家企業(yè)績(jī)效管理的優(yōu)點(diǎn) 1
建立有效的價(jià)值評(píng)價(jià)體系 5
難以量化的績(jī)效如何考核？ ----"行為錨定等級(jí)量表"簡(jiǎn)介 8
讓管理問(wèn)題不發(fā)生 12
知識(shí)員工的績(jī)效考核與薪酬 15
績(jī)效信息為什么失真？ 17
項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的績(jī)效管理 23
十家企業(yè)績(jī)效管理的優(yōu)點(diǎn)

隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競(jìng)爭(zhēng)壓力的加大，國(guó)內(nèi)企業(yè)越來(lái)越重視績(jī)效管理。雖然經(jīng)過(guò)了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績(jī)效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績(jī)效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績(jī)效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應(yīng)在績(jī)效管理方法、程序等方面有所不同。
盡管如此，我們還是可以從好的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)共性的東西。我從互聯(lián)網(wǎng)上找到了十家績(jī)效管理做得比較好的國(guó)內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績(jī)效管理的最主要的三條優(yōu)點(diǎn)，分列如下：
一、海爾集團(tuán)：
1、 目標(biāo)制定程序規(guī)范，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對(duì)工作清楚了解，及時(shí)糾正錯(cuò)誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時(shí)改善的習(xí)慣。
2、 PDCA管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵(lì)和縱向日度激勵(lì)體系直接與指標(biāo)掛鉤。
3、 兼顧結(jié)果和過(guò)程，設(shè)定主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，如果主項(xiàng)指標(biāo)不理想，管理人員就會(huì)從針對(duì)過(guò)程控制的輔項(xiàng)指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。
二、聯(lián)想集團(tuán)：
1、 通過(guò)靜態(tài)的職責(zé)分解和動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的"崗位責(zé)任書(shū)"和"目標(biāo)責(zé)任書(shū)"，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。
2、 對(duì)干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評(píng)議的方式，并注重業(yè)績(jī)核實(shí)，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、 在"能量化的量化，不能量化的細(xì)化"的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評(píng)價(jià)部門(mén)業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。
三、許繼集團(tuán)：
1、 根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。
2、 考核與競(jìng)爭(zhēng)上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅(jiān)決執(zhí)行。
3、 全員考核，對(duì)不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。
四、金地集團(tuán)：
1、 與嚴(yán)密的計(jì)劃管理體系相配合，使考核考評(píng)客觀，不流于形式。
2、 采用末位淘汰制，有利于干部隊(duì)伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。
3、 人性化：全員參與、公開(kāi)、民主，注重績(jī)效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
五、方正電腦：
1、 績(jī)效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險(xiǎn)。
2、 單獨(dú)設(shè)置"工作表現(xiàn)考核表"，宣揚(yáng)公司核心價(jià)值觀，引導(dǎo)員工的行為。
3、 注重對(duì)工作期望、未來(lái)發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵(lì)。
六、中外運(yùn)：
1、 與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對(duì)公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實(shí)際情況設(shè)置合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。
2、 領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動(dòng)。
3、 注重溝通和激勵(lì)。
七、科龍集團(tuán)：
1、 追求客觀的評(píng)價(jià)。
2、 注重有效的績(jī)效反饋和溝通。
3、 關(guān)注績(jī)效改善。
八、廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司的"一崗一表"能力績(jī)效管理模式：
1、 以人為本，注重能力的開(kāi)發(fā)和績(jī)效的提升。
2、 對(duì)所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說(shuō)明書(shū)，明確了職責(zé)、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實(shí)際能力績(jī)效的高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開(kāi)發(fā)相應(yīng)能力績(jī)效考評(píng)管理信息系統(tǒng)，簡(jiǎn)化了考評(píng)操作。
3、 對(duì)德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級(jí)控制，消除了評(píng)比中的趨中現(xiàn)象。
九、博能顧問(wèn)公司：
1、 盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個(gè)崗位。
2、 在績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對(duì)每個(gè)人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個(gè)人的成長(zhǎng)以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)。
3、 結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
十、上海汽車(chē)工業(yè)（集團(tuán)）公司的精益管理評(píng)價(jià)體系：
1、 對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，確保下屬公司在長(zhǎng)、短期和各個(gè)方面的平衡發(fā)展。專家評(píng)審、反饋保證了評(píng)價(jià)的客觀性，也有助于集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的了解。
2、 多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對(duì)評(píng)價(jià)體系的充分認(rèn)識(shí)和理解，統(tǒng)一思想，為成功實(shí)施打下基礎(chǔ)。
3、 鼓勵(lì)下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。
經(jīng)總結(jié)，以上十家企業(yè)的三個(gè)優(yōu)點(diǎn)中提到頻率比較高的幾個(gè)因素，列表如下：
　從總計(jì)分?jǐn)?shù)可以看出：企業(yè)績(jī)效管理體系的成敗與溝通參與、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用和績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性相關(guān)性最強(qiáng)；與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)、注重績(jī)效改進(jìn)和執(zhí)行情況這三個(gè)因素對(duì)于績(jī)效管理的成功與否也很重要。另一些因素，如：是否體現(xiàn)公司價(jià)值觀、相關(guān)基礎(chǔ)工作的完善程度等，在績(jī)效管理體系的成功運(yùn)行過(guò)程中，不起決定性作用。
另：用于總結(jié)企業(yè)績(jī)效管理體系優(yōu)點(diǎn)的資料是從互聯(lián)網(wǎng)上收集的，并不代表績(jī)效管理做得好的國(guó)內(nèi)企業(yè)的抽樣結(jié)果；由于網(wǎng)上信息的特點(diǎn)，所了解到的并一定不反映所寫(xiě)企業(yè)績(jī)效管理的全面、真實(shí)情況。
建立有效的價(jià)值評(píng)價(jià)體系
人力資源管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化。企業(yè)價(jià)值最大化需要員工全力創(chuàng)造價(jià)值，比如：實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，提高工作技能，認(rèn)同公司的價(jià)值觀等等；個(gè)人價(jià)值最大化則需要給員工合理分配價(jià)值，比如：發(fā)放工資獎(jiǎng)金，表?yè)P(yáng)認(rèn)可，營(yíng)造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權(quán)/期權(quán)等等。員工分配價(jià)值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價(jià)值，這就涉及到如何對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有解決好價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配這一條價(jià)值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續(xù)的動(dòng)力去創(chuàng)造價(jià)值，換言之，才能構(gòu)筑員工的動(dòng)力機(jī)制?？梢哉f(shuō)，全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。
價(jià)值評(píng)價(jià)體系是對(duì)人力資源創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素（如績(jī)效、能力、行為、態(tài)度等）進(jìn)行系統(tǒng)和科學(xué)評(píng)價(jià)的一整套標(biāo)準(zhǔn)、過(guò)程和方法。價(jià)值評(píng)價(jià)是人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。由于價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較難定義，衡量起來(lái)也比較困難，常使企業(yè)管理者有畏難情緒，即使做起來(lái)也往往流于形式。有些企業(yè)管理者則過(guò)于關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，一味強(qiáng)調(diào)員工付出，但是甚少注意對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)?？傮w來(lái)講，企業(yè)在價(jià)值評(píng)價(jià)中通常會(huì)遇到以下幾類問(wèn)題：
1) 導(dǎo)向性問(wèn)題：與戰(zhàn)略脫節(jié)，與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫節(jié)，未反映公司的價(jià)值導(dǎo)向；
2) 客觀性問(wèn)題：評(píng)價(jià)沒(méi)有客觀和可衡量的依據(jù)，憑印象、拍腦袋評(píng)價(jià)；
3) 系統(tǒng)性問(wèn)題：評(píng)價(jià)形式和體系不完整，評(píng)價(jià)要素不完善；
4) 差別性問(wèn)題：拉不開(kāi)差距，評(píng)價(jià)大鍋飯或輪流做莊；
5) 及時(shí)性問(wèn)題：信息不及時(shí)，評(píng)價(jià)不及時(shí)。
如何建立有效的價(jià)值評(píng)價(jià)體系？如何對(duì)績(jī)效、責(zé)任、能力、行為、態(tài)度、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià)呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價(jià)值--使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀建立以下四大核心評(píng)價(jià)體系：
1) 基于責(zé)任的職位評(píng)估體系
職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價(jià)值的載體。職位的每一項(xiàng)責(zé)任或職責(zé)代表了一組創(chuàng)造價(jià)值的具體任務(wù)或活動(dòng)。所以基于責(zé)任的職位評(píng)估實(shí)際上是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，并最終確定職位的大小，作為基本的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)桿。
2) 以KPI為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系
績(jī)效反映了員工創(chuàng)造價(jià)值的最終結(jié)果，所以必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持
高度的一致性，這一目的主要通過(guò)KPI體系來(lái)實(shí)現(xiàn)。KPI設(shè)立可以根據(jù)平衡
記分卡的四個(gè)維度來(lái)設(shè)立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）來(lái)分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點(diǎn)。
3) 基于能力模型（Competence Model ）的潛能評(píng)價(jià)體系
任職者取得良好績(jī)效很大程度上取決于他/她具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8項(xiàng)關(guān)鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價(jià)值觀保持一致，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。評(píng)價(jià)員工的能力，既可以反映他/她在當(dāng)前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調(diào)換職位提供了依據(jù)。
4) 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系
這里所指的任職資格是績(jī)效、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標(biāo)準(zhǔn)。任職資格不僅要回答能做什么，還要回答做得怎么樣。通過(guò)任職資格考察和認(rèn)證，將員工職業(yè)化行為的評(píng)價(jià)落到實(shí)處，不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價(jià)值，而且推動(dòng)員工職業(yè)化發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。
在實(shí)際操作上，企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況循序漸進(jìn)地來(lái)建立這四大核心評(píng)價(jià)體系。如企業(yè)可以先建立職位評(píng)估體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有相當(dāng)基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評(píng)價(jià)體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。
難以量化的績(jī)效如何考核？ ----"行為錨定等級(jí)量表"簡(jiǎn)介
企業(yè)主管在對(duì)下屬員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，經(jīng)常會(huì)為一些無(wú)法量化的績(jī)效表現(xiàn)傷腦筋，尤其是企業(yè)中從事行政支持工作的員工，一年到頭忙忙碌碌，好像做了很多事，真正總結(jié)一下，又似乎沒(méi)做什么；還有很多服務(wù)行業(yè)的一線員工（即直接面向顧客的員工），如空中小姐、電信公司前臺(tái)人員、商場(chǎng)服務(wù)員、銀行儲(chǔ)蓄窗口職員等等，從主管到員工本人，誰(shuí)都知道熱情服務(wù)最重要，但是什么樣的服務(wù)才是好的、最好的，恐怕并不是每個(gè)人都有一致的認(rèn)識(shí)。
本文著重介紹一種對(duì)于無(wú)法或難以量化的工作績(jī)效進(jìn)行測(cè)定和考核的方法-"行為錨定等級(jí)量表"（Behaviorally Anchored Rating Scales，簡(jiǎn)稱"BARS"）。 "行為錨定等級(jí)量表"又稱作"行為期望量法"。如果從其主要考核思想出發(fā)，本人認(rèn)為譯作"行為對(duì)照評(píng)分法"似乎更貼切（本文以下均以"BARS"名之）。
"BARS"從名稱上看有點(diǎn)兒讓人摸不著頭腦，其實(shí)在我國(guó)早就有類似的做法。比如，全國(guó)人民都熟悉的"向雷鋒同志學(xué)習(xí)"活動(dòng)，"學(xué)習(xí)雷鋒"是一個(gè)總的績(jī)效目標(biāo)，學(xué)什么，如何學(xué)，通過(guò)各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的一個(gè)個(gè)具體事例，也通過(guò)那些"學(xué)習(xí)雷鋒先進(jìn)個(gè)人"的具體表現(xiàn)知道什么樣的行為才是雷鋒式的，然后有針對(duì)性地調(diào)整自己的行為。
1、 BARS簡(jiǎn)介
作為一種行為導(dǎo)向的績(jī)效考核方法，"BARS" 綜合了傳統(tǒng)的"圖表評(píng)分法"和"關(guān)鍵事件法"的主要元素，形成規(guī)范化評(píng)分表格?？己苏咚u(píng)估的每個(gè)點(diǎn)是實(shí)際工作中的具體行為，而不是對(duì)工作的普通描述或特征要求。
2、 BARS是如何設(shè)計(jì)的
1） 確立關(guān)鍵事件 - 針對(duì)需要考核的工作，請(qǐng)最了解它的人（職位擔(dān)當(dāng)者本人或其主管）舉例描述出具體的有效行為和無(wú)效行為。
2） 確定績(jī)效維度 - 把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如5-10個(gè)維度），再確定每個(gè)維度名稱（如"意識(shí)"、"知識(shí)和判斷"、"人際關(guān)系"維度等）。
3） 重新排列 - 由另外一組對(duì)被考核工作同樣有相當(dāng)了解的人，根據(jù)前兩步提供的關(guān)鍵事件和維度，對(duì)最好績(jī)效所需的行為排序。
4） 確立分值 - 為每一項(xiàng)具體行為，在它所代表的績(jī)效維度中的有效或無(wú)效性確定分值（通常7-9分級(jí)）。
5） 確立最終考核方案 - 每個(gè)維度確定一系列（通常是6-7個(gè)）行為錨點(diǎn)（對(duì)照行為 Behavioral Anchors）。
3、 BARS舉例
以超市服務(wù)員職位為例，有關(guān)人員收集了對(duì)于這個(gè)職位績(jī)效最重要的若干"關(guān)鍵事件"（同時(shí)包括具體行為），然后把它們集中分成五個(gè)績(jī)效維度：
• 熱情待客
• 意識(shí)
• 人際關(guān)系技能
• 裝袋能力
• 觀察能力
然后，按每一個(gè)維度，從高（最好的績(jī)效）到低（最差的績(jī)效）分成7個(gè)分級(jí)，每個(gè)分級(jí)都給出一個(gè)具體的真實(shí)的行為表現(xiàn)（如下表所示，維度一：熱情待客），使每個(gè)被考核者在績(jī)效考核時(shí)從行為表現(xiàn)方面有一個(gè)明確的對(duì)比。最后，將被考核者在所有五個(gè)維度上的得分相加，即可得出一個(gè)量化的分值。
維度一：熱情待客
分值 具體行為
7 對(duì)于進(jìn)入店門(mén)的顧客，一貫報(bào)以熱情友好的招呼，并且主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助
6 對(duì)于進(jìn)入店門(mén)的顧客，經(jīng)常報(bào)以熱情友好的招呼，并且主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助
5 對(duì)于進(jìn)入店門(mén)的顧客，能夠報(bào)以熱情友好的招呼
4 對(duì)于進(jìn)入店門(mén)的顧客，能夠打招呼
3 對(duì)于進(jìn)入店門(mén)的顧客，能夠打招呼，但是態(tài)度不友好
2 對(duì)于進(jìn)入店門(mén)的顧客，很少打招呼，也不主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助
1 對(duì)于進(jìn)入店門(mén)的顧客，從不打招呼，也不主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助
4、 BARS的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)
"BARS"著力使難以量化的績(jī)效考核更有效，而它也確實(shí)具備以下的優(yōu)點(diǎn)：
• 更準(zhǔn)確 - 由熟悉工作的人參與設(shè)計(jì)，所以更加準(zhǔn)確；用明確的行為舉例（好的或差的績(jī)效）固定相應(yīng)分值，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較公平。
• 更清晰 - 每個(gè)分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)一個(gè)具體的行為，有助于員工理解什么樣的行為能導(dǎo)致優(yōu)秀、一般、較差的績(jī)效。盡管不能涵蓋所有的實(shí)際工作表現(xiàn)，但它提供了典型行為，使考核者有分寸感。
• 反饋效果好 - 對(duì)于被考核人員，通過(guò)考核不僅知道自己的得分，能信服地了解自身的現(xiàn)狀，更重要的是明白自己的行為究竟與更好的績(jī)效要求相差在哪里。
• 獨(dú)立的維度 - 各維度之間相互獨(dú)立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都給高分或低分。
• 連續(xù)性強(qiáng)、可靠性好 - 不同的考核者對(duì)于同一個(gè)被考核者給出的考核得分不會(huì)有太大偏差。
"BARS"的設(shè)計(jì)過(guò)程需要進(jìn)行大量訪談、調(diào)研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長(zhǎng)的時(shí)間，這是它的一個(gè)比較明顯的缺點(diǎn)。
讓管理問(wèn)題不發(fā)生
深圳一家通信企業(yè)，1999年底成立不久即請(qǐng)思捷達(dá)公司幫助建立管理體系，前后花了大半年時(shí)間。到今天，該公司已有600多人，2003年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額將達(dá)到8億人民幣，平均年增長(zhǎng)超過(guò)100％以上，并正在引進(jìn)境外風(fēng)險(xiǎn)投資。
一家國(guó)際著名投資機(jī)構(gòu)在考察該公司時(shí)，對(duì)該公司創(chuàng)業(yè)伊始就請(qǐng)管理咨詢這段經(jīng)歷很感興趣，提出約我聊聊，我欣然應(yīng)約。
當(dāng)投資機(jī)構(gòu)的合伙人問(wèn)我："顧問(wèn)組進(jìn)駐該公司時(shí)，面臨什么管理問(wèn)題？"我竟一時(shí)語(yǔ)塞，想了一會(huì)才說(shuō)："當(dāng)時(shí)該公司沒(méi)有什么管理問(wèn)題。她請(qǐng)管理咨詢公司建立管理體系的原因不是為了解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問(wèn)題，而是為了讓管理問(wèn)題不發(fā)生。"確實(shí)是這樣，當(dāng)時(shí)該公司剛成立不久，只有30多人，新產(chǎn)品尚處于試生產(chǎn)階段，業(yè)務(wù)還未正式開(kāi)展起來(lái)，還談不上有什么管理。
當(dāng)我們由衷佩服該公司董事長(zhǎng)的遠(yuǎn)見(jiàn)的同時(shí)，不由得聯(lián)想起目前一些企業(yè)請(qǐng)管理咨詢公司的種種情形。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)請(qǐng)管理咨詢公司的時(shí)候，已經(jīng)面臨很多棘手的問(wèn)題，譬如：市場(chǎng)表現(xiàn)不如意，工作效率低下，員工積極性不高，優(yōu)秀人才不穩(wěn)定，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，組織氣氛緊張。諸如此類的問(wèn)題，確實(shí)令企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者傷透了腦筋。老總們也采取過(guò)各種各樣的手段和措施，但往往"頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳"，只能奏效一時(shí)，或者把事情弄得更糟，在實(shí)在理不出頭緒的時(shí)候，只好求教于咨詢公司。
不幸的是，咨詢公司也沒(méi)有靈丹妙藥，咨詢顧問(wèn)能做的也就是幫助企業(yè)管理者從管理問(wèn)題的表象開(kāi)始去分析原因，找到問(wèn)題的癥結(jié)后，然后對(duì)癥下藥。然而，管理問(wèn)題的癥結(jié)遠(yuǎn)不象人生病的癥結(jié)那么簡(jiǎn)單，人生病可能是由于染上了某種病毒，或者哪一個(gè)器官出了問(wèn)題，而組織產(chǎn)生管理問(wèn)題的機(jī)理要復(fù)雜得多。但是，這并非無(wú)規(guī)律可尋--管理問(wèn)題都可歸結(jié)為人的問(wèn)題，比如人員的觀念不正確，沒(méi)有積極性，缺乏優(yōu)秀的人才，管理者素質(zhì)不足，員工技能不合格等等，但其背后還有更為根本的原因，那就是機(jī)制和文化。為什么有的人在這個(gè)企業(yè)表現(xiàn)很差，到了另外一個(gè)企業(yè)卻干得很出色，原因就在兩家企業(yè)機(jī)制和文化不一樣，而更背后的是兩家企業(yè)的制度及制度的執(zhí)行不一樣。這就是我們經(jīng)常所講的：一個(gè)好的制度能把壞人變成好人，一個(gè)壞的制度也能把好人變成壞人。要解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問(wèn)題，最終還得正本清源，建立科學(xué)、有效的管理制度。
所以，如果說(shuō)應(yīng)對(duì)管理問(wèn)題有靈丹妙藥的話，那就是企業(yè)自己未雨綢繆，及早建立游戲規(guī)則，即制定管理制度并切實(shí)執(zhí)行。
在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過(guò)程中，我常常為企業(yè)出現(xiàn)的種種管理問(wèn)題而惋惜，因?yàn)檫@些問(wèn)題本來(lái)是可以避免的。一家民營(yíng)企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)共五名成員，除了老總外，其他四人中有創(chuàng)業(yè)元老、老總同學(xué)、行業(yè)專家，本來(lái)可以很好地互補(bǔ)，但實(shí)際上是各成一派，相互之間明爭(zhēng)暗斗，矛盾重重。其實(shí)他們中的每位在經(jīng)營(yíng)和管理上都很有思路和才能，也都了解團(tuán)隊(duì)合作的重要性，但為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？究其原因，關(guān)鍵是未建立高層團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的機(jī)制和規(guī)則。同樣是前面提到的那家通信公司，因?yàn)槭俏寮夜竞腺Y成立，其高層來(lái)自于這五家公司，可謂七國(guó)八制，而且好幾位在原單位都是老總級(jí)人物。當(dāng)時(shí)該公司董事長(zhǎng)就如何整合高層團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題請(qǐng)教于我，我建議他向幫會(huì)學(xué)習(xí)。很多幫會(huì)之所以很團(tuán)結(jié)，很有戰(zhàn)斗力，第一，大家有共同的信念和目標(biāo)，第二，有一套幫規(guī)來(lái)約束大家的行為并實(shí)施獎(jiǎng)罰。董事長(zhǎng)依照我的建議建立了高層團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行原則、溝通機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度，并帶頭執(zhí)行，使得該團(tuán)隊(duì)一直團(tuán)結(jié)、高效地運(yùn)作。類似以上"預(yù)則立，不預(yù)則廢"的例子在企業(yè)實(shí)踐中隨處可見(jiàn)。
把問(wèn)題消滅在發(fā)生以前的道理也許很簡(jiǎn)單，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為什么不能做到有預(yù)見(jiàn)性？我分析主要有三個(gè)方面的原因：
第一， 缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)及趨勢(shì)了如指掌，但對(duì)內(nèi)部管理則缺乏洞察力，更沒(méi)有前瞻組織未來(lái)的習(xí)慣，最終導(dǎo)致內(nèi)部管理拖了業(yè)務(wù)發(fā)展的后腿。
第二， 自滿意識(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)疑都是很聰明的，但自滿會(huì)影響他的智慧，使他忽略了學(xué)習(xí)，忽略了聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)，對(duì)很多管理問(wèn)題的征兆視而不見(jiàn)。
第三， 習(xí)慣于充當(dāng)"救火隊(duì)長(zhǎng)"的角色。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者抱著"兵來(lái)將擋，水來(lái)土淹"的心態(tài)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，整天忙于"救火"，很少有時(shí)間去思考未來(lái)。
記得在電影《大腕》中有一個(gè)情節(jié)，葛優(yōu)扮演的男主角向女主角解釋什么是境界："葛優(yōu)"把一塊石頭放在石階的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境界，可以看遠(yuǎn)一些；最后，他把石頭扔向遠(yuǎn)處，好比是佛的境界，可以看得很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。要想讓管理問(wèn)題不發(fā)生，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人唯有提高自己的管理境界。
知識(shí)員工的績(jī)效考核與薪酬
訪談?wù){(diào)研了數(shù)十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個(gè)相同的問(wèn)題：優(yōu)秀員工留不住。確切地說(shuō)，是優(yōu)秀的知識(shí)員工流失多。而且，在一系列的變革之后，往往會(huì)產(chǎn)生一次核心員工的離職高峰。對(duì)離職原因分析表明，除了工作氛圍、管理風(fēng)格等因素外，薪酬是最重要的因素。
在人力資源管理變革項(xiàng)目中，績(jī)效考核的推進(jìn)往往很困難。一般而言，管理層在考核上（壓力機(jī)制）推進(jìn)力度較大，但在激勵(lì)上（動(dòng)力機(jī)制）的措施不多，員工期待的調(diào)薪?jīng)]有實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)考核的抵觸情緒。其原因是：對(duì)國(guó)有企業(yè)，由于有上級(jí)“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民營(yíng)企業(yè)，“老板”的觀點(diǎn)是，如果你有成績(jī)我必給你相應(yīng)的回報(bào)，所以也是希望有嚴(yán)格的考核。但由于早先的回報(bào)方案不嚴(yán)密或不切實(shí)際，或由于最終的財(cái)務(wù)指標(biāo)不理想，未能兌現(xiàn)，失信于員工，導(dǎo)致員工對(duì)考核“不感興趣”，一提考核首先是反感。
民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工過(guò)多強(qiáng)調(diào)薪酬的協(xié)議價(jià)格，起薪與市場(chǎng)接軌較好，但，運(yùn)行一段時(shí)間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會(huì)哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內(nèi)部不公平。從價(jià)值鏈：“價(jià)值創(chuàng)造->價(jià)值評(píng)價(jià)->價(jià)值分配……>創(chuàng)造更大的價(jià)值”來(lái)看，這三個(gè)環(huán)節(jié)是閉合的，各個(gè)環(huán)節(jié)同等重要，但在實(shí)際操作上，價(jià)值分配更加重要：“分蛋糕的方案決定未來(lái)蛋糕的大小”。特別是技術(shù)人員，對(duì)薪酬待遇的要求上不同于營(yíng)銷(xiāo)人員，有一個(gè)特點(diǎn)：營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)薪酬感到不滿意時(shí)，會(huì)提出來(lái)跟老板討價(jià)還價(jià)，甚至以跳槽相威脅，而技術(shù)人員往往把不滿意放在心里，積累到一定程度就會(huì)直接選擇離開(kāi)。也就是說(shuō)，如果要留住員工，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員，我們還有談判的機(jī)會(huì)，對(duì)技術(shù)人員，往往沒(méi)有機(jī)會(huì)，只能在事先了解其需求，消除其不滿意。
留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。這三種方式在不同條件下對(duì)不同的人發(fā)揮作用，但都必須要求具備基本的待遇水平。企業(yè)的薪酬政策，要結(jié)合內(nèi)部公平性與外部公平性，同時(shí)薪酬策略還要根據(jù)自身的贏利能力，與同業(yè)相比確定合適的薪酬水平。作為業(yè)界先鋒的企業(yè)，在認(rèn)真分析自身的成本構(gòu)成（特別是各類人員的工資比例）和財(cái)務(wù)能力之后，建議采取相對(duì)的高薪政策，比如，對(duì)技術(shù)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、中高級(jí)管理人員等關(guān)鍵的知識(shí)人才采取相對(duì)高薪策略。這是知識(shí)工作者必須被視為資本而不是成本的體現(xiàn)，使知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍然愿意為這個(gè)企業(yè)工作。高薪政策除了提高人才的外部競(jìng)爭(zhēng)力、吸引優(yōu)秀人才之外，還有一個(gè)益處：可以為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置高門(mén)檻，提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力成本。我服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)，在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但由于沒(méi)有處理好關(guān)鍵崗位知識(shí)員工的薪酬待遇，成了新興競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廉價(jià)的人才儲(chǔ)備庫(kù)。當(dāng)然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的銷(xiāo)售毛利率。
企業(yè)為了降低支付風(fēng)險(xiǎn)，在薪酬構(gòu)成上可以增加風(fēng)險(xiǎn)性收入的比例，如：與短期績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)工資，與長(zhǎng)期績(jī)效掛鉤的股權(quán)、期權(quán)收入等。
對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其員工多處于欠激勵(lì)狀態(tài)。這種情況下，考核是必需的，但其首要目的是為了更好地激勵(lì)：區(qū)分出A、B、C、D不同績(jī)效水平，給予相應(yīng)的激勵(lì)（當(dāng)然這是績(jī)效管理的低層次目的），通過(guò)激勵(lì)來(lái)提高績(jī)效水平，而不是考核，考核環(huán)節(jié)本身不能提高績(jī)效（完善的績(jī)效管理過(guò)程是可以改善績(jī)效的，考核還可以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)點(diǎn)），從本質(zhì)上，考核是面向過(guò)去的，過(guò)去已經(jīng)無(wú)法改變，而激勵(lì)會(huì)對(duì)未來(lái)起作用。對(duì)處于欠激勵(lì)狀態(tài)的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時(shí)壓力太大，只會(huì)導(dǎo)致人才流失。在考核與激勵(lì)的應(yīng)用上，對(duì)知識(shí)工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因?yàn)椋后w力工作者對(duì)工作的需要，比工作對(duì)他們的需要大得多，相對(duì)側(cè)重于考核；而企業(yè)對(duì)知識(shí)工作者的需要，往往比知識(shí)工作者對(duì)企業(yè)的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等關(guān)系，相對(duì)側(cè)重于激勵(lì)。
績(jī)效信息為什么失真？
【案例】
2003年1月中旬，甲公司召開(kāi)年度經(jīng)營(yíng)會(huì)議。新春氣氛漸濃，一切都似乎很平靜，然而，經(jīng)營(yíng)會(huì)議上公布2002年度績(jī)效考核結(jié)果，卻令會(huì)場(chǎng)安靜不起來(lái)。
甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海證券交易所上市。作為迅速發(fā)展中的生物高科技公司，甲公司圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成一個(gè)高水平的、開(kāi)放式的科技創(chuàng)新體系；形成一個(gè)以“千縣萬(wàn)點(diǎn)工程”為主要內(nèi)容的、技術(shù)服務(wù)導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系；形成圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)鏈下屬30幾家子、孫公司的企業(yè)集團(tuán)。業(yè)務(wù)的發(fā)展令人欣喜，相反，績(jī)效管理卻令人力資源總監(jiān)王先生苦惱不已。
果然，會(huì)議結(jié)束，王先生的電話就成熱線電話了。
――“花卉產(chǎn)業(yè)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，用利潤(rùn)指標(biāo)考核不能反映我們花卉公司取得的業(yè)績(jī)。”
――“營(yíng)銷(xiāo)部自己委托市場(chǎng)調(diào)查公司，你說(shuō)客戶滿意度能不高嗎？”
――“王總，財(cái)務(wù)部員工的業(yè)績(jī)肯定不是公司的中間水平！我對(duì)員工要求嚴(yán)格，考核標(biāo)準(zhǔn)把握的尺度也緊，其他部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)尺度放得松――人力資源部也沒(méi)有個(gè)把關(guān)，你叫我怎么向員工交代啊。”
――“王總，有個(gè)數(shù)據(jù)不知道能不能改改，我認(rèn)為利潤(rùn)增長(zhǎng)率的利潤(rùn)應(yīng)當(dāng)用EBITDA值。EBITDA值是世界先進(jìn)企業(yè)通用的指標(biāo)，而且我一直以為我們公司用的是這一標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)部前幾天告訴我用的是EVA值，我們企業(yè)用EVA值的條件還不成熟。”
王總監(jiān)犯愁了，一個(gè)個(gè)都來(lái)抱怨，好象全是人力資源部的錯(cuò)。領(lǐng)導(dǎo)層也不滿意，昨天總經(jīng)理也提到：“公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)一般，勉強(qiáng)及格，怎么部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效個(gè)個(gè)八、九十分？”可是，這些分?jǐn)?shù)都是按照績(jī)效管理體系和制度執(zhí)行得出的，績(jī)效信息為什么又不準(zhǔn)了呢？
【分析】
績(jī)效信息為什么失真？更棘手的是，這種失真還是在有制度、體系的保證下產(chǎn)生的――是制度失靈，體系失效，還是其他什么原因？結(jié)合思捷達(dá)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，作者認(rèn)為績(jī)效信息失真主要由于四方面的原因?qū)е隆?
一、 戰(zhàn)略不明確或不明確戰(zhàn)略
公司戰(zhàn)略模糊，是真實(shí)準(zhǔn)確的績(jī)效信息的隱性殺手?？?jī)效（performance）是與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果，它有三層含義，一是方向正確，二是過(guò)程相對(duì)最優(yōu)，三是結(jié)果有效。南轅北轍，無(wú)論成本、速度、質(zhì)量穩(wěn)定性方面的數(shù)據(jù)表現(xiàn)多么優(yōu)秀，績(jī)效信息并不能反映企業(yè)的業(yè)績(jī)，而且有一種說(shuō)法，這樣的企業(yè)會(huì)加速死亡，如圖1。
圖1
企業(yè)推行績(jī)效管理時(shí)，喜歡從個(gè)人績(jī)效考核入手，即使對(duì)部門(mén)的考核也容易變成對(duì)主管個(gè)人的考核――績(jī)效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，即“不明確戰(zhàn)略”――但對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)如何落實(shí)到各責(zé)任中心（事業(yè)部/子公司/部門(mén)）一級(jí)則關(guān)注不夠。經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理是員工個(gè)人績(jī)效管理的基礎(chǔ)，只此，才能保證戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)估有效落實(shí)，使得個(gè)人績(jī)效符合組織績(jī)效需求。否則，得出的績(jī)效信息就是失真的。案例中，甲企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一般，但員工績(jī)效分都在80分以上，也是這個(gè)原因。
二、 指標(biāo)設(shè)置不合理
首先，根據(jù)職責(zé)而不是目標(biāo)設(shè)置指標(biāo)。根據(jù)職責(zé)設(shè)立指標(biāo)的作用是加固了“組織之墻”，單個(gè)組織、個(gè)人固守“我的”目標(biāo)，通俗的說(shuō)法是耕自留地。某電信運(yùn)營(yíng)商在這方面表現(xiàn)就很明顯，管理者和員工都缺乏目標(biāo)導(dǎo)向觀念，履行職責(zé)就是為了履行職責(zé)，企業(yè)最常見(jiàn)到的現(xiàn)象是每每個(gè)人都很忙，但為什么而忙卻是不清晰的。
其次，指標(biāo)脫離企業(yè)行動(dòng)策略和流程。如銷(xiāo)售部門(mén)希望準(zhǔn)時(shí)交貨，采購(gòu)部門(mén)希望有時(shí)間選擇低成本原料，財(cái)務(wù)部門(mén)希望存貨占有資金少，如果三部門(mén)分別在準(zhǔn)時(shí)交貨率、采購(gòu)成本降低率、資金周轉(zhuǎn)率設(shè)立嚴(yán)格的要求，造成的結(jié)果是三部門(mén)利益主張不一致，局部績(jī)效好，但整體績(jī)效并不優(yōu)秀。一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)著重關(guān)注營(yíng)業(yè)收入和客戶量，考核花卉產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)為其成長(zhǎng)指錯(cuò)了方向。
第三，指標(biāo)分解造成指標(biāo)體系被“肢解”。簡(jiǎn)單地說(shuō)，指標(biāo)分解不當(dāng)使得下級(jí)指標(biāo)不支持上級(jí)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。員工業(yè)績(jī)好，但部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)不佳可能是這樣的原因引起的。一家企業(yè)積壓了5個(gè)億存貨，2002年的策略是降價(jià)銷(xiāo)售，將存貨轉(zhuǎn)為現(xiàn)金，由于核算科、資金科、經(jīng)營(yíng)管理科經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)沿用的以往的指標(biāo)體系，使得三位經(jīng)理的績(jī)效信息并沒(méi)有體現(xiàn)存貨管理的績(jī)效。
第四，指標(biāo)不能反映績(jī)效。許多企業(yè)在定義績(jī)效指標(biāo)停留在考核德、能、勤、績(jī)，或一些籠統(tǒng)的概念上，如工作落實(shí)、內(nèi)部管理、企業(yè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)精神、工作創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)需要多少創(chuàng)新？忠誠(chéng)度對(duì)企業(yè)的重要性多大？德的標(biāo)準(zhǔn)是什么？關(guān)鍵是：這些因素能產(chǎn)生績(jī)效嗎，是企業(yè)績(jī)效的反映嗎？另一個(gè)極端是，部分企業(yè)只考核可以衡量的結(jié)果和行為，一些促進(jìn)績(jī)效產(chǎn)生的因素被忽視，如熱情、價(jià)值觀、下屬能力提升……績(jī)效管理忽略這類指標(biāo)可能不會(huì)產(chǎn)生很糟糕的后果，但干部晉升評(píng)議則不行。
三、 績(jī)效管理體系缺乏信息系統(tǒng)支持
信息系統(tǒng)明確業(yè)績(jī)信息由誰(shuí)以什么方式來(lái)記錄什么信息用作何種用途，其作用在于：①減少考核頻率和考核工作量；②明確信息收集的責(zé)任人，使信息流向和存貯系統(tǒng)化；③固化績(jī)效管理流程，保證管理質(zhì)量；④定時(shí)記錄信息，防止信息遺失。人工作業(yè)的績(jī)效管理，可能因?yàn)楣ぷ髁看?、記錄不及時(shí)、流程不穩(wěn)定而使信息遺失或失真。
四、 忽視操作細(xì)節(jié)
“于細(xì)微處見(jiàn)精神”，管理也是這樣。一些容易被忽視的細(xì)節(jié)決定績(jī)效管理體系執(zhí)行的成效。
變革不被理解。由于被認(rèn)為是一種裁員、降薪的手段，績(jī)效管理并沒(méi)有得到有效貫徹。抵制考核、應(yīng)付考核的情況下不太可能得到有效的績(jī)效信息。因此，溝通與理解是推行績(jī)效管理過(guò)程中不能不做的工作。
考核標(biāo)準(zhǔn)表述應(yīng)當(dāng)通俗、準(zhǔn)確。一些專業(yè)的人力資源管理者專門(mén)用專業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)顯示自己的專業(yè)水準(zhǔn)――其實(shí)這種做法有違企業(yè)管理常識(shí)：簡(jiǎn)單的東西執(zhí)行效果好！考核標(biāo)準(zhǔn)尤其是能力、態(tài)度等評(píng)議類標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)力求通俗易懂，使用不會(huì)產(chǎn)生歧義的詞語(yǔ)，并在現(xiàn)有標(biāo)點(diǎn)情況下反復(fù)斷句閱讀，防止考核者因此在不同的地方斷句而對(duì)標(biāo)準(zhǔn)有不同的理解。為了使考核標(biāo)準(zhǔn)被理解一致，人力資源部在考核前可以組織考核技能、考核標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。
似乎沒(méi)有比360度考核更多地被人談?wù)摰目己朔椒ǎ覀儚膩?lái)不建議客戶使用360度方法進(jìn)行績(jī)效考核。人大代表要來(lái)自于農(nóng)、工、商、學(xué)、兵的各個(gè)階層，是為了代表最廣大人民的利益，但考核的意義不在于此，非相關(guān)人員參與考核不僅得出無(wú)用的績(jī)效信息，同時(shí)也沖淡了真正關(guān)鍵的績(jī)效信息的權(quán)重――我們?yōu)槭裁匆?qǐng)一幫人來(lái)蒙蔽企業(yè)的眼睛？
指標(biāo)計(jì)算的公式、統(tǒng)計(jì)方法和統(tǒng)計(jì)口徑未明確。會(huì)計(jì)核算體系為我們確定了一些統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，如存貨先進(jìn)先出法/后進(jìn)先進(jìn)法、成本核算與分配方法，但這永遠(yuǎn)不夠。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)每一個(gè)指標(biāo)的計(jì)算作出明確規(guī)定，指標(biāo)涉及要素的統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)根據(jù)需要作出規(guī)定，統(tǒng)計(jì)口徑則根據(jù)職責(zé)分工、企業(yè)慣例作出規(guī)定。如案例中，由于利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)沒(méi)有規(guī)定利潤(rùn)的統(tǒng)計(jì)口徑，使得利潤(rùn)是指EBITDA值、EVA值還是稅后凈利潤(rùn)沒(méi)有明確。
執(zhí)行過(guò)程要有監(jiān)督。“有法不依”的現(xiàn)象也會(huì)存在企業(yè)績(jī)效考核活動(dòng)中，指標(biāo)、制度、績(jī)效管理技能、信息系統(tǒng)都準(zhǔn)備好，考核者不執(zhí)行或變樣執(zhí)行，一切看起來(lái)都毫無(wú)意義了。在這種情況下，監(jiān)督是有必要的。同時(shí)，企業(yè)宜逐步消除“有法不依”的生存環(huán)境，比如小集團(tuán)、亞文化盛行、企業(yè)內(nèi)部腐敗。
此外，管理風(fēng)格也是影響績(jī)效信息準(zhǔn)確性的重要因素。有些領(lǐng)導(dǎo)平日管理嚴(yán)格，考核標(biāo)準(zhǔn)則把握得較寬松，績(jī)效分?jǐn)?shù)也很高；另外一些領(lǐng)導(dǎo)則相反；還有的一貫寬松或一貫管理嚴(yán)格。管理風(fēng)格差異使得績(jī)效信息在一定程度上失去其本來(lái)面目。
績(jī)效信息失真的原因是多方面的，建議企業(yè)從績(jī)效管理循環(huán)、管理環(huán)境入手逐一分析，逐一解決。
項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的績(jī)效管理
1.前言
彼得.杜拉克說(shuō)，一個(gè)組織的目的是要"使普通人能去做不平常的事"。
在項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型組織中，特別是多項(xiàng)目的企業(yè)中，由于項(xiàng)目的"臨時(shí)性"、"唯一性"兩大特點(diǎn)，項(xiàng)目的目標(biāo)、環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、人員配置以及活動(dòng)不斷在變化。因此，這種項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的績(jī)效管理也會(huì)區(qū)別于其他類型的企業(yè)。管理者扮演的一個(gè)特別重要的角色就是幫助雇員理解對(duì)他們的期望（建立工作績(jī)效目標(biāo)），幫助他們有效地滿足這些期望，評(píng)價(jià)雇員的工作績(jī)效和提供反饋，以及給予承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)。
2.績(jī)效管理的目的
戰(zhàn)略目的：績(jī)效管理系統(tǒng)就是要確保組織內(nèi)的所有活動(dòng)都支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
管理目的：組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用到績(jī)效管理信息（尤其績(jī)效評(píng)價(jià)信息）：薪資管理決策、晉升決策、保留－解雇決策、臨時(shí)解雇、對(duì)個(gè)人績(jī)效的承認(rèn)等等。
開(kāi)發(fā)目的：對(duì)雇員進(jìn)行進(jìn)一步的開(kāi)發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作?？?jī)效管理系統(tǒng)并不僅僅是要指出雇員績(jī)效不佳的方面，同時(shí)還要找出導(dǎo)致這種績(jī)效不佳的原因所在――比如說(shuō)，存在技能缺陷、動(dòng)機(jī)問(wèn)題、或者是某些障礙抑制了雇員提高績(jī)效等等，然后尋求改善。
絕大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有把績(jī)效管理作為戰(zhàn)略目的來(lái)考慮。
3.績(jī)效管理系統(tǒng)的組成
績(jī)效管理系統(tǒng)由績(jī)效的定界、績(jī)效的衡量、績(jī)效信息的反饋階段三部分組成：
3.1績(jī)效的定界――通過(guò)以績(jī)效為中心進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，工作分析來(lái)完成；
在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程的一開(kāi)始就具體說(shuō)明，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，一家公司所需要的績(jī)效類型以及需要達(dá)到的水平是怎樣的。然后在績(jī)效評(píng)價(jià)的后期，再根據(jù)雇員個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的實(shí)際績(jī)效與績(jī)效計(jì)劃的吻合程度來(lái)對(duì)他們的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。
不管使用多么正規(guī)的職位說(shuō)明書(shū)，管理者與雇員都需要在發(fā)展和變化的過(guò)程中就職位活動(dòng)達(dá)成一種共同的理解。除了工作設(shè)計(jì)，雇員還想要得到行動(dòng)所必需的資源以及對(duì)成果的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
3.2績(jī)效的衡量――績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行管理的唯一一種方法；
績(jī)效的衡量系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求：
戰(zhàn)略一致性、效度、信度、可接受性、明確性
衡量績(jī)效的方法：
比較法、特性法、行為法、結(jié)果法、質(zhì)量法
任何組織都可以采取五種不同的方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，每一種方法都有不同的優(yōu)點(diǎn)和不足，最有效的績(jī)效衡量方法往往是那些將兩種或兩種以上的績(jī)效衡量方法結(jié)合起來(lái)使用的衡量系統(tǒng)。
對(duì)管理層來(lái)說(shuō)，問(wèn)題主要不在于如何進(jìn)行評(píng)價(jià)，而在于如何設(shè)計(jì)和實(shí)施評(píng)價(jià)過(guò)程以支持人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施。
就項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，績(jī)效管理中的關(guān)鍵一步是開(kāi)發(fā)對(duì)績(jī)效進(jìn)行衡量的指標(biāo)，一般采用結(jié)果法的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）：
采用戰(zhàn)略平衡記分卡的四個(gè)以上維度如下：
（1） 財(cái)務(wù)層面指標(biāo)
資本收益率、現(xiàn)金流量、項(xiàng)目盈利能力、利潤(rùn)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度
（2） 客戶層面指標(biāo)
客戶調(diào)查名次表、客戶滿意度調(diào)查、市場(chǎng)占有率
（3） 經(jīng)營(yíng)過(guò)程層面指標(biāo)
與客戶討論新項(xiàng)目的時(shí)間、投標(biāo)成功率、事故率里、返工率、項(xiàng)目成果完工周期、項(xiàng)目文檔交付率（特別是：WBS和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)）
（4） 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面指標(biāo)
新服務(wù)項(xiàng)目的收入百分比、內(nèi)部作業(yè)過(guò)程指標(biāo)的改進(jìn)率、職員態(tài)度調(diào)查、職員建議條數(shù)、平均營(yíng)業(yè)收入/職員
（5） 職員層面指標(biāo)
職員滿意度、職員保持率、職員建議采納效益、職員培訓(xùn)次數(shù)
3.3績(jī)效信息的反饋階段――向雇員提供績(jī)效信息反饋，以便他們能夠根據(jù)組織的目標(biāo)來(lái)改進(jìn)自己的績(jī)效?？?jī)效反饋還可以通過(guò)借助薪酬系統(tǒng)來(lái)對(duì)優(yōu)良績(jī)效提供報(bào)酬（比如績(jī)效加薪或獎(jiǎng)金等）這樣一個(gè)過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。
有效的績(jī)效反饋過(guò)程的特點(diǎn)：
（1） 反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次；
（2） 為績(jī)效討論提供一種好的環(huán)境；
（3） 在評(píng)價(jià)面談之前讓雇員本人先對(duì)個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行自我評(píng)價(jià)；
（4） 鼓勵(lì)下屬雇員積極參與績(jī)效反饋過(guò)程；
（5） 通過(guò)贊揚(yáng)肯定雇員的有效業(yè)績(jī)；
（6） 把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上；
（7） 將績(jī)效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上；
（8） 盡量少批評(píng)；
（9） 制定具體的績(jī)效改善目標(biāo)，然后確定檢查改善進(jìn)度的日期
績(jī)效是努力和能力兩方面作用的結(jié)果。因此，應(yīng)該根據(jù)能力（包括知識(shí)、技術(shù)以及能力）和動(dòng)機(jī)對(duì)不同雇員進(jìn)行管理：
（1） 能力和工作動(dòng)機(jī)較強(qiáng)的雇員
• 對(duì)優(yōu)良績(jī)效提供報(bào)酬；
• 找到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，以維護(hù)他們的滿意度以及工作的有效性；
• 提供誠(chéng)實(shí)、直接的反饋。
（2） 缺乏能力、工作動(dòng)機(jī)較強(qiáng)的雇員（努力方向不對(duì)）
• 在職輔導(dǎo)
• 頻繁的績(jī)效反饋
• 制定目標(biāo)
• 以開(kāi)發(fā)技能為目的進(jìn)行培訓(xùn)或作出臨時(shí)性的工作安排
• 重新進(jìn)行工作安排
（3） 有能力、缺乏工作動(dòng)機(jī)的雇員（利用不足）
• 提供誠(chéng)實(shí)、直接的反饋
• 采取團(tuán)隊(duì)建設(shè)與解決沖突的方法
• 將獎(jiǎng)勵(lì)與雇員的績(jī)效結(jié)果掛鉤
• 提供咨詢，以幫助他們解決人際關(guān)系問(wèn)題、職業(yè)發(fā)展問(wèn)題或者工作滿意度問(wèn)題
• 強(qiáng)化管理
（4） 能力和工作動(dòng)機(jī)都很差的雇員
• 凍結(jié)加薪
• 降級(jí)
• 另行安排工作
• 解雇
• 就績(jī)效問(wèn)題提供具體而直接的反饋

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