項目工薪制

    項目工薪制是以單位工程項目為計薪對象，以全面履行建設單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定的內(nèi)容為目標，以加強項目全面管理為手段，以提高經(jīng)濟效益為核心，依據(jù)承包工程的最終管理成果確定工薪的一種分配制度。簡要地說，項目工薪制是把工程項目中部分或全部管理人員的個人收人與項目管理全過程活動最終經(jīng)濟效益掛鉤的辦法。
    項目工薪包括月度基本工薪和效益工薪兩部分。
    １．基本工薪：能保證職工正常生活的一定標準的基本生活費。項目經(jīng)理部月度基本工薪總額＝基本生活費標準×定編人數(shù)
    ２．效益工薪：項目管理終結考核、一次性獎勵額。
    項目工薪額的測定：
    項目工薪總額＝項目最終上交公司降低成本額×降低成本額工薪比
    降低成本額工薪比＝計劃降低成本額／項目定編人員×本項目人員平均工資水平×計劃工期月
    本項目人中月平均工資水平＝上年度人員月平均工資水平×１十項目工期內(nèi)月工資增長幅度％
    計劃工期＝定額工期×３０—６０％
    效益工薪＝項目工薪總額
    項目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本應不虧損。

動態(tài)結構工資

    動態(tài)結構工資由崗位工資單元、年功工資單元、效益工資單元和特殊工資單元四部分組成。以前各種津貼、補貼、浮動工資以及工齡工資全部歸入各工資單元中去，不再單獨設項。即員工的工資總額＝崗位工資單元＋年功工資單元＋效益工資單元十特殊工資單元。它們的大體比例為３８：５：５５：２。
    崗位工資單元。它是根據(jù)員工所在的崗位、擔任的職務及實際具備的技術水平而確立的工資單元。其特點是：以崗定薪，一職一薪、薪隨崗動，變崗變薪。崗位工資的確定，管理技術人員按其受聘的職務確定為九檔：辦事員，見習科員，科員，副主任科員，經(jīng)理助理主任科員，副經(jīng)理副處長，商場經(jīng)理黨支部書記，處長，副總經(jīng)理，總經(jīng)理。營業(yè)員及其他工種員工根據(jù)其取得的技術等級確定為八檔：見習，初級，中三，加四，高級，助師，技師，高級技師。兩大系列相互聯(lián)系，相互對應，如高級工人技師與商場的經(jīng)理助理崗位工資是等同的。
    年功工資單元。它是隨著員工工作年限增長而逐年遞增的工資，是對員工工作經(jīng)驗和勞動貢獻的積累所給予的承認和補償，是調整新老員工工資矛盾的重要途徑。年功工資按工齡分段計發(fā)，即每五年為一個工齡段，按不同工齡段的不同調整數(shù)累計發(fā)放。
    效益工資單元即獎金。它是員工收入中與企業(yè)或二級核算單位經(jīng)濟效益及員工個人工作效率、工作成果直接掛鉤的部分。其發(fā)放原則為：以利潤進度定分配總量，以綜合考核定扣罰分值，以個人勞效定收入金額，激勵員工促銷增效，多做貢獻。
    特殊工資單元。它是為了照顧到部分員工的特殊情況而設置的。主要包括少數(shù)民族補貼，教護齡津貼及特殊工作的崗位。

崗位職務浮動工資制

    崗位職務浮動工資制就是對從業(yè)人員所從事的工作崗位或擔任的職務進行評估，并確定與之相適應的工資標準；同時輔以考核和管理辦法，依員工的勞動實績給予相應報酬的一種工資制度。
    一、歸并簡化工作
    對原有的１４０余個工種，按照兩個“簡化”的原則及思路進行了歸并簡化，即區(qū)別企業(yè)內(nèi)各個工作崗位的技術復雜程度、勞動強度、勞動環(huán)境優(yōu)劣、責任風險大小等因素，將各個行業(yè)的工種崗位歸并簡化為不超過８個崗次；同時按照“簡便操作、強化激勵、同工同酬”的原則，只設立了一個工資單元，以達到簡化崗位職務工資標準、拉開工資分配差距的目的。具體辦法是：
    １． 區(qū)分不同行業(yè)在企業(yè)中所處的主次地位，分類確定其工種崗位的崗次設置，相應拉開不同行業(yè)的工資差距。
    ２．區(qū)分同行中同名稱工種在其行業(yè)中所發(fā)揮作用的大小及承擔風險的不同，設置不同的崗次及工資標準。
    ３．區(qū)分不同行業(yè)中同名稱工種勞動要素的區(qū)別，確定不同的崗次和工資標準。
    ４．歸并簡化崗次設置，以利拉開工資檔次。通過崗位測評，公司各類員工的崗次設置均不超過八崗，少的只有兩個崗次。如此，有效地拉開了崗次級級著，一般達到５０元。
    ５．歸并簡化工資標準，實行一個工資單元。這樣，既有效地克服了原等級工資制的種種弊端，也簡化了工資管理。實施中，員工的原標準工資、浮升工資、浮標工資，以及１５種津補貼均合并為檔案工資管理。
    二、建立正常的工資增減機制，使崗位職務工資制在浮動中運作
    ｌ．實行“雙掛鉤”浮動。即集團公司與直屬單位實行“工效掛鉤”浮動，各單位在完成集團公司下達的考核指標任務后，才能實行工改工資，否則下浮。直屬各單位則將員工崗位職務工資的２０％。３０％與生產(chǎn)任務掛鉤浮動，完成定額任務，工資全發(fā)，否則下浮。當然，為了鼓勵各單位和員工超額完成生產(chǎn)任務，也作出了工資上浮，核發(fā)效益工資的規(guī)定。
    ２．實行崗位浮動。即崗上人員實行崗位工資，待崗人員實行待崗生活費，各類下崗人員實行不同的下崗工資，試崗人員實行試崗工資。
    ３．實行崗位異動，職務升降，工資浮動。由于崗位職務工資實行一崗一薪，因此，員工工種崗位發(fā)生變動或職務升降時，則隨時進行工資異動，做到崗變薪變，在什么崗位拿什么工資。
    ４．崗位職務工資標準的調整，不再采用升級的方式，而是隨企業(yè)的經(jīng)濟效益和物價指數(shù)作相應調整。

崗效獲級工資制

    崗效薪級工資制由崗位薪級工資、年功工資、業(yè)績工資即獎金三個工資單元構成。各個工資單元既有其獨立職能，又相互聯(lián)系、互為補充，發(fā)揮整體效能。
    崗位薪級工資：是體現(xiàn)崗位勞動差異的工資，崗位薪級工資實行“一崗一薪”和“一崗多薪”兼用的原則。一崗一薪適用于操作技術簡單、勞動負荷均衡的普通工崗位，以及崗位職責和能力要求明確恒定的管理崗位。一崗多薪適用于技術要求復雜的崗位。
    崗位薪級工資設置２５級標準，對應全公司所有崗位，崗位薪級工資標準＝制度工資基額×工資系數(shù)。制度工資基額水平的高低取決于在一定條件下大體維持職工本人基本生活所需費用最低生活水平及公司的經(jīng)濟效益狀況；工資系數(shù)的高低主要取決于崗位四大勞動要素的測評結果。工資系數(shù)在１～４．８范圍，分別對應２５個崗級，反映崗位歸級不同，工資也不同的分配關系。
    年功工資：是專門反映職工勞動積累貢獻的工資。每年職工工齡增加，逐年積累，體現(xiàn)職工工作年限不同，積累貢獻不同，得益也不同的合理差別。同時保留原效益工資。這樣做的好處是：緩解新老職工的工資矛盾，增強企業(yè)整體凝聚力。
    業(yè)績工資：是直接體現(xiàn)職工超額勞動成果和“雙增雙節(jié)”成果的獎勵性工資，旨在運用比較靈活的分配手段，體現(xiàn)職工超額勞動貢獻大小，拉開收人差距，用以增強工資分配的競爭激勵作用，是一種調節(jié)、補充職工利益分配的形式。

    附：年薪的四種模式
    模式Ａ：準公務員型
    報酬結構：基薪＋津貼＋養(yǎng)老計劃
    報酬數(shù)額：取決于所管理企業(yè)的性質、規(guī)模以及高層管理人員的行政級別，一般的基薪應該為職工平均工資的２－４倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平應該為平均養(yǎng)老金水平的四倍以上。
    考核指標：政策目標是否實現(xiàn)、當年任務是否完成。
    使用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業(yè)領導，能夠完成企業(yè)的目標，臨近退休年齡的高層管理人員。
    適用企業(yè)：承擔政策目標的大型、特大型國有企業(yè)，尤其是對國民經(jīng)濟具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團公司、控股公司。
    激勵作用：這種報酬方案的職位升遷機會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準的保證起到約束其短期化行為的作用。
    模式Ｂ：一攬子型
    報酬結構：單一固定數(shù)量結構年薪
    報酬數(shù)額：相對較高，和年度經(jīng)營目標掛鉤。
    考核指標：十分明確具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、銷售收入等。
    使用對象：具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長。至于領導班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過１。
    適用企業(yè)：面臨特殊問題亟待解決，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采用這種招標式的辦法，激勵經(jīng)營者。
    激勵作用：具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發(fā)短期行為。其激勵作用的有效發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標的科學選擇、準確真實。
    模式Ｃ：非持股多元化型
    報酬結構：基薪＋津貼＋養(yǎng)老計劃＋風險收入（效益收入和獎金）
    考核指標：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入時要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。
    適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長。
    適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)?，F(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報酬方案，一般集團公司對下屬子公司的經(jīng)營者實施的年薪報酬方案也多是這種。
    激勵作用：如果不存在風險收入封頂之類的限制，考核指標選擇準確，相對于以前國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度和上述Ａ類報酬方案而言，這種多元化結構的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項目，有可能影響企業(yè)的長期發(fā)展。
模式Ｄ：非持股多元化型報酬結構
基薪＋津貼＋養(yǎng)老計劃＋含股權、股票期權等形式的風險收入
報酬數(shù)額：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度和責任，含股權、股票期權等形式的風險收入，取決于其經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)的市場價值。一般基薪應該為職工平均工致地－４倍，但風險收入以職工平均工資為參照物，企業(yè)市場價值的大幅度升值，會使經(jīng)營者得到巨額財富。只是在確定風險收入的考核指標時有必要把職工工資的增長率列入。
考核指標：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入時要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。
適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，至于領導班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過１。
適用企業(yè)：股份制企業(yè)，尤其是上市公司。
激勵作用：從理論上說，這是一種有效的報酬激勵方案，多種形式、具有不同的激勵約束作用的報酬組合保證了經(jīng)營者行為的規(guī)范化、長期化。但該方案的操作相對復雜，對企業(yè)具備的條件要求相對苛刻。

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