每每在血淋淋的價格戰(zhàn)結(jié)束之后，我們都會疲憊地自問：“競爭到底怎樣‘競’？”以下案例，雖然發(fā)生于2000年前，今天已是故事，也許仍會使你對競爭的本質(zhì)有進一步的了解……

　　案例

　　在元旦與春節(jié)之間的購物旺季，成都市場奶品行業(yè)的幾個企業(yè)殺紅了眼。有些企業(yè)的利樂盒零售價下浮了30%左右；超市里500ml利樂枕頭包的零售價從2.8元/袋降到了2元/袋還買6送1。為了市場份額，大家流著血，拼著命。

　　海浪公司是投資規(guī)模只有競爭對手幾十分之一的一家奶品企業(yè)。雖然在當(dāng)時每年的銷售收入、利潤總額都是出類拔萃的，但殘酷的競爭畢竟都會對規(guī)模相對較小的企業(yè)造成巨大沖擊， 既想不讓企業(yè)傷了元氣，又想在競爭中成為大贏家，怎么辦？

　　海浪決定“斗智不斗力”，來一招“草船借箭”。于是，一個“既讓利、又增收”的“超值服務(wù)工程”誕生了。

　　第一步，海浪分析研究了消費者的特征（詳見圖表）?！?/p>

　　平均每戶人口 2.87

　　平均每戶就業(yè)人口 1.87

　　平均每戶就業(yè)面 65.1

　　平均每人實際年收入 8408.56　

　　平均每人可支配收入 8365.53

　　平均每人生活費收入 7829.18　

　　平均每人消費性支出 6749.15　

　　從圖表可以看出，海浪公司的訂戶均為市內(nèi)“中等富裕家庭”。以每年戶均消費5萬元計算，那么他們在日用、住房、教育等方面的消費額就高達50億。值得注意的是，這些家庭因為收入比較高，沒有過多的生計困擾，消費中對接觸到的產(chǎn)品品牌就相對更重視一些，在文化、教育等方面的需求也相對較高。因此，海浪要做市場競爭，就必須在每一個策略上都圍繞上述消費特征展開——“超值服務(wù)”的思路就是這樣形成的。

　　第二步，組織“超值服務(wù)聯(lián)合艦隊”，實現(xiàn)海浪與合作企業(yè)的雙贏。

　　海浪和《西南商報》、普爾斯馬特會員店成都店、潘婷、沙宣等幾十家企業(yè)進行合作，聯(lián)合組建“海浪服務(wù)艦隊”，共同“捆綁式”地服務(wù)于消費者。例如，在元旦和春節(jié)之間訂奶的用戶，除了由海浪公司的送奶員直接上門送奶、送報外，還可以免費獲得一定數(shù)量的報紙贈送；金額達到一定數(shù)量的用戶，可以免費獲得沙宣、潘婷或其它類物品的贈送；另外，海浪的用戶可以參與幸運用戶抽獎，中獎?wù)呖梢垣@得超值物品贈送，還可以在海浪的合作者——《西南商報》上免費刊發(fā)一些諸如征婚、交友、尋物的個人信息等。

　　這些活動的展開，不但有益于消費者，而且使海浪與其它合作企業(yè)的資源都得到了更充分的運用。以《西南商報》為例：

　　1、報紙由海浪公司的送奶員送達，而海浪的送奶網(wǎng)絡(luò)早已完成了CI工程的導(dǎo)入。他們已經(jīng)被長期穩(wěn)固地鎖定在特定的社區(qū)中，按公司“取信于民”的要求，在社區(qū)天天做好事、提供服務(wù)，“淳樸、可靠”的道德形象也已深入民心，與普通的報紙發(fā)行員不可同日而語。所以，海浪與報紙合作，不僅使報紙更引起了區(qū)民的注意，而且也使海浪服務(wù)的文化內(nèi)涵進一步加大。更為重要的是，海浪的網(wǎng)絡(luò)與報紙的網(wǎng)絡(luò)由此而相互融為一體，無論是報紙，還是海浪，都在一定程度上拓展了網(wǎng)絡(luò)的范圍。

　　2、海浪公司的送奶員在發(fā)行報紙的同時，可順手接受訂單。在通常情況下，媒體廣告引發(fā)購買欲后，如果聽任消費者去商場購買，消費者極有可能臨時改變主意。根據(jù)國外市場調(diào)研公司的調(diào)查，在接受測試的消費者中，認為“最滿意品牌”的人中80%以上并非是該品牌的實際購買者。海浪的這一做法，能夠避免這種傳統(tǒng)廣告策略的不足，在接觸消費者的過程中可以抓住消費者心動的那一刻簽好訂單，不給競爭者留下一點機會。

　　3、可節(jié)約費用。媒體廣告的反復(fù)刺激，需要消費者經(jīng)歷一個從認知反應(yīng)到態(tài)度反應(yīng)再到行為反應(yīng)的過程后，才能獲得效果。而海浪可以一次就搞掂。對于《西南商報》來說，養(yǎng)活一支發(fā)行隊伍，得有大的業(yè)務(wù)量（多版面、高發(fā)行量、高廣告收入）作支持。與海浪公司合作后，海浪公司的送奶隊伍可以“順便”送報，有無報酬都無所謂，這使《西南商報》節(jié)約了大量費用。

　　第三步，創(chuàng)造實實在在的“與顧客雙贏”。

　　海浪的最終目的是讓利到底，讓出“負數(shù)”：讓消費者“吃奶不花錢”（支付給海浪公司的貨款，又會通過該公司的超值服務(wù)“賺”回去）。一個半月的時間中，通過海浪“聯(lián)合艦隊”的努力，海浪的顧客得到了以下“超值服務(wù)”：

　　1、免費獲得了70萬份《生活周刊》。該報的市場零售價為0.70元/份，總價值49萬元。

　　2、免費獲得了沙宣、潘婷等產(chǎn)品的代金券50萬元。

　　3、免費獲得了5萬元的實物。

　　4、20位消費者免費刊布了個人信息，如舊貨交易、征婚交友等。

　　通過這些服務(wù)，消費者支付的購奶款，大多被抵消；少數(shù)消費者所獲得的回報幾十倍于其所支付的奶款。

　　這樣以來，競爭對手通過巨額貸款換來的巨幅降價變得沒有絲毫意義：海浪產(chǎn)品的實際價格已經(jīng)趨于零甚至負數(shù).你的降價還有意義嗎？

　　不僅如此，該“讓利”并不影響公司的正常利潤，反而有所增加。就是說，“海浪式降價”可以無休止地進行下去，可以“把實際降價進行到底”。而那些流著自己血的降價者能撐多久呢？

　　點評

　　企業(yè)的銷售業(yè)績是從哪里來的？表面上是干出來的，實際上從某種角度講，是“想”出來的。

　　企業(yè)的核心競爭力取決于什么？表面上是資金實力，以及以此為基礎(chǔ)派生出來的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、規(guī)模效益等；實際上深層地說，是整合企業(yè)內(nèi)外資源的“思想”、“思路”以及決定思路方向的“胸懷”。

　　商戰(zhàn)的起點和終點都是消費者的需求。企業(yè)的核心競爭力是使顧客“總成本”(金錢、精力、時間等)變小的能力或使顧客獲得的價值(功用、性能、便利、咨詢等)變大的能力。

　　強勢企業(yè)可以通過規(guī)模擴大、技術(shù)創(chuàng)新等方式降低顧客成本，通過管理創(chuàng)新等途徑提高顧客的價值。弱勢企業(yè)卻往往無利可讓、被動挨打、坐以待斃?！榜R太效應(yīng)”、“強者通吃”就是這樣形成的。

　　海浪公司再次給我們闡述了競爭原則的本質(zhì)：要以“顧客成本最小化”和 “顧客總價值最大化”為競爭目標(biāo)。值得強調(diào)的是，此處的“成本”與“價值”，并非狹義的金錢——這正是多數(shù)企業(yè)在傳統(tǒng)觀念的影響下而深感不得“竅門”的一個問題。

　　另外，在操作技巧方面，海浪與《西南商報》等企業(yè)的合作，充分利用了資源的互補，使得各家企業(yè)的資源都被充分激活，實現(xiàn)了消費者“贏”、合作方“贏”、海浪“贏”的三贏結(jié)果，這些都值得人們借鑒。

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