以錢為本式的激勵(lì)

    企業(yè)員工確實(shí)有對(duì)錢的需要，但是人類社會(huì)發(fā)展到今天，人的需求層次已不僅僅局限于擁有的金錢越多越好。有句民諺就反映了這種心聲：人不能窮得只剩下錢。這說(shuō)明，人除了有金錢的欲求外，還有更高的追求。企業(yè)管理者在激勵(lì)員工時(shí)如若不能走出“以錢為本”的誤區(qū)的話，結(jié)果一定會(huì)很慘。
    二戰(zhàn)后，日本百業(yè)待興，到處呈現(xiàn)出破敗的景象。經(jīng)營(yíng)造船業(yè)的石川島公司也奄奄一息，前途未卜。１９４５年，土光敏夫５０歲生日剛過(guò)，毅然出任石川島公司總經(jīng)理一職，親朋好友無(wú)不愕然。
    土光先在公司內(nèi)部開始整頓，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，重用人才，激發(fā)人們對(duì)工作的緊迫感，充分發(fā)揮員工的潛能。
    其次，土光創(chuàng)辦公司刊物《石川島》，以使大家隨時(shí)了解公司內(nèi)外的最新情況，并讓大家發(fā)表意見(jiàn)和建議。每年新年過(guò)后第一天上班，土光便率領(lǐng)公司干部站在公司大門口逐一向員工們祝賀新年，預(yù)祝大家在新的一年里旗開得勝，把工作做得更好。土光主張人才橫向大調(diào)動(dòng)，不斷調(diào)整，允許毛遂自薦，實(shí)行公開招聘，讓人才流動(dòng)各得其所，揚(yáng)長(zhǎng)避短。石川島公司終于稱雄世界。
    土光敏夫兩次“受命于危難之際”，卻又能扭轉(zhuǎn)乾坤，其奧妙就在于走出了激勵(lì)誤區(qū)，正確地激勵(lì)了人才。綜觀土光的激人、用人策略，也無(wú)非是一些“雕蟲小技”，但他堅(jiān)持了“以人為本”的激勵(lì)策略，即使略施“雕蟲小技”，也能動(dòng)之以情，沁人心脾，感人肺腑。
    與此相對(duì)照，我國(guó)企業(yè)的一些管理者卻相形見(jiàn)拙，沉溺于激勵(lì)的誤區(qū)，對(duì)來(lái)自員工心理和精神上的阻力，則束手無(wú)策；熱衷于“以錢為本”，缺乏凝聚力，看不到員工的智慧和力量，結(jié)果“錢”水不解“人”渴，員工精神不振，企業(yè)深深陷人積重難返的泥潭。
    所以，管理者必須走出“以錢為本”的激勵(lì)誤區(qū)，堅(jiān)持“以人為本”，最大限度地調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性，這是企業(yè)發(fā)展的源泉。

重才輕德式的激勵(lì)

    企業(yè)管理常涉及“用人唯賢”的問(wèn)題。用人唯賢實(shí)際上是一個(gè)選才的問(wèn)題。只有選好才，才能激好才。德才兼?zhèn)涫沁x人的核心。對(duì)德才兼?zhèn)涞娜诉M(jìn)行激勵(lì)才是正確的。有利于企業(yè)的發(fā)展。反之，“重才輕德”就是員工激勵(lì)的誤區(qū)，這種激勵(lì)最終將有損于企業(yè)的利益。
    所謂德，是指思想道德品質(zhì)，主要是就政治素質(zhì)而言的；所謂才，是指才能和智慧，主要是就業(yè)務(wù)素質(zhì)而言。德才兼?zhèn)?，就是說(shuō)作為一個(gè)合格的人才，既要具備一定的政治素質(zhì)，即有較好的道德品質(zhì)的修養(yǎng)；又要具備一定的業(yè)務(wù)素質(zhì)，即具有較強(qiáng)的才干和專業(yè)知識(shí)的修養(yǎng)。重才輕德，可能使某些心術(shù)不正，頗有歪才的人得到重用，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p害。歷史上，許多圣賢都十分強(qiáng)調(diào)“德”，大講特講仁、義、道德品質(zhì)在治國(guó)中的決定性作用，大談?dòng)胁艧o(wú)德的危害。
    禍國(guó)殃民的小人：“自古昔以來(lái)，國(guó)之亂臣，家之?dāng)∽?，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣，豈特智伯哉！”正由于這種人往往導(dǎo)致國(guó)破家亡，因此，在考察和用人時(shí)，尤其要注重其德行。“凡取人之術(shù)，茍不得圣人、君子而與之，與其得小人，不若得愚人。”那么，為何寧可用愚人，也不用有才無(wú)德的小人呢？這就是司馬光所說(shuō)的：“愚者雖欲為不善，智不能周，力不能勝，譬如乳狗搏人，人得惡制之。”能力不濟(jì)的愚人，即使想干壞事，量其也干不出什么大壞事來(lái)，充其量像小狗咬人一樣，很容易就能制服他。但無(wú)德而有才者就不一樣了，這種小人，“智足以遂其奸，勇足以決其暴，是虎而翼者也，其為害豈不多哉！”可見(jiàn)，司馬光是痛惡那些無(wú)德有才者的。
    治國(guó)如此，治企業(yè)也是如此。無(wú)才有德者最多維持企業(yè)的現(xiàn)狀，沒(méi)有建功立業(yè)，而無(wú)德有才者則有可能使企業(yè)陷人萬(wàn)劫不復(fù)之地?？梢?jiàn)，在企業(yè)的管理激勵(lì)中，啟用無(wú)德有才者得慎之又慎，不到萬(wàn)不得已，千萬(wàn)別用。歷史的教訓(xùn)是慘痛的，希望我們的管理者，不要因一念之差，而留一生之憾。
    美國(guó)著名管理學(xué)家杜拉克在談到激勵(lì)人才時(shí)指出人的品德其本身并不一定能成什么事，但是一個(gè)人品德方面如果有缺點(diǎn)，則足以敗事。所以人在這一方面的缺點(diǎn)不能僅只視為績(jī)效的限制。有這種缺點(diǎn)的人，應(yīng)該沒(méi)有資格被啟用。杜拉克的話足以使現(xiàn)代管理者走出“重才輕德”的激勵(lì)誤區(qū)。

墨守成規(guī)式的激勵(lì)

    在企業(yè)員工激勵(lì)中，管理者的墨守成規(guī)將使激勵(lì)的效果大打折扣。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂。一個(gè)墨守成規(guī)的企業(yè)，是無(wú)法激勵(lì)員工的創(chuàng)新精神的。
    每個(gè)企業(yè)都有自己的規(guī)則，規(guī)則的制訂，目的在使一些暖昧不明的事項(xiàng)，經(jīng)過(guò)明確判斷，定出共同的標(biāo)準(zhǔn)。因此，它是具有時(shí)間性的，同時(shí)，也是為適應(yīng)時(shí)代、環(huán)境而訂出來(lái)的，因而絕非是千古不變的定律。當(dāng)時(shí)代擅變，環(huán)境變遷時(shí)，規(guī)則必然也會(huì)跟著失去合理性或時(shí)間性。因此，如何使你的規(guī)定切合實(shí)際的需要，這是身為主管最重要的一環(huán)。否則，你正步入激勵(lì)的誤區(qū)。
    獲得最高成績(jī)，則連長(zhǎng)可獲最高榮譽(yù)”。這項(xiàng)規(guī)定在當(dāng)初制訂時(shí)，可能基于某種因素，但在今日實(shí)施起來(lái)，則顯然過(guò)于迂腐，因此才會(huì)產(chǎn)生無(wú)能長(zhǎng)官接受褒獎(jiǎng)的情形。連長(zhǎng)無(wú)功而受祿，自然高興，但是眾多拼死拼活的官兵又怎能高興呢？積極性的下降是必然的。
    總之，一個(gè)管理者必須時(shí)時(shí)注意自己所訂的規(guī)則，是否有不合情理之處，或不切實(shí)際的需要；一旦發(fā)現(xiàn)有這種情形，就應(yīng)當(dāng)拿出魄力，不畏艱難，不要墨守成規(guī)，確實(shí)地加以改革，這是千萬(wàn)不可忽略的。否則，必將陷入墨守成規(guī)的誤區(qū)，激勵(lì)機(jī)制難以發(fā)揮作用。

大鍋飯式的激勵(lì)

    長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)形成了“鐵飯碗”、“大鍋飯”的管理局面。只要是正式員工，不管干好干壞，干多干少一律按級(jí)按職發(fā)給工資與獎(jiǎng)金。以為這樣就能激勵(lì)員工的社會(huì)主義主人翁精神，其實(shí)事與愿違，企業(yè)員工越于越?jīng)]有積極性，企業(yè)越辦效益越差。

馬太效應(yīng)式的激勵(lì)

    在日常生活中，我們不難看到許多成功人士，頭上都帶有耀眼的光環(huán)。例如，某某企業(yè)的工程師，常被授予某某協(xié)會(huì)、學(xué)會(huì)會(huì)員或名譽(yù)主席，副主席等、某某大學(xué)的客座教授、什么當(dāng)代最杰出的中青年專家等等頭銜。同時(shí)，企業(yè)政府要獎(jiǎng)給他金錢別墅、汽車等等。什么會(huì)議都要叫上他，讓他享受副市級(jí)的待遇。這就是社會(huì)學(xué)中常稱的“馬太效應(yīng)”。
    馬太效應(yīng)使一個(gè)人得道，雞犬升天，眾親光耀，同時(shí)他擁有和支配的資源極大豐富，簡(jiǎn)直可以隨心所欲。
人們都羨慕馬太效應(yīng)，因?yàn)轳R太效應(yīng)給他們以權(quán)、錢、勢(shì)。但卻不知馬太效應(yīng)的危害。馬太效應(yīng)給了你許多，卻又向你索取了很多，特別是人生最寶貴的時(shí)間和精力。
    國(guó)家某部級(jí)機(jī)關(guān)有一位學(xué)者，一開始她默默無(wú)聞，一心一意勤勤懇懇地干著科研工作，沒(méi)有多大的成就。但終于有一天，她在科研上取得突破，一舉成名，于是各種榮譽(yù)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)接踵而至，一時(shí)她成了知名的教授。國(guó)家又委以重任——局長(zhǎng)。這下她更應(yīng)在學(xué)術(shù)上有所成就了吧？但恰恰相反，她從此以后再無(wú)建樹，郁悶不已。
    分析原因，她是一個(gè)馬太效應(yīng)的受害者。成名以后，她必須到這到那參加許多無(wú)聊的會(huì)議，發(fā)表許多無(wú)用的講話，參加一些慶典，看望一些同樣是“受害者”的名人。
    因而她再也沒(méi)有充裕的時(shí)間搞科研，雖有錢、權(quán)卻與科研無(wú)補(bǔ)。這樣科研再無(wú)成就就不是奇怪的事了。
給予員工榮譽(yù)、地位、權(quán)力、金錢，本是想激勵(lì)他為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)。過(guò)多的榮譽(yù)、權(quán)位，確實(shí)激發(fā)了員工的積極性，員工確實(shí)也想以優(yōu)異的業(yè)績(jī)回報(bào)企業(yè)。但是員工已身不由己了，他已沒(méi)有作貢獻(xiàn)的時(shí)間和精力了。
    由此可見(jiàn)，企業(yè)管理者一旦陷人馬太效應(yīng)的激勵(lì)誤區(qū)，必將適得其反，深受其害。因而慎對(duì)馬太效應(yīng)是企業(yè)管理者的明智之舉。

以職行賞式的激勵(lì)

    獎(jiǎng)勵(lì)作為激勵(lì)的一種方法，應(yīng)有一定的公平公正性。這在前面激勵(lì)原則一章已有論述。但是，企業(yè)管理者受傳統(tǒng)激勵(lì)觀念的影響往往將激勵(lì)與工作環(huán)境好壞、職務(wù)高低聯(lián)系在一起。“爵以授功，職以授能”，商鞅在秦國(guó)實(shí)行變法，獎(jiǎng)勵(lì)軍臣，按功勞大小定官爵高下，職務(wù)被賦予了榮譽(yù)性。長(zhǎng)此以往，在人們的觀念上逐漸形成了“功力未見(jiàn)于國(guó)者，則不可授予祿”，“業(yè)績(jī)輝煌，而名位隨之”。這種觀念影響是很深的。一般說(shuō)來(lái)，獎(jiǎng)勵(lì)與工作環(huán)境好壞無(wú)多大的關(guān)系，工作條件惡劣，我們可以用津貼來(lái)補(bǔ)償，未必非用獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)表彰。而職務(wù)的高低與獎(jiǎng)勵(lì)更無(wú)內(nèi)在的聯(lián)系，同時(shí)也不應(yīng)有聯(lián)系。
    但是，我們授予職務(wù)的依據(jù)，常常就是因?yàn)槟橙斯ぷ鲿r(shí)間長(zhǎng)，對(duì)社會(huì)有一定貢獻(xiàn)，就照顧性地給予晉升職務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)，而不管他是否具備了履行該職務(wù)所必備的知識(shí)水平和管理能力。在這種情況下，職務(wù)幾乎成了一種榮譽(yù)的表現(xiàn)形式，而失去了它本身的責(zé)任性。這顯然與職務(wù)本質(zhì)屬性的客觀要求相背離，同時(shí)與獎(jiǎng)勵(lì)的根本目的相去甚遠(yuǎn)。
    然而，在現(xiàn)代企業(yè)管理的實(shí)踐中，許多管理者仍在不辭辛勞地使用這一激勵(lì)方法。一些專業(yè)技術(shù)人員對(duì)業(yè)務(wù)很感興趣，這是他們的追求，然而待他們有所功績(jī)后，企業(yè)主管為了激勵(lì)他們，便提拔他們?yōu)槟衬辰?jīng)理，以此官位來(lái)激勵(lì)他們的積極性。這顯然是一種以官位行賞的做法，結(jié)果當(dāng)然像楊錫蘭和張新玉一樣，影響他們的工作績(jī)效。

不授權(quán)式的激勵(lì)

    現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)重要特征就是授權(quán)與分權(quán)。因?yàn)楝F(xiàn)代員工的能力越來(lái)越高，員工的個(gè)性化趨勢(shì)也越來(lái)越強(qiáng)，前者使得員工有能力勝任上級(jí)主管分配給他們的任務(wù)，后者使得員工樂(lè)于接受上級(jí)主管指派他們的任務(wù)。因而，不管管理者明白不明白，樂(lè)意不樂(lè)意，他們不得不面對(duì)授權(quán)與分權(quán)的趨勢(shì)。
    我們相信，每個(gè)人在要將自己日日從事的工作授權(quán)給他人接管時(shí)，總是會(huì)感到難以割舍；尤其是這項(xiàng)事業(yè)是自己首創(chuàng)的，更是視之如親生子女，非親自哺育難以放心。而事業(yè)和你的關(guān)系也正如父母與子女一般，是相互依賴的；即使你明知接掌自己事業(yè)的人是如何精明干練的人才，你心底總是有個(gè)聲音在吶喊：“他不行，他不了解我的事業(yè)，也不明白我的方法。”
    授權(quán)本身也是一種激勵(lì)，做過(guò)老師的人都深有體會(huì)，一個(gè)不好的學(xué)生，當(dāng)你讓他負(fù)責(zé)做某件事時(shí)，他常常能做得很好，甚至?xí)驗(yàn)檫@件事的成功而影響他的一生。作為一個(gè)企業(yè)管理者也一樣，無(wú)論你愿不愿意，舍不舍得，正如兒女勢(shì)必有一天要離你而去一般，你也終有一天得將事業(yè)授予他人去掌管。你越是大權(quán)獨(dú)攬、事必躬親，到了這一天就越難放手，接手的人也會(huì)遇到更多的困難。因此，授權(quán)時(shí)，最好是從開始就有計(jì)劃、按部就班地培養(yǎng)接班人。起先，先授一部分職責(zé)，自己退居一邊觀察，適時(shí)地給予指導(dǎo)；這樣將要比你到最后關(guān)頭才把權(quán)責(zé)一股腦兒丟給別人好得多！同時(shí)，在這種授權(quán)與觀察當(dāng)中，我們自己的眼界也得以拓寬，能夠發(fā)現(xiàn)平日自己未曾注意到的缺點(diǎn)，也更清楚自己的目標(biāo)所在。這樣，你的高瞻遠(yuǎn)矚，加上你接班人的順利接任，將使整體事業(yè)更為一帆風(fēng)順。
    一個(gè)組織越龐大，這種授權(quán)制度的確立就越是重要。你必須盡量減少管理工作當(dāng)中的個(gè)人因素，而使一切制度化；要使組織中的每一個(gè)成員，都感覺(jué)自己是遵守規(guī)章去做獨(dú)立判斷，而絕不是任人指使的“跑腿的”。要達(dá)到這種目的，勢(shì)必要確實(shí)做到“充分授權(quán)、分層負(fù)責(zé)”；各人有各人的工作職責(zé)，也各人有各人的工作職權(quán)，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)；當(dāng)管理者要詢問(wèn)一件關(guān)于制造方面的事，可以直接找負(fù)責(zé)制造的工人談，而不會(huì)去找生產(chǎn)部主管談，因?yàn)橹挥兄苯迂?fù)責(zé)的人能真正為你解答，這便是充分授權(quán)的好處。否則，制造工人說(shuō)他只是依令行事，生產(chǎn)主管也說(shuō)自己是依令行事，結(jié)果你問(wèn)誰(shuí)都說(shuō)不出個(gè)所以然來(lái)，如此企業(yè)豈有前途？
授權(quán)是激勵(lì)員工的一個(gè)好方法，授權(quán)，是一個(gè)事業(yè)的成功之途。它使每個(gè)人感到受重視、被信任，進(jìn)而使他們有責(zé)任心、有參與感，這樣整個(gè)團(tuán)體同心合作，人人都能發(fā)揮所長(zhǎng)，組織才有新鮮的活力，事業(yè)方能蒸蒸日上。
    現(xiàn)代企業(yè)的管理者如果想激勵(lì)員工，但又不授權(quán)，這就走人了激勵(lì)的誤區(qū)之一。因而，２１世紀(jì)的杰出領(lǐng)導(dǎo)者。管理者必定是一個(gè)高明的授權(quán)人，“充分授權(quán)”是領(lǐng)導(dǎo)群體的最佳手段。

過(guò)高期望式的激勵(lì)

    管理者對(duì)下屬有期望時(shí)，下屬就會(huì)干得特別起勁，這是因?yàn)槭苋税萃兴鸬臐M足感。所謂人家對(duì)你有所期望亦即意味著人家拜托你的意思。管理者經(jīng)常拜托下屬，常說(shuō)“我對(duì)你的將來(lái)抱有很大的期望”；或者“我對(duì)你很有信心，對(duì)你工作的成功也抱有很大的希望”。
適度地對(duì)員工加以期望是件好事，對(duì)員工有很大的激勵(lì)作用，但如果超過(guò)其能力，加以過(guò)度的期望，那就會(huì)加重他的心理負(fù)擔(dān)，令人惶恐不安，甚至變得神經(jīng)兮兮的，有時(shí)也會(huì)使他產(chǎn)生反抗的心理。這就使管理者陷入了激勵(lì)的誤區(qū)。
    事實(shí)上，許多管理者存在這種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，即壓力越大，動(dòng)力越大，因而成績(jī)?cè)酱?，殊不知，過(guò)度的壓力會(huì)使得員工的業(yè)績(jī)適得其反，壓力大，即期望高；期望低，則壓力小。

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