美國(guó)管理專(zhuān)家戴維得·里斯在《管理技巧》一書(shū)中詳細(xì)論述了企業(yè)系統(tǒng)建立報(bào)酬體系的重要性，內(nèi)容涵蓋三個(gè)方面的內(nèi)容：金錢(qián)刺激的短期效果、股權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)措施和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案。并對(duì)這３個(gè)內(nèi)容進(jìn)行了具體分析。戴維得·里斯在書(shū)中指出：采用良好、系統(tǒng)的方式來(lái)解決報(bào)酬問(wèn)題直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

金錢(qián)刺激的短期效果

    對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，理想的工作安排可能是人們對(duì)工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無(wú)所不包的話，將肯定帶來(lái)有效的工作績(jī)效，獲得員工的滿意。然而，實(shí)現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢(qián)刺激不恰當(dāng)，將更不可能獲得這種效果。
當(dāng)然，我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到，金錢(qián)刺激的短期效果是激勵(lì)員工工作的最基本要素，即工資和獎(jiǎng)金，這也應(yīng)該是報(bào)酬體系中的基礎(chǔ)。
    專(zhuān)家分析，適合采用“按結(jié)果支付報(bào)酬”方案的企業(yè)有四個(gè)條件：
能夠?qū)ぷ骷右院饬?，并且能夠?qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個(gè)人或小組；在實(shí)踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。
    工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機(jī)器或者他們所使用的程序控制。
    管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。
    任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動(dòng)的影響。

長(zhǎng)期激勵(lì)方案

    采用激勵(lì)方案的建議以及這些方案短期所能帶來(lái)的收益，似乎可以解決問(wèn)題，但事實(shí)是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長(zhǎng)期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力，如前面所提到的那家證券公司。
        另外需要注意的問(wèn)題是激勵(lì)方案對(duì)報(bào)酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會(huì)帶來(lái)員工之間報(bào)酬的相對(duì)調(diào)整。有時(shí)候，這種報(bào)酬相對(duì)性的重視程度會(huì)非常大，導(dǎo)致某些人在報(bào)酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對(duì)這種變革的抵制。
還有一個(gè)問(wèn)題是員工可能會(huì)抵制從“時(shí)間充裕”的工作中轉(zhuǎn)換到那些“時(shí)間緊迫”的工作中去，對(duì)由此造成的生產(chǎn)質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的影響。如某大廈停車(chē)場(chǎng)承包者對(duì)員工所作的定額和金錢(qián)懲罰的激勵(lì)方案，導(dǎo)致了某些監(jiān)管員亂開(kāi)罰單的做法。
    對(duì)恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬支付安排給予認(rèn)真考慮是非常重要的，因?yàn)檫m用長(zhǎng)期激勵(lì)效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當(dāng)?shù)陌才艑?huì)給企業(yè)帶來(lái)危險(xiǎn)。如１９９５年由尼克·李森引起的高達(dá)８．６億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對(duì)利潤(rùn)和獎(jiǎng)金無(wú)節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實(shí)上，同只是對(duì)員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長(zhǎng)期激勵(lì)方案，這些方案會(huì)要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。
    因此，適當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期激勵(lì)效果是企業(yè)應(yīng)該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案

    絕大多數(shù)關(guān)于金錢(qián)刺激方案的論述已經(jīng)被應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案中。然而，對(duì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案有關(guān)的一些具體問(wèn)題，也需要人們加以考慮，如果團(tuán)隊(duì)不超過(guò)８人到１２人，并且給予他們的任務(wù)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)而非單個(gè)人任務(wù)的話，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案的實(shí)施效果將是最好的。
    此外，一些高科技企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)也大量采用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)某一領(lǐng)域課題的研究人員，如某通訊公司對(duì)可視電話從研發(fā)到批量生產(chǎn)的課題研究，采用按時(shí)間長(zhǎng)短給予不同獎(jiǎng)勵(lì)的方案，使該課題小組僅半年時(shí)間就完成了課題。
    如果采用了對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)范圍的激勵(lì)方案，個(gè)人的努力與回報(bào)之間的關(guān)系將會(huì)非常小，以至于個(gè)人的努力同總產(chǎn)出之間不會(huì)有很明顯的關(guān)系。個(gè)人收入可能隨總產(chǎn)出平行變動(dòng)，這并不能證明是由于團(tuán)隊(duì)刺激安排而使員工更加努力。員工會(huì)覺(jué)得，不管工作努力不努力，他們的收入都是非常接近的。他們也會(huì)感到，除了自己的努力之外，甚至自己與同事的努力之外，還存在很多因素可能影響到總產(chǎn)出，比如說(shuō)工作流程和技術(shù)變革等。這正是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)應(yīng)該避免產(chǎn)生不利效果的地方。

有關(guān)報(bào)酬支付的其它發(fā)展

    此外，報(bào)酬支付的靈活性也對(duì)報(bào)酬體系產(chǎn)生影響。其中之一是，企業(yè)更多地使用固定格式的報(bào)酬支付體系或者說(shuō)使報(bào)酬與職務(wù)結(jié)合，日益增加對(duì)高級(jí)核心雇員的報(bào)酬，現(xiàn)在許多大型跨國(guó)公司動(dòng)輒以億元美金支付ＣＥＯ的薪酬，給企業(yè)帶來(lái)沉重的負(fù)擔(dān)，如迪斯尼公司前總裁狀告公司拖欠其３．５億美元薪酬一案就對(duì)迪斯尼公司打擊沉重。
    還有一點(diǎn)是通貨膨脹率的降低，總體經(jīng)濟(jì)狀況的惡化導(dǎo)致許多企業(yè)重新采用給員工逐年加薪和年底分紅的方式。在某種情況下，許多企業(yè)修正了以前慷慨大度的報(bào)酬水平，而給新雇員以“負(fù)”增長(zhǎng)：如降低工資水平等。
    另一發(fā)展是“自選風(fēng)格”的小額優(yōu)惠分配方案的使用，這種方案使員工可以在幾種小額優(yōu)惠的安排上進(jìn)行選擇。然而，這種做法將帶來(lái)管理上的困難，尤其當(dāng)某人收入水平的變化會(huì)影響到其他所有人的相關(guān)價(jià)值的。
就像其他領(lǐng)域的管理活動(dòng)一樣，對(duì)雇員的有效激勵(lì)很可能依賴(lài)于管理人員耐心而精心的努力?？偟脑瓌t是，金錢(qián)刺激方案的應(yīng)用有助于有效地激勵(lì)員工，但也時(shí)時(shí)要求進(jìn)行耐心的診斷分析工作。激勵(lì)方案也就是報(bào)酬體系并非都是恰當(dāng)?shù)?，即使它們都合適，也應(yīng)該選擇恰如其分的那種方案，同時(shí)必須對(duì)這些方案加以認(rèn)真地執(zhí)行和監(jiān)督。
    此外，盡管有平等價(jià)值法則，對(duì)簡(jiǎn)化細(xì)分這些方案仍需花費(fèi)巨大代價(jià)，企業(yè)也仍面臨對(duì)這些方案實(shí)行簡(jiǎn)化的壓力。即使個(gè)人并不總是贊成工作評(píng)價(jià)的結(jié)果，至少他們會(huì)看到，企業(yè)在采用良好的、系統(tǒng)的方式來(lái)解決報(bào)酬問(wèn)題，已經(jīng)盡力了。

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