壓力和動(dòng)力:醫(yī)藥商業(yè)渠道謀變尋求出???/h3>
作者:于斐 157
醫(yī)藥商業(yè)渠道,在痛苦中變革
談到醫(yī)藥商業(yè)的未來(lái)和出路,我們首先必須明白,醫(yī)藥流通企業(yè)要保持自己的優(yōu)勢(shì),必須具備能滿(mǎn)足市場(chǎng)需要的多種應(yīng)變能力,同時(shí)對(duì)上游生產(chǎn)單位具備反制能力,從而構(gòu)筑起便利、快捷、高效、完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)及穩(wěn)定的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)?,F(xiàn)在我們的醫(yī)藥流通企業(yè)所面臨的尷尬,其實(shí)早在20世紀(jì)20年代美國(guó)也曾出現(xiàn)過(guò)。20世紀(jì)60年代,日本也出現(xiàn)過(guò)類(lèi)似的論調(diào)。近年出現(xiàn)的“決勝終端”浪潮,實(shí)際上就是“經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)用論”的反映,醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)把大量的人力、物力投入到醫(yī)院及零售終端中去,醫(yī)藥流通企業(yè)變成了生產(chǎn)商與零售商(含醫(yī)院)之間的“走帳”單位,其渠道功能的弱化可見(jiàn)一斑。
經(jīng)銷(xiāo)商的困惑是源于自己沒(méi)有去適應(yīng)新的營(yíng)銷(xiāo)方式和新的客戶(hù)需求,沒(méi)有去研究自身的能力和經(jīng)銷(xiāo)商本身要解決的核心問(wèn)題??蛻?hù)的需求總是存在的,我們需要去了解客戶(hù)從哪里獲取他們的需求,或者去創(chuàng)造一個(gè)客戶(hù)獲得需求的場(chǎng)所,或者去發(fā)現(xiàn)用戶(hù)的欲望并滿(mǎn)足他們的需求,從而獲得利潤(rùn),經(jīng)常有人講經(jīng)銷(xiāo)商要轉(zhuǎn)行,我們是反對(duì)這種觀點(diǎn)。在商品社會(huì)里,只要有商品,有需求,就一定需要經(jīng)銷(xiāo)公司。
著名營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家菲利普麥克威說(shuō)過(guò)這樣一句話:“中間商不屬于制造商做鑄成的鎖鏈中被雇用的一個(gè)環(huán)節(jié),而是一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng),并成為一大群顧客購(gòu)買(mǎi)的焦點(diǎn)?!睆S商—用戶(hù)這樣的營(yíng)銷(xiāo)模式不可能完全取代廠商—經(jīng)銷(xiāo)商—用戶(hù)這一經(jīng)典的營(yíng)銷(xiāo)模式。經(jīng)銷(xiāo)商的困惑來(lái)自自己,而不是這個(gè)充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)、充滿(mǎn)挑戰(zhàn)和充滿(mǎn)機(jī)會(huì)的商品社會(huì)。
醫(yī)藥商業(yè)渠道要走出低谷,一定要改變?nèi)藗冋J(rèn)為商業(yè)批發(fā)企業(yè)只是低價(jià)進(jìn)貨、高價(jià)出售,靠賺取差價(jià)而生存的商業(yè)組織,一定要打造自己的核心價(jià)值,形成核心優(yōu)勢(shì)。只有這樣,醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)才能贏得自己的生存空間。我們認(rèn)為要做好以下工作:
一、打造服務(wù)終端的強(qiáng)勢(shì)功能
任何工商企業(yè)的生存和發(fā)展,都是因?yàn)樗峁┑漠a(chǎn)品或服務(wù)能夠滿(mǎn)足社會(huì)既有或潛在需求而存在的,如果不能適時(shí)變革,適應(yīng)社會(huì)需求,自然面臨被淘汰的局面。在零售業(yè)集中度越來(lái)越高、大型零售藥店及醫(yī)院的特殊背景下,醫(yī)藥生產(chǎn)的主流生產(chǎn)商為了提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度、提升零售終端(含醫(yī)院)的競(jìng)爭(zhēng)力,紛紛對(duì)通路實(shí)行變革,已經(jīng)把工作的重點(diǎn)下降到零售巨頭(含醫(yī)院)。
因此,經(jīng)銷(xiāo)商要贏得自己應(yīng)有的地位,對(duì)于生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō),你必須要讓他看到,經(jīng)銷(xiāo)授權(quán)給你后,你服務(wù)終端工作比他更有優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)業(yè)績(jī)更好。所以,經(jīng)銷(xiāo)商必須依靠自身的服務(wù)功能,通過(guò)對(duì)終端的個(gè)性化服務(wù)來(lái)贏得終端及生產(chǎn)企業(yè)的滿(mǎn)意。只有這樣,廠商的良性關(guān)系才能持久穩(wěn)固。
二、打造經(jīng)銷(xiāo)通路的核心品牌
中國(guó)的品牌創(chuàng)立已進(jìn)入從制造商領(lǐng)域向經(jīng)銷(xiāo)商、服務(wù)商領(lǐng)域延伸的新階段,其它行業(yè)已經(jīng)有了成功先例,醫(yī)藥渠道同樣面臨著這樣的問(wèn)題,當(dāng)一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商確立了自己的品牌效應(yīng)后,委托加工、貼牌生產(chǎn)應(yīng)成為產(chǎn)業(yè)鏈延伸的重要方向。通過(guò)這種方式不僅擴(kuò)大了企業(yè)的利潤(rùn)點(diǎn),更進(jìn)一步強(qiáng)化了企業(yè)的品牌效應(yīng)。
三、強(qiáng)化銷(xiāo)售終端的控制力度
如何強(qiáng)化對(duì)終端的控制能力,是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)需要解決的核心課題,目前,國(guó)內(nèi)很多流通企業(yè)已經(jīng)做了很好的探索,如與零售終端建立戰(zhàn)略利益聯(lián)盟,或直接做起了零售。但我們必須清醒地看到,如果想要在零售領(lǐng)域也占有一定的位置,必須要有戰(zhàn)略意識(shí)和品牌意識(shí),如國(guó)內(nèi)的電器連鎖企業(yè)蘇寧、國(guó)美,就是在單體、賣(mài)場(chǎng)成功后再形成連鎖規(guī)模的。在具體操作下,要想渠道優(yōu)勢(shì)的最大化,我們認(rèn)為,先利用渠道的關(guān)系,做好零售,形成自己的有形陣地,同時(shí)帶動(dòng)批發(fā)業(yè)務(wù),讓零售與批發(fā)互相促進(jìn),互相補(bǔ)充。
四、選擇上游產(chǎn)品的資源優(yōu)勢(shì)
醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)必須改變只要交錢(qián)就給你鋪貨的形象,這樣看起來(lái)好像符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則,其結(jié)果是使自己陷入了被動(dòng)的地位。每天在一個(gè)個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的要求下,完成貨物搬運(yùn)工作,怎么可能做好零售終端的服務(wù)工作。
因此,在經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品前,必須與生產(chǎn)商深入溝通,探討產(chǎn)品的市場(chǎng)容量,生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等,只有這樣才能引進(jìn)市場(chǎng)成長(zhǎng)空間良好的品種,才能集中自己的優(yōu)勢(shì)資源服務(wù)好重點(diǎn)品牌,最終迎來(lái)廠方、終端、自己“三贏”的局面。
綜上所述,醫(yī)藥商業(yè)渠道要擺脫遭遇的困境:
第一,要堅(jiān)定信心,科學(xué)定位,適應(yīng)形勢(shì)的變化需求,充分認(rèn)清自身在市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)格局中存在的利益驅(qū)動(dòng)和價(jià)值取向,在思變、謀變、求變中,尋求核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),把企業(yè)和產(chǎn)品中所包容的功能和情感訴求多元感性因素,謀取在更高的層面上與文化理念對(duì)接;
第二,充分整合各種有利的社會(huì)資源,規(guī)范雙方的利益價(jià)值鏈,在互助合作中打造自己的強(qiáng)勢(shì)流通平臺(tái);
第三,以積極主動(dòng)的心態(tài)和強(qiáng)烈自主的責(zé)任心,樹(shù)立品牌意識(shí),輸出品牌功能,強(qiáng)化重點(diǎn)服務(wù)項(xiàng)目,有所為有所不為。
只有這樣,醫(yī)藥商業(yè)流通渠道才能在變幻的市場(chǎng)中確立自身的應(yīng)有地位,才有一個(gè)光明的未來(lái)!
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