措施不痛不癢，轉(zhuǎn)型不倫不類

　　一方是公司的既得市場，一方是公司的長遠發(fā)展，馮坤該選擇哪一方？老秦的“懷柔”政策似乎更讓馮坤放心。但是，公司市場走向了另一個爛攤子。

　　“懷柔”政策受到多數(shù)力挺

　　面對如此棘手的問題，作為公司的最高統(tǒng)帥，馮坤心里的鼓點在密集地敲打著。但這時大家都急欲對公司作出調(diào)整，箭在弦上，他又必須盡快做出決定。

　　馮坤首先想到的是林老板。自己和林老板的私交一直很深，在自己曾經(jīng)最困難的時候，還是林老板提前打來80萬元的預付款，解決了公司的燃眉之急，更何況，林老板如今仍然實實在在地為公司貢獻著很大的銷售額。

　　另一方面馮坤又想到的是公司的未來發(fā)展?，F(xiàn)在企業(yè)發(fā)展到了隘口，如果再不實行改革，企業(yè)將面臨著更多的發(fā)展困境，并且很難保障日后的競爭力。

　　一方面是公司的既得市場和利益，一方面是公司的長遠發(fā)展，馮坤該選擇哪一方？

　　經(jīng)過再三權(quán)衡，馮坤擔心蘇雷的政策可能“猛”過了頭，擔心會出現(xiàn)市場震蕩。于是要求老秦這邊出臺一套比較溫和的轉(zhuǎn)型政策，并提出，在品牌化戰(zhàn)略方面，要先拿部分地區(qū)作試點，建設一兩個樣板市場后，之后再向全國推行。

　　老秦依據(jù)自己長期跟蹤和掌控市場的經(jīng)驗，兩天后即出臺了一套新方案，主要內(nèi)容如下：　

　　1.所有業(yè)務全部要求現(xiàn)款現(xiàn)貨，以前有欠款的經(jīng)銷商在一段時間內(nèi)必須還清。

　　2.為加強對經(jīng)銷商的市場行為的管理，收取保證金3萬元。其中，新加入的經(jīng)銷商需馬上交納保證金，老經(jīng)銷商則等欠款還清后再交納保證金。

　　3.為保證經(jīng)銷商的利潤，同時避免惡性競爭，統(tǒng)一要求經(jīng)銷商的最低出貨價為零售價的42%。

　　4.為起到殺雞儆猴的作用，同時避免出現(xiàn)較大的市場震蕩，只撤換掉幾個較差市場的經(jīng)銷商，對他們停止供貨，讓其自行消化庫存；對林老板等大客戶，本著治病救人的原則，和他們進行溝通、教育，促使其提高經(jīng)營意識、轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，配合公司的品牌運作。

　　5.要求經(jīng)銷商開設形象店，以樹立標準的專賣形象規(guī)范，并以此來引導終端加盟商。

　　經(jīng)銷商們并不買賬

　　老秦的“懷柔”政策出臺，得到了公司老板和管理層多數(shù)的支持，很快付諸行動。但經(jīng)銷商們對此并不買賬，紛紛強烈反對：

　　1.反對現(xiàn)款現(xiàn)貨和保證金。幾個大經(jīng)銷商認為，合作了這些年，廠商之間已經(jīng)有了信任基礎，沒必要如此“瞎搞”，甚至以“大不了結(jié)束合作”作為威脅；有的客戶則干脆自動停止進貨。

　　2.被剔除的小經(jīng)銷商開始攪局，他們把貨賣得滿天飛，甚至以低于進價的價格到處拋售。

　　3.至于開形象店，不少經(jīng)銷商的口徑一致，開店可以，但公司要支持廣告費和裝修，或者支付一半店租，否則免談。

　　老秦的政策面臨著執(zhí)行難題。原本打算支持公司新政的經(jīng)銷商，看到其它各省還是老樣子，自己也沒有了動力。這時公司的市場銷量出現(xiàn)了下滑趨勢。

　　按照馮坤的指示，公司營銷部隨后開始對品牌意識較強的陜西和湖北兩省的經(jīng)銷商著手，推進品牌化變革，同時，加大對兩省市場的支持力度（在兩省投放了幾萬元的招商和品牌廣告），以求盡快建立品牌樣板市場。

　　兩省的經(jīng)銷商對公司的行動給以配合。一個月之內(nèi)，11家專賣店新開營業(yè)，原有部分經(jīng)銷商也在準備進行終端形象裝修整改。樣板市場眼看就要打造成形，但是，之后不幾日，陜西和湖北兩省的經(jīng)銷商紛紛投訴，區(qū)域內(nèi)遭受到來自其他區(qū)域的竄貨的沖擊?；靵y的經(jīng)營狀況，引來了經(jīng)銷商和加盟商對公司的信任危機。

　　經(jīng)過調(diào)查，竄貨的主謀是以林老板為首的大客戶，他們根本沒把公司的新政策當回事。

　　轉(zhuǎn)眼四個多月過去了，竄貨行為照樣是轟轟烈烈，市場混亂的局面沒有改觀，樣板市場在半道中垮臺，花大力氣建成的專賣店重新回到了雜貨店時代，公司和經(jīng)銷商的信心受到傷害，A公司市場調(diào)整成了爛攤子。公司的銷量較以往萎縮了10％。

重拳出擊，立竿見影

　　公司未離虎穴，又入狼窩，馮坤終于坐不住了。蘇雷連續(xù)出招，重新招商、割去大戶毒瘤、嚴施銷售政策、規(guī)范化品牌經(jīng)營，一劑猛藥過后，終于見到光明。

　　 看到公司財務報表上越來越低的銷量和凈利潤率（僅為3.5%），加上9月份銷售旺季即將到來，馮坤終于坐不住了。于是，馮坤不得不將蘇雷推了出來。

　　蘇雷作為職業(yè)經(jīng)理人的魄力與能力終于顯現(xiàn)出來了。他一直堅信自己原來的思路是正確的，經(jīng)過最近幾個月充分的市場調(diào)研，他對自己的想法也更有信心了。在公司全體管理人員大會上，他對原來的主張進行了一番充分詮釋和論證，企業(yè)管理層的多數(shù)開始倒向了蘇雷。

　　蘇雷讓馮坤做好經(jīng)歷一次市場“地震”的準備。蘇雷之后做出了以下動作：

　　一、迅速在行業(yè)媒體投放十多萬元的招商廣告，以儲備各區(qū)域經(jīng)銷商侯選人。同時，開始籌備召開全國經(jīng)銷商會議。

　　二、幾乎同步，提刀割去義烏林老板這個毒瘤：）

　　結(jié)束合作的談判進行得并不輕松。林老板的態(tài)度很簡單：取消合作可以，但A公司必須全部收回其現(xiàn)有的庫存，否則他要把貨品拿到市場上報復性拋售。蘇雷粗略估計，林老板手上還有近200萬元的貨品。

　　公司當然不愿意現(xiàn)金收貨，若所有被剔除的經(jīng)銷商都要求公司收回貨品的話，那公司的麻煩就大了。

　　按照計劃，蘇雷將林老板經(jīng)銷的區(qū)域（浙江、安徽、上海）劃分開。通過招商，在每省確定了一名新的經(jīng)銷商。經(jīng)過協(xié)調(diào)，三個新經(jīng)銷商愿意接受林老板的存貨，原因有兩個：一，新經(jīng)銷商擔心林老板會亂拋貨沖擊三省市的整個服裝市場；二，收回的貨品都可以當季銷售，而價格比新政策還要低兩個百分點，且運輸更方便。

　　林老板手里的過季死貨，則由公司全額收回。因此公司僅需付出10多萬元現(xiàn)金。

　　林老板馬上套現(xiàn)了180萬元的現(xiàn)金，省去了拋貨和“撕破臉皮”的煩惱，自然也樂意配合。之后他就經(jīng)營其他批發(fā)產(chǎn)品了。

　　A公司成功甩掉了林老板，同時也成功發(fā)展了新經(jīng)銷商，可謂一舉兩得。為了穩(wěn)定三省市場，解決歷史遺留問題，A公司隨后在杭州設立辦事處，專職扶植三個省市經(jīng)銷商。

　　三、召開全國經(jīng)銷商會議：

　　一個月后，經(jīng)銷商大會如期召開，全國的經(jīng)銷商基本到場，而意向客戶過來的數(shù)量則起碼是經(jīng)銷商人數(shù)的兩倍多，組成了強大的替補軍團。

　　蘇雷出臺了新的品牌營銷政策，以及新的全年廣告投放計劃，并展示了一套完整的終端形象系統(tǒng)。同時，蘇雷還給經(jīng)銷商們出示了一份最簡單卻是最有說服力的數(shù)據(jù)：

	公司給經(jīng)銷商供貨折扣	經(jīng)銷商給終端商的供貨折扣	經(jīng)銷商銷售毛利率	備注
過去	36%	40%	10%	40%一般是經(jīng)銷商原來出貨的較高折扣。
現(xiàn)在（新政策）	38%	48%	20.8%	48%是公司規(guī)定經(jīng)銷商出貨的最低折扣，而如果5折出貨，利潤率則高達24%。

　　顯然，按照新政策，經(jīng)銷商的毛利率至少比原來高出一半，這無疑是個很大的誘惑。而蘇雷申明：不愿意接受現(xiàn)有政策的經(jīng)銷商可以申請退出；愿意重新簽定合同的客戶必須在簽定合同3天之內(nèi)交納10萬元經(jīng)營保證金，否則公司將考慮另換他人。由于事先的溝通安排，幾個意識較強的經(jīng)銷商紛紛發(fā)言表示支持公司的新路線，并當場重新簽定了合同。會場氣氛帶動了不少經(jīng)銷商的積極性。

　　“連義烏的林老板都被公司撤換了，公司還有誰不能撤換呢？” “畢竟，A公司的產(chǎn)品質(zhì)量、款式都還不錯，應該有銷售前景?！薄碌恼吆推放仆茝V力度讓很多經(jīng)銷商看到了信心，而來參加會議的替補軍團則給一些老經(jīng)銷商造成了更大的壓力。經(jīng)銷商會議過去十來天，原有的客戶已經(jīng)有近一半重新簽定了合同并交了保證金。公司總共撤換掉了十余個區(qū)域經(jīng)銷商。　

　　保證金到手，蘇雷更加沒有顧慮了，眾多經(jīng)銷商拖欠的貨款很快收回，經(jīng)銷商以往的猖狂也大加收斂，公司對竄貨和價格的嚴厲的管理措施得以順利推行。

　　四、開設品牌形象店：

　　接著，蘇雷要求各區(qū)域，三個月之內(nèi)必須開設自己的形象店，公司提供完整的設計圖紙，并贈送貨架支持；公司還要求，經(jīng)銷商必須有專門負責業(yè)務管理的業(yè)務經(jīng)理，業(yè)務經(jīng)理的作用一方面是為了強化自身對市場的管理，另一方面是為了讓經(jīng)銷商主動出擊尋找加盟商，以加強終端的建設?！?/p>

　　如此以來，各經(jīng)銷商的投入雖然比以前稍有增加，但由于公司價格規(guī)范了，利潤增加了，大家得到了更多的實利，他們開始心甘情愿跟隨廠家路線了。

　　半年之后，到2004年5月，馮坤的公司已經(jīng)擁有全國專賣店280余家，在全國一些主流商場也開設了二十多個專柜，初步樹立起了品牌形象。

　　點評：

　　對很多批發(fā)型服裝企業(yè)來說，當前市場形勢已經(jīng)逼迫他們適時向品牌化經(jīng)營轉(zhuǎn)型。但轉(zhuǎn)型過程中往往牽扯到很多歷史遺留問題，比如價格、貨品，比如觀念的沖突等等，在處理這些問題上的游移不定，常常導致企業(yè)的市場體系變得面目全非，更加不倫不類。

　　只要時機成熟，該出手時就出手，該出重拳時就拿出鐵腕，這樣往往還能將問題處理得干凈利落。尤其是在“轉(zhuǎn)型”這種敏感時期，“扯淡”只能越“扯”越糊涂，果斷才能讓客戶看到信心，才會讓客戶有所顧忌而又不忍放棄。

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