金正崩盤(pán)

　　不過(guò)，令金正最擔(dān)心的事情還是發(fā)生了，一切隨著金正董事長(zhǎng)萬(wàn)平的被捕而爆發(fā)。

　　金正剛剛拯救“殼”資源完畢，又匆匆上馬空調(diào)、手機(jī)等項(xiàng)目，資金鏈已經(jīng)趨于緊張狀態(tài)。雖然金正一直努力擺脫資金失血的現(xiàn)狀，但萬(wàn)平的被捕最終沒(méi)有能夠讓金正緩上一口氣。

　　2004年6月3日，金正集團(tuán)董事長(zhǎng)萬(wàn)平被山西省公安廳經(jīng)偵總隊(duì)以涉嫌挪用巨額資金罪抓捕，至今仍被關(guān)押在太原進(jìn)行審查?！叭f(wàn)平事件”對(duì)金正影響甚大，先是銀行追款，接著是法院查封資產(chǎn)，隨后而來(lái)的是供應(yīng)商逼債，愛(ài)多當(dāng)年倒地的情形再度在金正身上重演。

　　更致命的是隨后而來(lái)的股權(quán)之爭(zhēng)，金正的權(quán)杖首先在幾派人之間爭(zhēng)奪，一派以田家俊為首，一派以王云、楊玉新為核心。而后又有新力量紛紛登場(chǎng)，爭(zhēng)話事權(quán)，顯示出核心領(lǐng)導(dǎo)人被困后，公司有分崩離析的可能。而主要南北兩個(gè)派系對(duì)金正系公司控制權(quán)的爭(zhēng)奪，致使了這家“DVD巨頭”金正癱瘓近年時(shí)間，原本就病入膏肓的金正系殼公司ST天龍則掙扎在退市的邊緣。

　　但金正的麻煩還在繼續(xù)，在金正問(wèn)題暴露之后，不少代理商已經(jīng)紛紛放棄等待，轉(zhuǎn)投其它品牌的懷抱，同時(shí)包括夏新、萬(wàn)利達(dá)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)挖走了金正大量營(yíng)銷(xiāo)人員。此外，出口供貨不正常，也使得國(guó)外客戶(hù)紛紛提出賠償損失等等。就連金正品牌商標(biāo)，由于欠款問(wèn)題，也可能難以逃脫“被拍賣(mài)”的命運(yùn)。

　　種種跡象表明，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的困難、市場(chǎng)及資金鏈上的問(wèn)題，還有股東之間的矛盾，一起把金正推到了困境之中?！　?/p>

　　反思金正

　　金正已矣，但說(shuō)起金正卻很容易和步步高聯(lián)想在一起。同樣是由原來(lái)中山小霸王的員工跳槽出來(lái)另立門(mén)戶(hù)，金正與步步高今天的結(jié)局卻迥然不同。

　　金正與步步高有許多相同之處：其一，步步高由原小霸王總經(jīng)理段永平離職后，在1995年成立；金正也是由從小霸王出來(lái)的楊明貴、萬(wàn)平等人于1997年創(chuàng)立的。其二，步步高與金正后來(lái)所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)十分相同，基本都包括DVD、復(fù)讀機(jī)、家庭影院等。其三，步步高與金正都把總部設(shè)在了東莞市長(zhǎng)安鎮(zhèn)，成為“同城兄弟”，二者更雙雙獲得“中國(guó)馳名商標(biāo)”?！?/p>

　　然而，金正與步步高從一開(kāi)始在企業(yè)制度的設(shè)計(jì)上就走上了兩條不同的路：段永平吸取了小霸王當(dāng)年股權(quán)不清晰的教訓(xùn)，從步步高成立之初，就將它建成為股份公司，讓管理層、員工參股，更通過(guò)借錢(qián)給員工買(mǎi)股票的形式，有意將自己手中的股票比例稀釋到少于1/4。而金正的股權(quán)結(jié)構(gòu)卻始終呈現(xiàn)一股獨(dú)大，開(kāi)始由楊明貴控股66.19%，后他將股票轉(zhuǎn)讓給萬(wàn)平，萬(wàn)平也一直持有65.91%的股權(quán)。因此，金正的股權(quán)層面至今仍沒(méi)有形成制衡，從2001年金正主要的形象代表——?jiǎng)?chuàng)始大股東楊明貴遭逼宮出走加拿大，這次繼任者萬(wàn)平被捕，都令金正內(nèi)部結(jié)構(gòu)動(dòng)蕩暴露無(wú)遺。

　　在產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略上，步步高實(shí)施“焦點(diǎn)法則”，將80%的精力放在20%的事情上，扎扎實(shí)實(shí)做好DVD、復(fù)讀機(jī)、無(wú)繩電話這三大產(chǎn)業(yè)。而金正在2001年入主ST天龍后，似乎患了“迫切擴(kuò)張癥”，相繼進(jìn)軍空調(diào)、手機(jī)、小靈通、LCOS彩電?？照{(diào)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已很慘烈，LCOS彩電投入大而且并不是一兩天就能賺錢(qián)的，金正在手機(jī)、小靈通方面也并沒(méi)有多大優(yōu)勢(shì)。因此，金正的急速擴(kuò)張已經(jīng)超出了自身的承受能力，再加上金正的主營(yíng)業(yè)務(wù)DVD的利潤(rùn)又逐年下滑，這無(wú)疑令金正的資金鏈雪上加霜，并最終導(dǎo)致崩潰。

　　從八十年代的健力寶、太陽(yáng)神，到九十年代的秦池、愛(ài)多，再到金正，為什么如此多的本土品牌會(huì)被危機(jī)“一擊而潰”呢？

　　專(zhuān)家認(rèn)為，原因在于不具備反危機(jī)能力：第一是戰(zhàn)略規(guī)劃能力幼稚，過(guò)于單一的產(chǎn)品、不當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合、錯(cuò)誤的擴(kuò)張方向，不利的協(xié)同關(guān)系等等，使得禍患一發(fā)就波及全身，即便奮力撲救也終于無(wú)力回天。第二是營(yíng)運(yùn)管理能力低下，業(yè)務(wù)流程和管理流程的粗放使得執(zhí)行能力大打折扣，一旦危機(jī)爆發(fā)，不是亂成一窩蜂就是反應(yīng)遲鈍，連媒介溝通都做不到位，病情蔓延直至無(wú)可收拾。第三是危機(jī)管理缺無(wú)，無(wú)意識(shí)、無(wú)組織、無(wú)訓(xùn)練這種危機(jī)管理的“三無(wú)現(xiàn)象”極為嚴(yán)重，平時(shí)不練兵的結(jié)果必然是一上戰(zhàn)場(chǎng)就被摧枯拉朽。

　　金正隕落，帶給我們更多的是反思。

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