1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。
　　支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo)，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo)，否則，人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標(biāo)，并借助于激勵性的薪酬體系強(qiáng)化員工績效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評價并予以肯定激勵的方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。

2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。
　　如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。表一列舉了幾種根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計的薪酬戰(zhàn)略及制度。

　　在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對激勵機(jī)制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強(qiáng)化員工的績效行為。

　　企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機(jī)制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。

　　首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點和競爭態(tài)勢。技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。組織的水平技術(shù)有兩種形態(tài)：制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級為24級，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。

　　其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的生命周期)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。我們以聯(lián)想集團(tuán)的薪酬模式的變化來說明這個問題。

3、根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗小?
　　在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個人貢獻(xiàn)的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作而不是個人貢獻(xiàn)，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生，以此減少了工作之間的等級差別。

　　工作的性質(zhì)對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。

4、運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。
　　第一，確定寬帶的數(shù)量。

　　首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。

　　通用電氣零售商學(xué)院財務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。在此以寬帶I為例進(jìn)行說明。

　　第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

　　第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。

　　根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果同確定不同的薪酬等級和水平。

　　第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。

　　同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

　　第五，做好任職資格及工資評級工作。

　　寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。

　　為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。

企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設(shè)計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運(yùn)用。

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