要解開這個死結(jié)，首先必須端正做終端的心態(tài)。

　?。?）“決勝終端”是戰(zhàn)略問題而不是戰(zhàn)術(shù)問題

　　從戰(zhàn)略角度看，渠道不僅是排水管，渠道還是吸水管，是外部資源的整合器。

　　“決勝終端”變成“苦戰(zhàn)、硬戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)”的原因之一，是我們片面理解了終端的價值。

　　常見的一些口號與提法，如“終端攔截”、“終端推薦”等，常見的終端分類，如依據(jù)銷售額、經(jīng)營規(guī)模分為ABC級店，等等，都進(jìn)一步加深了我們的誤解。

　　終端不僅是排水管；攔截進(jìn)入終端的人流不僅不是唯一目的，而且還容易受到終端的抵制：終端的興趣點不是向消費者推銷產(chǎn)品而是為消費者采購他們所需要的產(chǎn)品，過度扮演推薦者角色會加大終端的風(fēng)險與責(zé)任；商超流行趨勢是零打擾服務(wù)、1.5米服務(wù)；終端的角色變化是趨向于禁止供貨商促銷員進(jìn)店。

　　太多的新產(chǎn)品在沒有其他培育手段時企圖直接依賴終端威望、節(jié)省樹立自身號召力的費用與時間，并阻隔競品，等于是透支終端的品牌，會遭遇到終端越來越多的反抗，反抗形式之一就是進(jìn)場門檻攀高。

　　圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行的終端分類，就是要變“攔截進(jìn)入終端的人流”為整合終端資源、提高終端對人流的吸引力，使終端的顧客定位更清晰、競爭能力更強。

　　我們主張從企業(yè)的核心能力、營銷戰(zhàn)略（滿足什么需求、同誰競爭等都屬于戰(zhàn)略）、區(qū)域市場戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，依照與企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略的匹配方式與價值，依據(jù)能否或在怎樣程度上互相創(chuàng)造價值來進(jìn)行終端分類，而不必、不能片面地直接以終端的規(guī)模為指標(biāo)；也不必管終端是否被其他供貨商追捧。對你最有價值的終端往往是被人忽視的終端。

　　就是說，客觀而言，終端與終端之間，對特定的企業(yè)戰(zhàn)略、特定的核心能力（含產(chǎn)品）而言，價值上存在極大的區(qū)別；有的終端具有商業(yè)價值，有的終端具有品牌價值，有的終端具有傳播價值，有的終端具有人氣價值，有的終端具有競爭價值，有的終端無價值，有的終端屬于對手的優(yōu)勢屏障終端。每個終端的前后左右，又分布有不同的資源。對于不同價值大小與不同價值類別的終端，如果用“外部資源的整合器”的觀點來看待，每個終端都應(yīng)區(qū)別對待，我們投入的資源的數(shù)量、種類、先后，依據(jù)整合這些資源的方式的不同，也應(yīng)該各不相同。

　　絕大多數(shù)企業(yè)之所以“做終端找死”，就是誤解了終端價值：可能為追求利潤而不肯進(jìn)入具有品牌價值的終端，該賠的錢不賠、導(dǎo)致該賺的錢賺不了；也可能在沒有商業(yè)價值的終端投放過多促銷資源，屯兵堅城之下久戰(zhàn)不下、軍心動搖，商業(yè)價值終端沒有獲得足夠的投入、所得不足以支撐戰(zhàn)略性失誤，全線崩潰；更有可能是不知道顧客定位，沒有依據(jù)顧客定位設(shè)計競爭戰(zhàn)略，盲目開發(fā)終端，卻不能很好地加以整合。

　　善于做終端的企業(yè)，除了善于調(diào)動終端的積極性為自己的銷售服務(wù)之外，還善于選擇核心終端，善于盤活核心終端的資源，從而提高終端自身的核心競爭能力，從而提高自己在終端的權(quán)重，提高終端對于自己的轉(zhuǎn)換成本，從而把企業(yè)競爭轉(zhuǎn)化成企業(yè)鏈之間的競爭，根本改變同終端的關(guān)系。

　　企業(yè)的商業(yè)價值終端，加上部分雖然可能無利可圖但有掩護(hù)作用的品牌價值終端、部分具有話題性能幫助企業(yè)集聚人氣的終端，構(gòu)成所謂的“核心終端組合”，它具有以下特點：

　　一致的“顧客戰(zhàn)略”（終端與供應(yīng)商產(chǎn)品之間，服務(wù)對象是同一的）、一致的“形象”追求 （終端想在顧客那兒留下了什么印象(親善的?快捷的?廉價的?高檔的?等等)，與制造商的追求是一致的）、“能力”的匹配（終端的服務(wù)能力，能傳遞制造商商品的價值而不扭曲，如沃爾瑪能體現(xiàn)寶潔的“專業(yè)”；伊藤整合其眾多的日本電器、服裝等“核心供應(yīng)商”，一起塑造“日本精品中心”形象）、延伸空間一致 （供貨商對“核心終端”的掌控方法之一，是不斷加粗供應(yīng)鏈，這就要求“核心終端”的商品采購戰(zhàn)略，與供貨商的研發(fā)戰(zhàn)略，達(dá)成一致）?！?/p>

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