如果你不愿參與組織中的政治與爭論，你永遠(yuǎn)也無法在工作中實現(xiàn)對你來說重要的事情。

爭論總是令人不安。許多人不知道如何以積極的方式參與、管理爭論。在一場拙劣的爭論中，人們有時會受到傷害。人們變得自衛(wèi)，因為他們感到個人受到了攻擊。面對必須每天一起工作的人，你可不想損害這些繼續(xù)存在的關(guān)系。

然而，有效管理爭論對你的機(jī)構(gòu)具有許多積極意義。當(dāng)人們敢于提出不同意見并為之爭論時，你的機(jī)構(gòu)就變得更加健康。意見分歧會讓我們對不同的選擇進(jìn)行更加深入的研究并得出更好地決定和方向。彼得·布勞克在《授權(quán)經(jīng)理人：工作中的建設(shè)性政治技巧》一書中指出：如果你不愿參與機(jī)構(gòu)中的政治與爭論，你永遠(yuǎn)也無法在工作中實現(xiàn)對你來說重要的事情。要是這樣就太悲哀了。因此，學(xué)會如何提出觀點(diǎn)并參與有意義的爭論是成功工作和生活的關(guān)鍵。下面是幾條建議。

創(chuàng)造健康爭論的工作環(huán)境

培養(yǎng)一種鼓勵不同意見的機(jī)構(gòu)文化或環(huán)境。使不同意見成為意料之中的事，讓問題和觀點(diǎn)的爭論成為準(zhǔn)則。強(qiáng)調(diào)人們在你機(jī)構(gòu)中的共同目標(biāo)會有所幫助。人們傾向于關(guān)注與之不同的經(jīng)驗而非相似的觀點(diǎn)和目標(biāo)。

如果機(jī)構(gòu)的目標(biāo)一致，并指向同一個方向，那么就如何達(dá)到目標(biāo)而進(jìn)行的積極的爭論就會受到尊重。如果你是一個經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)，你可以在發(fā)言之前要求其他人先發(fā)表意見。告訴人們可以有不同意見，并希望大家在有不同于小組其他人的意見時提出來。

獎勵、承認(rèn)并感謝那些愿意表明和捍衛(wèi)自己觀點(diǎn)的人

你可以當(dāng)眾感謝那些愿意表達(dá)與小組意見相左的人。你的認(rèn)可制度、獎金制度、工資和福利體系以及績效管理過程應(yīng)獎勵那些表現(xiàn)出個人和集體勇氣的人。這些員工敢于在其他成員意見統(tǒng)一的壓力下提出不同的意見或方案。他們會熱忱地為自己的觀點(diǎn)或理由辯護(hù)，辯論結(jié)束后，他們會同樣熱忱地支持小組的決議。

如果你的小組中沒有不同的聲音，檢查自己的行為

如果你認(rèn)為有必要聽取不同意見、避免“小組思維”，而你又很少聽到員工發(fā)表的不同意見，那么你就應(yīng)該好好檢查自己的行為了。你是否以語言或非語言的方式傳遞出不得有不同意見的信息？當(dāng)員工發(fā)表看法時，你是否讓他們處于尷尬境地？在他們出錯或者解決方案沒有奏效時，他們是否遇到“麻煩”？審視一下自己的內(nèi)心，甚至聽取一位你信任的顧問或員工的意見，你的小組的行為是否在告訴你，你曾漫不經(jīng)心的傳遞了錯誤的信息。

讓人們以數(shù)據(jù)和事實來支持自己的觀點(diǎn)和建議

有了大家的各抒己見，達(dá)成最終的結(jié)論還需要研究數(shù)據(jù)和事實。鼓勵員工收集那些說明過程和問題的數(shù)據(jù)。建立小組行為規(guī)范：可以有觀點(diǎn)、方向之爭，不得進(jìn)行人身攻擊。

無論是一個機(jī)構(gòu)或部門的領(lǐng)導(dǎo)小組，還是解決問題、改進(jìn)或創(chuàng)建某個流程的小組，只要定期召開會議，建立小組行為規(guī)范都是有益無害的。這些規(guī)范是指導(dǎo)關(guān)系的原則或小組全體成員愿意共同遵守的準(zhǔn)則。通常包括：所有成員開誠布公地表態(tài)、所有意見一視同仁、所有成員必須參與等等。這些規(guī)則建立起一種共識，即鼓勵觀點(diǎn)和意見之爭，不允許個人攻擊。

培訓(xùn)員工進(jìn)行健康、良性、積極爭論和解決問題的技能

人們有時不愿意聲明自己的觀點(diǎn)是因為他們不知道如何自在地這樣做。關(guān)于人際交流、問題解決、爭端/沖突解決的培訓(xùn)，特別是非自衛(wèi)性/防御性交流的教育和培訓(xùn)將有益于你的員工。目標(biāo)的確立、會議管理以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也將有助于員工的言論自由。

注意爭論解決和發(fā)展方向的失控跡象

充分發(fā)揮你的觀察能力，密切注意緊張的局勢是否變得越來越消極。注意同事間的批評意見，嘲諷或貶低、奚落之辭的數(shù)量和程度是否愈演愈烈以及對有關(guān)問題的消極評論。地下會議是否正在增加？

在我的一家客戶公司里，員工中展開了激烈的電子郵件戰(zhàn)，程度日益升級，以至于抄送的名單包括了所有職員。假如你認(rèn)為沖突的緊張局勢已經(jīng)威脅到工作場所的和諧，應(yīng)立即與沖突雙方召開解決爭端的會議。是的，你得開動腦筋。良性沖突是可以接受的，但不要讓惡意沖突毀了你的工作環(huán)境。

聘用愿意解決問題的人

面談中的行為可以幫助你衡量應(yīng)聘者的敢作敢為程度。

你要聘用那些愿意大膽行事而不在乎自己是否受歡迎的人。留意應(yīng)聘者曾經(jīng)大膽提出的異議、與一個小組一同解決問題或在工作中推行不得人心的方案的情況。是的，你需要一個和睦的工作環(huán)境，但不能以犧牲每個人的成功為代價。

讓管理者的薪酬取決于組織的成功和個人目標(biāo)的完成

使管理者薪酬的一部分基于整個組織的成功。這樣可以確保人們?yōu)橥粋€目標(biāo)和方向努力。他們會尋找最好的途徑、最好的方法和最佳解決方案，而不僅僅有利于他們狹小的管理范圍。同時，還將使人們把時間用在解決問題上，而不是在出現(xiàn)問題時追究責(zé)任或相互指責(zé)。

如果你已經(jīng)采納了以上九條建議，而積極健康的爭論仍然沒有出現(xiàn)……你得和你的直接匯報人以及他們的直接匯報人坐下來，問一問為什么。開展積極的、解決問題的討論能夠讓你的小組發(fā)現(xiàn)并修正所有阻撓進(jìn)行開放、健康、積極和建設(shè)性爭論及辯論的問題。你的機(jī)構(gòu)未來的成功取決于你的員工參與積極爭論的意愿，因此花時間進(jìn)行這次討論是值得的。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：