短期內(nèi)增加了公司的銷售額，但它們影響了以后其他人的銷售熱情，延緩了公司的機(jī)構(gòu)改進(jìn)進(jìn)程。要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對(duì)公司整體的影響，而不要僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績(jī)。
    當(dāng)員工們追求個(gè)人獎(jiǎng)賞時(shí)，他們就開始追隨符合獎(jiǎng)賞條件的東西，這正是問(wèn)題的主要原因。從他們各自的角度看，各個(gè)部分都很好，但卻不能有助于整個(gè)公司的成功。要從整體上優(yōu)化公司，內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲要有用得多。我們不是要每一隊(duì)員發(fā)揮其個(gè)體最佳能力，而是要使作為公司的整個(gè)船的速度達(dá)到最優(yōu)。
    其實(shí)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度不失為一種好思路，但是人們對(duì)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度的最大擔(dān)心是所謂“搭便車”問(wèn)題。擔(dān)心由于人們知道獎(jiǎng)金是根據(jù)集體的工作績(jī)效以及同事的努力確定的話，無(wú)論個(gè)人努力程度如何，他們都會(huì)分享那些獎(jiǎng)金，因此，他們就不會(huì)努力工作。但是有兩個(gè)理由強(qiáng)有力地駁斥了這種理論基礎(chǔ)，證明組織應(yīng)當(dāng)義無(wú)反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來(lái)自大量研究的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明：“搭便車”的程度是相當(dāng)有限的，這是一個(gè)令長(zhǎng)期埋頭閱讀經(jīng)濟(jì)學(xué)著作的學(xué)者大為驚詫的鐵的事實(shí)。有一個(gè)綜合評(píng)論報(bào)告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導(dǎo)致＇搭便車＇的情況下，人們通常會(huì)合作而不是＇搭便車＇。”其次，人們不會(huì)為一個(gè)社會(huì)真空投入多少努力而做決定，人們會(huì)受同事壓力以及他們與同事形成的社會(huì)關(guān)系的影響。并且這種社會(huì)影響是有力的。盡管在比較小的團(tuán)體中，與同事形成的社會(huì)關(guān)系較為簡(jiǎn)單和易于處理，但考慮到個(gè)人的利害關(guān)系，這種社會(huì)影響同樣是有力的。
    可以說(shuō)，沒(méi)有哪一種薪金制度能讓人人都覺得公平，但我們?nèi)砸θハF(xiàn)有制度所引發(fā)的問(wèn)題。盡可能減少薪金制度中的消極影響遠(yuǎn)比用薪金來(lái)激勵(lì)員工要有益得多。我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)對(duì)薪酬制度的改革愿望比較迫切，但改革還處于初步摸索階段，因此對(duì)薪酬制度中的概念必須要有清醒的認(rèn)識(shí)，必須擺脫個(gè)人績(jī)效薪酬制度的神話光環(huán)，摒棄“散兵游勇式的個(gè)人英雄”。關(guān)注系統(tǒng)，精心打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力，才能使企業(yè)在波濤洶涌的商海中披風(fēng)斬浪，勇往直前！

企業(yè)員工對(duì)薪酬的憤怒
 
低于期望值
    當(dāng)員工的薪酬低于他的期望值時(shí)，就會(huì)對(duì)薪酬不滿。而這個(gè)期望值只是員工個(gè)人的自我定位。一般而言，員工往往會(huì)過(guò)高估計(jì)自己在公司中的貢獻(xiàn)和價(jià)值，自然也就有過(guò)高的期望值，自然就會(huì)有許多人對(duì)自己的薪酬不滿。

低于同等人員最高值
    如果員工的薪酬低于同等人員最高水平的薪酬，也會(huì)產(chǎn)生不滿的情緒，并且差距越大不滿程度就越高。因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)自己的優(yōu)點(diǎn)、特長(zhǎng)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)會(huì)牢記在心，甚至有些放大。但往往看不到別人的優(yōu)點(diǎn)、特長(zhǎng)和貢獻(xiàn)，而比較容易將別人的缺點(diǎn)記憶深刻。特別是對(duì)于貢獻(xiàn)比自己大的同等員工，出于本能的嫉妒，經(jīng)常會(huì)認(rèn)為他并不如自己。以這種高估自己的心態(tài)，很難對(duì)自己和他人做出客觀的評(píng)價(jià)，同時(shí)也產(chǎn)生了不滿。
消除這種不滿的有效辦法是在考評(píng)溝通時(shí)，上級(jí)直接與員工坦誠(chéng)相待，對(duì)員工做客觀的評(píng)價(jià)，從而讓員工客觀的認(rèn)識(shí)自己，消除對(duì)薪酬的不滿。指出員工的缺點(diǎn)，需要管理者的勇氣和技巧，多數(shù)管理者不愿進(jìn)行這樣的工作。由于沒(méi)有溝通，員工對(duì)自己的高估會(huì)一直持續(xù)下去。

高估他人的薪酬
    由于公司員工的薪酬和績(jī)效考評(píng)成績(jī)一般都是保密的，員工無(wú)法從正式渠道得到真實(shí)的詳細(xì)的信息。出于對(duì)別人薪酬及考評(píng)的興趣，員工往往會(huì)根據(jù)一些道聽途說(shuō)加以猜測(cè)。這種猜測(cè)往往會(huì)高估他人的薪酬，而低估他人的績(jī)效，從而感到薪酬的不公，對(duì)自己的薪酬產(chǎn)生了不滿。
精神待遇不滿
    精神待遇是待遇的一個(gè)重要部分，精神待遇不滿主要是指對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等因素不滿。由于精神待遇具有隱蔽性， 員工在表達(dá)對(duì)精神待遇不滿的時(shí)候，常常會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)物質(zhì)待遇的不滿。比如，有的員工這樣抱怨：“我每天要受這么多氣，為什么才拿這一點(diǎn)兒工資？”或者說(shuō)“我的工作這么枯燥和乏味，工資應(yīng)該高一些吧？” 但精神待遇是人的一種需求，它不會(huì)因?yàn)檫@種忽略而消失。解決這個(gè)問(wèn)題，主要途徑要提高員工的精神待遇，而不是薪酬（物質(zhì)待遇）。

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