一、中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式選擇要求

　　中小企業(yè)勢(shì)單力薄，靠自己?jiǎn)螛屍ヱR的奮戰(zhàn)和與強(qiáng)大對(duì)手的硬拼是不足取的，而應(yīng)該憑借自身的優(yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短；在營(yíng)銷(xiāo)上，巧妙地采取“避”、“借”、“聯(lián)”的戰(zhàn)略。

　　1.“避”是中小企業(yè)在弱小階段要避免和大型企業(yè)的正面沖突，即避免生產(chǎn)和大型企業(yè)拳頭產(chǎn)品相同的產(chǎn)品，避開(kāi)大型企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)大本營(yíng)，避開(kāi)大型企業(yè)傳統(tǒng)的分銷(xiāo)渠道，避開(kāi)使用大型企業(yè)慣使的促銷(xiāo)絕招。否則，采用和大型企業(yè)相同的營(yíng)銷(xiāo)策略，不僅會(huì)因?yàn)橄嗷プ曹?chē)而自取滅亡，還會(huì)由于老是生活在“巨人”的陰影下而總是難以得到發(fā)展。

　　2．“借”是中小企業(yè)應(yīng)充分利用大型企業(yè)的資源來(lái)發(fā)展自己。大型企業(yè)有良好的商譽(yù)和響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，中小企業(yè)可以錯(cuò)之，大型企業(yè)有寬廣快速的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，中小企業(yè)可以借之；大型企業(yè)有充裕的資金和先進(jìn)的管理技術(shù)，中小企業(yè)也可以錯(cuò)之……。只要中小企業(yè)具有整合資源的良好能力，一切都能為它所用。

　　3．“聯(lián)”是中小企業(yè)自身的聯(lián)合與支援。在沒(méi)有外援的情況下，中小企業(yè)自己相互抱聚成團(tuán)，由小而大，由大而強(qiáng)，會(huì)大大增強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。

　　二、中小企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式選擇

　?。?、“縫隙營(yíng)銷(xiāo)”策略　

　　同一行業(yè)、同一領(lǐng)域往往分布著大、中、小不等的企業(yè)，企業(yè)之間實(shí)力不均，競(jìng)爭(zhēng)是相當(dāng)殘酷的。中小企業(yè)由于自身的局限性，肯定難以與大企業(yè)相抗衡。從某種程度上講，中小企業(yè)是在大型企業(yè)的巨大壓力下生存，是在大企業(yè)的夾縫中成長(zhǎng)，時(shí)時(shí)有被碾碎的危險(xiǎn)。因此，明智的企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)運(yùn)用穿插策略，利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的空隙“見(jiàn)縫插針”，乘“隙”而進(jìn)，培養(yǎng)自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)。如果在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)意與大企業(yè)碰撞，應(yīng)采取迂回戰(zhàn)術(shù)，避開(kāi)鋒芒，不能硬碰蠻撞。只有這樣，中小企業(yè)才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中絕處逢生、化險(xiǎn)為夷，才能在大企業(yè)包圍里找到生存發(fā)展的空間。中小企業(yè)在勢(shì)力壯大之前，可避實(shí)就虛，首先找到那些大企業(yè)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，或大企業(yè)不想干但并非沒(méi)有前途和利潤(rùn)的細(xì)分市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。充分利用大企業(yè)培育出來(lái)的市場(chǎng)需求，快速搶占部分市場(chǎng)。這樣，可以避開(kāi)大企業(yè)的巨大威脅，等自己的勢(shì)力增強(qiáng)、時(shí)機(jī)成熟之后，再和大企業(yè)一爭(zhēng)高低。山西南風(fēng)集團(tuán)的奇強(qiáng)洗衣粉定位戰(zhàn)略便是首先選擇上海奧妙、美國(guó)寶潔和英國(guó)聯(lián)合利華等大企業(yè)忽視的農(nóng)村市場(chǎng)，采取“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略而發(fā)展壯大的?！?/p>

　　２、“聚焦?fàn)I銷(xiāo)”策略　

　　任何企業(yè)只能在一定的領(lǐng)域、一定的行業(yè)形成優(yōu)勢(shì)，不可能在多個(gè)方向、多個(gè)方面都有競(jìng)爭(zhēng)力。而中小企業(yè)往往難以形成規(guī)模性生產(chǎn)和銷(xiāo)售，難有較強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)能力，質(zhì)量、技術(shù)、信譽(yù)以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)一般都不及大企業(yè)，形不成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品判別戰(zhàn)略所要求的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。所以，明智的中小企業(yè)要善于使用“并兵相敵”的原則，運(yùn)用市場(chǎng)聚集策略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域和目標(biāo)上來(lái)，或者謀求成本領(lǐng)先地位，或者爭(zhēng)取產(chǎn)品差別優(yōu)勢(shì)，如有可能兩者兼而有之，在形成相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之后，要乘勢(shì)而行，努力使聚焦策略不斷取得結(jié)果，使企業(yè)在該目標(biāo)區(qū)域內(nèi)形成鼎立之態(tài)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。湖南科明是一個(gè)具有完整低壓成套能力的中小企業(yè)，在市場(chǎng)上并無(wú)什么優(yōu)勢(shì)可言。但近年來(lái)，在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，由于把握了國(guó)家鐵路電氣化建設(shè)的機(jī)遇，集中力量經(jīng)營(yíng)鐵道用直流電源的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，從而取得了成本和技術(shù)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于常勝的地位?！?/p>

　　３、“衛(wèi)星營(yíng)銷(xiāo)”策略　

　　中小企業(yè)要善于借助大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來(lái)發(fā)展自己。許多大企業(yè)有著產(chǎn)品品牌優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)地位優(yōu)勢(shì)，它們是市場(chǎng)上光芒四射的“恒星”。而這些企業(yè)并不是萬(wàn)能的，它們的發(fā)展需要很多的配套工程，如非核心的相關(guān)零部件、某些服務(wù)等都需外部提供。中小企業(yè)可以通過(guò)為它們配套來(lái)爭(zhēng)取發(fā)展的機(jī)會(huì)，首先充當(dāng)配角，和大企業(yè)建立穩(wěn)定的配套服務(wù)關(guān)系，推動(dòng)自身發(fā)展。例如，長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大空調(diào)在其營(yíng)銷(xiāo)中確定只生產(chǎn)中央空調(diào)主機(jī)的市場(chǎng)目標(biāo)，而其主設(shè)備配套產(chǎn)品具有一個(gè)相當(dāng)大的需求市場(chǎng)，這無(wú)疑給中小企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇。所以，中小企業(yè)為大工業(yè)配套發(fā)展，既是專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作的要求，又是提高自己競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)實(shí)途徑。　

　?。础ⅰ凹纳鸂I(yíng)銷(xiāo)”策略　

　　中小企業(yè)由于自身無(wú)論是在資金、技術(shù)方面，還是在人力資源和管理經(jīng)驗(yàn)等方面都存在著某種程度的不足，所以，“借船出?！辈皇橐粋€(gè)可行的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。大企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展、積累，形成了自己強(qiáng)有力的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)及營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)可通過(guò)一定形式的運(yùn)作，借為己用。特別是在目前的形勢(shì)下，部分國(guó)有大企業(yè)由于多種原因運(yùn)行不暢，但其擁有良好的信譽(yù)和有效的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，如果能分享其現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)資源，將對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用。同時(shí)，中小企業(yè)還可借助自身某一方面的優(yōu)勢(shì)與強(qiáng)手合作，如前例舉的湖南科明，即是依托原國(guó)有大企業(yè)建立并逐步發(fā)展起來(lái)的，而后又與外方成立合資企業(yè)。它既吸取了原來(lái)企業(yè)的精華，又接受了外來(lái)的先進(jìn)理念，使企業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)行中生機(jī)勃勃。　

　?。?、“共生營(yíng)銷(xiāo)”策略　

　　走集團(tuán)化道路，單個(gè)中小企業(yè)雖有點(diǎn)弱不禁風(fēng)，但是，一個(gè)凝聚力強(qiáng)的中小企業(yè)命運(yùn)共同體是堅(jiān)不可摧的?！肮采鸂I(yíng)銷(xiāo)”是“以契約為紐帶，通過(guò)兩家或更多家相互獨(dú)立的企業(yè)在資源與項(xiàng)目上進(jìn)行合作”。第一種方式是競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的聯(lián)合。如溫州市的３２３家低壓電器公司聯(lián)合起來(lái)，先后在全國(guó)３２０多個(gè)大城市、２３０個(gè)縣級(jí)行政區(qū)設(shè)立進(jìn)行統(tǒng)一銷(xiāo)售的公司、分公司和門(mén)市部，在１８?jìng)€(gè)國(guó)家、地區(qū)設(shè)置銷(xiāo)售點(diǎn)、銷(xiāo)售公司５３個(gè)，形成一張龐大而靈敏的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，既避免自相殘殺，又為各企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售和企業(yè)形象的樹(shù)立提供了保證，以致發(fā)展成今天的德力西集團(tuán)、正泰集團(tuán)和新華集團(tuán)等大企業(yè)；第二種方式是互補(bǔ)企業(yè)之間的聯(lián)合。如溫州市的陶瓷、衛(wèi)浴、地板、窗簾、燈飾、櫥柜、墻紙等行業(yè)的十多家知名中小企業(yè)走向聯(lián)合，自發(fā)組成一艘統(tǒng)一宣傳、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、服務(wù)互督的家居裝飾“聯(lián)合艦隊(duì)”。　

　?。丁ⅰ疤摂M營(yíng)銷(xiāo)”策略　

　　中小企業(yè)與大企業(yè)相比，企業(yè)的資源相對(duì)缺乏。所以，中小企業(yè)要把有限的資源用在刀刃上。而“虛擬營(yíng)銷(xiāo)”則是一種克服資源缺乏劣勢(shì)的現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)模式?！疤摂M營(yíng)銷(xiāo)”是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，只保留其中最關(guān)鍵、最核心的功能，比如生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能，而努力將其它功能虛擬化，即企業(yè)內(nèi)沒(méi)有完整執(zhí)行這些功能的組織，而借助企業(yè)外部提供。所以，對(duì)于某些已經(jīng)掌握核心資源或具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的中小企業(yè)來(lái)講，采用“虛擬營(yíng)銷(xiāo)”是一個(gè)事半功倍的極佳戰(zhàn)略。中小企業(yè)可以虛擬人員，借企業(yè)外部人力資源，以彌補(bǔ)自己智力資源的不足；也可以虛擬功能，借企業(yè)外部力量，來(lái)改善劣勢(shì)的部門(mén)；還可以虛擬工廠，企業(yè)集中資源。專(zhuān)攻附加值最高的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)，其生產(chǎn)則委托人工成本較低地區(qū)的企業(yè)生產(chǎn)。美國(guó)耐克的發(fā)展便是“虛擬營(yíng)銷(xiāo)”成功的典范。耐克是一個(gè)既無(wú)生產(chǎn)車(chē)間又無(wú)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，只擁有在全球具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)動(dòng)鞋設(shè)計(jì)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售全部虛擬化，通過(guò)外部組織來(lái)完成。

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