城市的道路總是在不斷地改造、不斷地變寬，商品流通的道路也是一樣。市場經(jīng)濟的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的商品流通模式，但也帶來了通路形成的多樣化，好比到北京可以坐火車，也可以乘飛機，但你不能說乘飛機最好，因為飛機雖然速度快，但坐火車價格便宜，相對安全。為此，筆者認(rèn)為：“商品流通的道路沒有最好的，只有最合適的”！茅臺酒可以到處開專賣店，但你的產(chǎn)品就不一定合適！

　　[何為通路]

　　營銷通路做了幾十年，似乎在定義上不應(yīng)該含糊，但通路要創(chuàng)新，就有再次詮釋與理解的必要！現(xiàn)在無論商界還是媒體都在談?wù)撏啡绾巫兏?，怎樣?chuàng)新，可通路的起點與終點在哪里？何謂通路？我感覺是眾說紛紜，莫衷一是！有人認(rèn)為商品的通路是“產(chǎn)銷”這一段過程，即廠家→終端，而我個人的觀點是“產(chǎn)消”過程，是廠家→消費者。所以，營銷通路的構(gòu)成除了制造商、批發(fā)商、零售商外，還應(yīng)該有消費者，因為消費者才是通路的終點，好比你經(jīng)過了三個環(huán)節(jié)就把產(chǎn)品送到了零售經(jīng)銷店，但別人同樣經(jīng)過了三個環(huán)節(jié)，卻把產(chǎn)品送到了消費者手中，所以，“產(chǎn)銷”與“產(chǎn)消”兩者之間的性質(zhì)是不一樣的，而通路就是產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家到消費者的所經(jīng)之路。

　　[通路現(xiàn)狀]

　　其實，隨著市場競爭的日益激烈，很多企業(yè)都在努力探索通路的新方向，盡可能讓通路提速、變寬、更有效！但畢竟我國的市場經(jīng)濟還處于初步發(fā)展階段，商品通路還存在難以掌控的市場復(fù)雜背景，傳統(tǒng)的通路模式要進行徹底整改、一步到位是不現(xiàn)實的，無論是“以拉(消費者)為主”，還是“以推（經(jīng)銷商）為主”，我們必須考慮通路鏈條中的每一環(huán)節(jié)，做到環(huán)環(huán)相扣。下面我們就從食品領(lǐng)域來看一下幾種常見的商品流通模式。

　　1、廠家（產(chǎn)品）→總代理商（省級）→二批商（地市）→三批商（縣級）→零售商（終端）→顧客

　　分析：這種密集分銷方式具有合理的價差梯度和有序的利益分配，但弊端是流通環(huán)節(jié)過長、銷售成本太高、渠道商利潤較?。ㄈ绺郊又档偷恼{(diào)味品），同時，生產(chǎn)企業(yè)不能直接掌控終端。

　　2、廠家（產(chǎn)品）→總代理商（地市）→二批商（縣級）→零售商（終端）→顧客

　　分析：與第一種模式比較，大家可以看到一些企業(yè)變原來的二批商（地市）為一批商，實現(xiàn)通路下沉，主要以大區(qū)（如東北、西南）市場為指揮中心，以“地市”為營銷單位，縮短了流通環(huán)節(jié)，意在有效杜絕竄貨和防止價格混亂，使經(jīng)銷商利益能得到保障，但不利的一面是這種區(qū)域配送模式加大了企業(yè)的管理難度。而就目前國內(nèi)各地的交通條件來看都得到了極大改善，“縣市”到省會城市已很便利，從習(xí)慣上講，縣級經(jīng)銷商進貨渠道一般會選擇省會城市。另外，這種模式會在一定程度上損傷大戶（一級代理商）的利益。

　　3、廠家（產(chǎn)品）→總經(jīng)銷商（縣級）→零售商（終端）→顧客

　　分析：通路的縱向延伸，可使廠家以縣級市場為輻射點有力滲透至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并能整合更多的經(jīng)銷商資源，但由于縣級經(jīng)銷商市場運作能力相對薄弱、硬件基礎(chǔ)條件差，廠家往往需用大量的營銷人員去協(xié)助開發(fā)終端或下級市場，因而，其銷售費用很高。

　　4、廠家（產(chǎn)品）→終端（大賣場）→顧客

　　分析：這是有些廠家為實現(xiàn)渠道扁平化，向沃爾瑪、家樂福、好又多這些大賣場（有業(yè)界人士稱之為“超級終端”）采取的“直供”方式。從一定程度講，的確減少了交易環(huán)節(jié)，加快了流通速度，但大賣場過高的進店費、堆頭費、促銷費等“開路費用”也讓廠家大傷腦筋。同時，廠家雖然控制了大賣場，也無法實現(xiàn)向眾多的零散型小終端（城鄉(xiāng)便民店）進行持久送貨。一句話，能到“點”，卻不能達“面”。

　　5、廠家（產(chǎn)品）→總代理商（區(qū)域市場）→終端（酒店）→顧客

　　分析：這種模式是近年來白酒企業(yè)為進入高端市場所采取的一種新模式，有人稱其為“非正式通路”，其目的是直接拉動高層次消費群體，以獲取產(chǎn)品的高額利潤，問題是沒有或缺少知名度與美譽度的品牌很難立足，而如把過多的“主力”轉(zhuǎn)移，會使品牌在中、低端市場動蕩不安！

　　6、廠家（產(chǎn)品）→顧客

　　分析：廠家采取“直接渠道”，主要意圖在通過激活終端去刺激經(jīng)銷商的經(jīng)銷欲望，一般多以專賣店、連鎖店這種“直營”的形式直接售給消費者，既統(tǒng)一了品牌形象、產(chǎn)品價格和服務(wù)方式，還省去了與中間商打交道的麻煩，并能有效打擊假冒偽劣。象“雙匯”、“五糧液”等企業(yè)都在運用這種模式，其缺陷是難成主流，一般較適于“生、鮮、方便”食品之類和品牌知名度較高的企業(yè)。

　　信息時代，唯有物流不能跨躍時空，所以，也造成了今天營銷通路的多樣化，以上幾種模式，很多企業(yè)并非從一而終，多者是幾條線路都在走。事實上，復(fù)合通路模式已成為中國營銷通路的基本現(xiàn)狀，并將深遠(yuǎn)影響與促進中國企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，因為復(fù)合通路結(jié)構(gòu)符合我們的國情！只不過這種結(jié)構(gòu)還需要合理調(diào)整，而通路更需要重新規(guī)劃與改造！

　　[通路品牌與品牌通路]

　　我曾經(jīng)說過：品牌不是商品的專利，經(jīng)銷商也應(yīng)該有自己的品牌，經(jīng)銷商的品牌就是企業(yè)自身在“圈子里”的影響力與信譽度，自身的網(wǎng)絡(luò)、營銷、資金等若干要素組成了品牌的價值內(nèi)涵。現(xiàn)在市場競爭愈演愈烈，品牌之戰(zhàn)已不可避免！生產(chǎn)廠家都在不斷加強品牌對通路的作用力，也就是所謂的品牌通路；而經(jīng)銷商也在竭盡全力把自己打造成渠道上的品牌型企業(yè)，即通路品牌。的確，好的品牌產(chǎn)品讓優(yōu)秀的經(jīng)銷商去執(zhí)行渠道分配，才是一種“強強聯(lián)合”，才是整合廠商優(yōu)勢資源、實現(xiàn)利益“雙贏”的基礎(chǔ)條件，好比五糧液會選擇“上海捷強”和“廣東粵強”一樣，但無論是廠家的品牌通路建設(shè)、還是商家的通路品牌建設(shè)都是為了能更好地為消費者服務(wù)。

　　具有品牌效應(yīng)的商貿(mào)流通企業(yè)，是生產(chǎn)廠家首選的合作伙伴，其建立的客戶資源、關(guān)系資源，信用資源及較強的配送能力、分銷能力等都是廠家之品牌通路建設(shè)的有利條件，特別是終端環(huán)節(jié)上的“品牌商”，如果在本埠市場具有較強的實力和良好的口碑，那么，就自然增強了與廠方談判的資本與地位。如一些企業(yè)在把產(chǎn)品推進成都終端市場時，多數(shù)會選擇“成都紅旗連鎖”，因為“紅旗”在當(dāng)?shù)鼐褪且粔K“牌子”！象家電領(lǐng)域的專營商店蘇寧、國美等都做得不錯。同樣，如企業(yè)品牌的知名度與美譽度高，渠道商和消費者都容易接受，通路的建設(shè)也就順暢些！為什么賣酒的都喜歡找“茅五劍”就是這個原因。

　　事實上，品牌與通路之間是一種相輔相成的關(guān)系，通路能支持品牌發(fā)展，品牌也能促進通路建設(shè)，而廠商攜手做好通路品牌與品牌通路，更將有利于通路的創(chuàng)新發(fā)展和保障雙方的利益共存。  

　　[終端制勝還是渠道為王]

　　隨著渠道的逐漸扁平化，分銷商的利益開始受到“超級終端”的盤剝，經(jīng)銷商的作用也正在逐漸削弱。但筆者不贊成“經(jīng)銷商消失論”！我相信，只要有商品的地方就有經(jīng)銷商，只不過在通路現(xiàn)狀已不能完全滿足市場激烈競爭的需求時，我們應(yīng)該考慮如何對渠道模式變革，讓渠道鏈條能環(huán)環(huán)緊扣，發(fā)揮出“整體力”。

　　近年來，一些廠家為增強渠道的“精耕細(xì)作”，不斷加大對零售終端的開發(fā)和服務(wù)，某些品牌亦把重點轉(zhuǎn)移，開始扶持二批，派大量業(yè)務(wù)、促銷人員協(xié)助其市場推廣。廠家如此的親歷親為，從某種意義上講是為了有力控制終端網(wǎng)絡(luò)，培育消費者對品牌的忠誠度；而另一方面亦可逆向影響渠道商，但現(xiàn)在有不少的企業(yè)是與大戶終端直接產(chǎn)生“關(guān)系”！象有的酒類產(chǎn)品只入酒店、餐館、夜場這些特定消費場所，一些渠道商開始被“閑置”一邊。

　　針對廠家在通路上的“跨步”式行銷，一些經(jīng)銷商也開始作出積極效應(yīng)，有的轉(zhuǎn)“分銷”以“配送”為主，利用本地優(yōu)勢條件逐步掌控快餐店、便民店這些分散型小戶終端網(wǎng)點，和廠家爭奪這一領(lǐng)域的制動權(quán)；而有的經(jīng)銷商亦嘗試將分銷和零售容為一體，自辦超市或連鎖店創(chuàng)建自己的通路終端平臺。象廣州百龍商貿(mào)發(fā)展有限公司就是由在全國各地的47家調(diào)味品行業(yè)的大型經(jīng)銷商以入股的形式構(gòu)成一個以經(jīng)銷商為主的公司，達到在渠道網(wǎng)絡(luò)中形成一個緊密的經(jīng)銷商聯(lián)盟體，以集體的力量抗擊那些“超級終端”。

　　但無論怎樣，渠道依舊是商品流通的“中流砥柱”。一部分企業(yè)在“終端制勝”的高調(diào)下，如忽視渠道的作用直接挺進終端，其挺進終端的最終結(jié)果是——終端的門檻越來越高、中端的營銷資源導(dǎo)致浪費、分銷網(wǎng)絡(luò)開始收縮。其實，市場重心下沉是一個渠道細(xì)化的過程，特別是一些大賣場和大型餐飲終端的涌現(xiàn)，就已在提醒我們必須順應(yīng)新的市場業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)移渠道重心，但并非是要我們只抓“終端”或?qū)８恪扒馈保晃兜貜娬{(diào)某一個環(huán)節(jié)都是“偏食”！須知：渠道與終端僅僅是營銷通路中的“部件”之一，所以，不論是終端制勝還是渠道為王都難成定論！

　　[通路新造——解決問題點]

　　不難看出，傳統(tǒng)的通路做法正不斷受到挑戰(zhàn)，品牌時代對通路的速度與寬度要求越來越高，通路新造勢在必行，但要建設(shè)新通路，就必須先解決通路出現(xiàn)的問題。

　　例一：激活“末批游擊商”

　　可能大家常所到“一批”、“二批”之說，卻少聞言“末批游擊商”，當(dāng)然，重視“末批游擊商”也就談不上了！但實際上，“末批游擊商”不但廣為存在，且在批發(fā)商隊伍中占有相當(dāng)大的比例，他們往往因基礎(chǔ)條件差、營銷能力薄弱，很難成為廠家通路陣營的“正規(guī)軍”，一般以“倒貨”（亦稱“串貨”）在批發(fā)市場以“批零兼營”的方式生存，業(yè)內(nèi)人士習(xí)慣稱之為“串串”。但這股“串串軍”從一定意義講，亦是真正的末級批發(fā)商，因為他們多直接與零售商打交道，也比較了解和掌握終端市場信息，一些顧客反饋的信息，零售商也多有傳遞給“末批游擊商”的時候，但多數(shù)廠家卻忽視了這一現(xiàn)象。

　　因為事實上，一個品牌一般在一個大型批發(fā)市場最多只設(shè)一、兩家特許經(jīng)銷商，即末級批發(fā)商，但這并不意味著很多零售商購“批貨”時就直接找品牌的特許經(jīng)銷商，因為一些“末批游擊商”能幫他們把需要的其它貨類配全，且價差不大（或根本沒差別）、運輸也比較方便。通常情況下，那些“末批游擊商”與很多品牌的特許經(jīng)銷商都保持著不錯的關(guān)系，每個廠家的貨都擺幾件，靠“齊貨薄利”拓展終端。而廠家所謂真正意義上的末級批發(fā)商（指自己的特許經(jīng)銷商）由于品種單一，于是弱化了品牌對終端客戶的影響，同時由于在終端開發(fā)的主動意識和營銷能力上不強，末級批發(fā)商的作用未能得到全面發(fā)揮。

　　因而，我們可以在末級批發(fā)這一環(huán)節(jié)上實施“正規(guī)軍”和“游擊隊”聯(lián)合作戰(zhàn)的戰(zhàn)略，強化末級批發(fā)商在終端市場的作戰(zhàn)能力，從而提高對終端網(wǎng)點的開發(fā)和維護。策略上，主要是激活“末批游擊商“的品牌意識，通過一定的鼓勵政策和價格支持讓“末批游擊商”能為本品牌多效力，使其與特許經(jīng) 銷商能優(yōu)勢互補、協(xié)力配合。

　　例二：避免“商亡陣失”現(xiàn)象

　　我們可能經(jīng)?？吹竭@樣一個現(xiàn)象，某個區(qū)域市場，如商家一旦“死”了，該根據(jù)地就隨之丟失！其原因有二：一是生產(chǎn)廠家過于依賴經(jīng)銷商，缺乏對市場的調(diào)控力度；二是很多品牌在選擇代理商時，一般只會設(shè)一家，代理商一旦“陣亡”，廠家便無可適從。那么，究竟獨家代理好？還是多家經(jīng)銷為宜？

　　從多家代理分析，內(nèi)部無序競爭嚴(yán)重，廠方管理難度較大；就獨家代理而言，經(jīng)銷商要么憑借“壟斷”地位及資源優(yōu)勢與廠家談條件，要么因經(jīng)銷能力差市場做不起來。而實質(zhì)上，多家代理有助于市場穩(wěn)固，只不過在策略上，決不能按傳統(tǒng)的“同品牌、同品種、同價格”，這樣會相互砸價、各自為陣。但我們可以采取“分包”制（亦稱“錯位經(jīng)營”），即多家經(jīng)營同一個品牌，但不同品種、不同目標(biāo)市場，如：白酒品牌針對酒店、餐館的高檔產(chǎn)品由Ａ商代理；針對工薪階層消費的中、低檔產(chǎn)品由Ｂ商代理，這樣，就減少了經(jīng)銷商之間的利益沖突，形成了品牌分銷的聯(lián)盟體，假若以后該市場Ａ商如果不行了，至少該品牌還有Ｂ商支撐著，不至于全軍覆沒！

　　例三：合理調(diào)控“價值鏈”

　　很多經(jīng)銷商不單在乎品牌的知名度，對所經(jīng)銷產(chǎn)品的利潤更為看重，有甚者是情愿經(jīng)銷利潤高的“假冒偽劣”商品，也不愿批銷利潤薄的名牌產(chǎn)品。所以，生產(chǎn)廠家應(yīng)合理調(diào)控價值鏈、保證利益的均衡化，只有讓廠家、批發(fā)商、零售商、消費者之間的利益結(jié)構(gòu)首先穩(wěn)定，才能避免渠道鏈條斷裂。

　　以上僅是三個簡單的舉例，而實質(zhì)上，需要我們解決的問題還有很多，在此就不一一贅述。

　　[通路新造——模式的變遷]

　　在通路的不斷整改、不斷延伸中，通路的形態(tài)正在逐步改變，從而也營造出新的通路模式。

　　○創(chuàng)建復(fù)合通路模式：順應(yīng)消費者多層次結(jié)構(gòu)和不同時期的個性化需求，我們細(xì)分出不同的目標(biāo)市場、開發(fā)出不同的產(chǎn)品、從而走不同的通路，因為一條通路在現(xiàn)實中已不能滿足市場的多元化需求和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，無論是長渠道還是短渠道，都將并存于我們的品牌通路時代，而社區(qū)通路、學(xué)校通路、鄉(xiāng)鎮(zhèn)通路等新型通路亦會不斷涌現(xiàn)，復(fù)合通路模式乃大勢所趨。

　　○渠道扁平化：在消費者決定品牌生存的今天，對廠家而言，產(chǎn)品到消費者的整條供應(yīng)鏈中沒有其他中間環(huán)節(jié)的流通是最理想的通路模式。但能否實現(xiàn)渠道扁平化，關(guān)鍵取決于品牌通路的中段是否完全可以被廠方調(diào)控，從而縮短流通環(huán)節(jié)、減少銷售成本。因而，更多的企業(yè)會加強市場營銷能力、物流配送能力、資金回籠能力、信息收集能力，深化對終端網(wǎng)點的開發(fā)、管理和維護，以促進渠道扁平化發(fā)展。

　　○市場重心下沉：“細(xì)化渠道、深度分銷”，是未來通路建設(shè)的主旋律，隨著渠道不斷下移，市場重心將不斷下沉，而目前以“地市”為營銷單元的市場主體格局將被陸續(xù)打破，更多的品牌商會滲透至縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，以“縣”或“鄉(xiāng)”為單元運作市場，從而拓寬終端路段為通路提速。

　　○通路力點轉(zhuǎn)移：傳統(tǒng)的通路模式主要依靠“經(jīng)銷商”施行商品分流，即以推動經(jīng)銷商為主，去促進商品流通，而新形式下的通路建設(shè)，將堅持“顧客導(dǎo)向”原則，即通過滿足顧客的需求去刺激渠道環(huán)節(jié)，以改變通路不暢的窘境。例：現(xiàn)在很多白酒品牌直接在消費場所采取與顧客“面對面”的促銷手段推廣新品，即通過對消費者的拉動影響通路。

　　○廠商職能創(chuàng)新：未來的商品流通模式更貼近消費者，經(jīng)銷商的職能將容分流與配送于一體，或?qū)崿F(xiàn)其它職能轉(zhuǎn)變。在“雙贏”理念下，廠商會展開全面合作，利用相互的有利資源實現(xiàn)市場均衡分工和優(yōu)勢互補，以后直銷、直供、直營的短渠道方式會趨勢明朗，無市場拓展能力的經(jīng)銷商多被淘汰出局，而廠家對通路全局掌控的意圖將會顯出露水，零售商的地位將得到大大提升。

　　○流通資本擴張：針對新的競爭格局，經(jīng)銷商不得不承受轉(zhuǎn)型之痛，開始組建、擴張流通資本，努力打造自己的“品牌”，增強對市場的駕馭能力。為避免廠家垂直銷售體系的威脅和超級終端的掠奪，更多的商貿(mào)流通企業(yè)將欲壟斷本土資源，控制“面”狀網(wǎng)點，使自己能成為集團供應(yīng)商，具備多品牌推廣能力，從而達到與廠家抗衡的條件和談判的資本與地位。

　　言之最后，筆者還是沒有向大家說出一條最好的通路，這是因為世上每個人成功到達彼岸的道路都不一樣，而品牌通路亦是如此！所以，通路的變革與新造！還在朋友您的腳下！

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