1. Howard H. Stevenson，David E. Gumpert，1985，「The heart of entrepreneurship」，Harvard Business Review，Mar-Apr 1985
與資源有關(guān)的摘要
創(chuàng)業(yè)過程 創(chuàng)業(yè)家常會問一些問題，并根據(jù)這些問題的先后進行創(chuàng)業(yè)過程：
 機會在哪里？
 要如何利用這個機會？
 創(chuàng)業(yè)需要什么資源？
 要如何掌控資源？
 哪一種組織結(jié)構(gòu)是最好的？
創(chuàng)業(yè)需要什么資源？ 為了掌握住機會，某些擁有龐大資源的組織（例如：政府部門、較大的非營利組織與大公司等）常常大量的使用資源，藉由這種方式，往往能減少組織失敗的機會并增加最后的回收。
但是從我們的觀點來看，成功與資源投入的的多少并沒有很大的關(guān)連，更重要的是，組織如何運用創(chuàng)意來投入、配置資源，然而一般創(chuàng)業(yè)的人常常依據(jù)他們的想象來使用他們所擁有的有限資源，一個有效能的創(chuàng)業(yè)家往往能將資源做節(jié)省的配置。
一般的創(chuàng)業(yè)家為了快速擴張，常常不顧一切地賭下所有的資源（有的資源是因為抓住機會才得到的成果），但是事實上，他們所投入的所有資源往往還不夠，所以連帶開創(chuàng)的事業(yè)也被賠掉了。成功的創(chuàng)業(yè)家會追求穩(wěn)定的成功，在試著得到更多資源的掌控以及追求更多機會之前，他們會先鞏固已經(jīng)得到的成果。成功的創(chuàng)業(yè)家希望能投入更多的資源，但是如果資源不夠，他們會量力而為，以較少的資源做更有效能的事。
需要多少資源才能掌握住機會？創(chuàng)業(yè)家必須在投入的恰當(dāng)程度與潛在收入這兩個因素間做出正確的決定。創(chuàng)業(yè)管理所面臨到的許多危機，往往是因為投入不恰當(dāng)?shù)馁Y源（過多或不夠）在致力于追求機會。除了投入資源的多寡之外，資源投入的時點也是影響成功與否的因素。因應(yīng)時代的快速變遷（新型態(tài)的競爭者、新市場、新技術(shù)），資源必須在不同的階段分批地投入，才能更有效地運用。
對創(chuàng)業(yè)家而言，一次投入所有的資源已不合時宜，逐步投入資源的壓力主要來自于環(huán)境因素：
 預(yù)期資源需求的短缺：由于現(xiàn)在環(huán)境變動快速，預(yù)期資源需求不見得能適時到位，創(chuàng)業(yè)家必須認(rèn)為修正過程是必須的。時代的快速進步使得技術(shù)預(yù)測的風(fēng)險越來越大，預(yù)測消費者經(jīng)濟狀態(tài)、通貨膨脹、市場反應(yīng)變得越來越困難。逐步投入資源才有彈性，允許創(chuàng)業(yè)家針對環(huán)境的響應(yīng)做適度的修正，一次將所有資源投入是非常沒有必要的冒險行為。
 外部控制的限制：所有的公司都不能再說，他們擁有不虞匱乏的資源，可以隨心所欲的投入資源做他們想做的事，必須將環(huán)境的限制列入考量。例如七０年代的石油短缺，有時因為國際環(huán)境限制的緣故，資源并不能順利的獲取。也就是說，創(chuàng)業(yè)家必須了解，在國內(nèi)獲取資源與自國外獲取資源有不同的考量。
 社會需求：逐步投入資源使創(chuàng)業(yè)家能針對某項特定任務(wù)決定最適的資源投入程度。
對大公司而言，傾向于一次且大量地投注資源，原因如下：
 降低風(fēng)險：經(jīng)理人員為了降低風(fēng)險，總是在一開始的時后就將手頭上聚集到的資源一股腦投入欲開發(fā)的機會，盡管這種做法代表資源的浪費。這樣的做法往往能增加早期成功與降低最后失敗的可能性。此種做法（大量投入資源）會使得經(jīng)理人員將資源的充沛與成功劃上等號。
 管理職位不易維持：在大公司，管理人員每一年到兩年就要依據(jù)其管理成效被評等，因此管理人員必須在短期內(nèi)做到被看得到的優(yōu)異成績，否則得不到升遷，位子還可能不保。
 管理人員對業(yè)績的考量：將資源集中投入往往能快速得到易被測量的成果，這些成果能直接轉(zhuǎn)變成管理人員的紅利回饋。
 資本配置考量：大公司常常假設(shè)未來一年內(nèi)的不確定性極小，所以資本預(yù)算配置不傾向資源投入逐步投入，會造成預(yù)算系統(tǒng)的困難。
要如何掌控資源？ 以出版公司為例，當(dāng)提到出版公司，通常一般馬上聯(lián)想到這家公司是由許多的編輯、排版工人、宣傳人員、印刷人員、銷售人員所組成。這的確是一個國家內(nèi)最大出版商會有的編制，但現(xiàn)今許多年輕的新創(chuàng)出版公司，常常只由兩到三個人所組成，他們依賴的是外界的專家與供貨商。多年來當(dāng)紐約的知名大出版商為了財務(wù)問題、努力掙扎生存的時候，許多新創(chuàng)的小出版公司正茂盛成長著。傳統(tǒng)上，篩選出版內(nèi)容與行銷手法是決定出版商成功與否的因素，但現(xiàn)代影響出版商的存亡有兩個關(guān)鍵要素：減少經(jīng)常費用的能力、透過運用外界資源的方式來利用尖端科技以減少成本的能力。
創(chuàng)業(yè)家在選擇要將何種資源收為公司核心資源的同時，同時也學(xué)習(xí)如何利用外界的資源。因為創(chuàng)業(yè)家盡量避免擁有設(shè)備或是雇用人員，他們常被視為善于利用別人或被當(dāng)作寄生蟲。但這種特性在今日快速變遷的商業(yè)環(huán)境下，變得越來越有價值，原因如下：
 更大的資源限定：VLSI設(shè)計工程師、專利律師對一家電子公司可能是很必要的資源，但并不是經(jīng)常性的會用到。只是去用這種資源而非擁有它，可以減少公司的風(fēng)險與固定成本。
 廢棄的風(fēng)險：快速改變的技術(shù)會讓擁有資源的創(chuàng)業(yè)家面臨資源快速無用的風(fēng)險，負(fù)擔(dān)昂貴的替換成本；如果用租賃的方式將可減低這類的風(fēng)險。
 更有彈性：使用而不擁有資源可以降低自某項項目抽離的成本。
相較于創(chuàng)業(yè)家，大公司傾向于擁有資源、掌控資源，大公司的管理階層因為以下原因而要求擁有更多的資源：
 效率：如果管理者擁有資源的話，他就不用為了缺乏某項資源而與其它利害關(guān)系者協(xié)調(diào)半天，可以做出快速的決策與執(zhí)行。
 穩(wěn)定度：有效能的經(jīng)理常被認(rèn)為能將生產(chǎn)的技術(shù)核心與外界的變動隔離開來。為了達到這個目的，往往需要更多的存貨、物料控制、通路的控制來做為隔離的緩沖。
 產(chǎn)業(yè)習(xí)慣：如果產(chǎn)業(yè)里習(xí)慣擁有資源，那么要違反這樣的習(xí)慣是很冒險的一件事。

心得
本篇主要在探討創(chuàng)業(yè)家投入資源與獲取所需資源的途徑，建議創(chuàng)業(yè)家以逐步投入的方式（要量力而為）取代大公司一次且大量的投入，以外包或合作的方式（降低成本與風(fēng)險）取代大公司什么資源都要擁有的方式。創(chuàng)業(yè)家之所以要如此的小心翼翼，是因為創(chuàng)業(yè)家初期所擁有的資源十分有限，必須就手頭上有的資源做最有效（效率與效能）的運用，不能毫無顧忌地投入資源，或是利用擁有的資源肆無忌憚地擴張（獲取其它資源），有多少的肚量吃多少飯，是很重要的。
但是這是作者的意見，也時候也說不準(zhǔn)，我覺得創(chuàng)業(yè)家有時候是冒險家，或是說賭徒吧！如果完全規(guī)規(guī)矩矩地做事，也許會miss掉一些難得的機會，Bill Gates不是一開始拿手中沒有的操作系統(tǒng)和IBM談生意嗎？
所以作者提出的意見我認(rèn)為可以做為參考，或是投入資源與獲取資源時的考量之一，不見得要完全依據(jù)他的推論來做，如果大家都照他的推論來創(chuàng)業(yè)，不就沒有差異化了。

2. Kathleen M. Eisenhardt，Claudia Bird Schoonhoven，1996，「Resource-Based View of Strategic Alliance Formation：Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms」，Organization Science，Vol. 7，No. 2，Mar-Apr，1996
與資源有關(guān)的摘要
建立策略聯(lián)盟可以幫助公司節(jié)省資源并分散風(fēng)險（share risks），也可視為公司獲得認(rèn)可的信號以及獲取新競爭力的機會。除此之外，策略聯(lián)盟可以協(xié)助公司得到市場力量、更快速的切進新市場與技術(shù)、創(chuàng)造未來投資的選擇。但是策略聯(lián)盟也會產(chǎn)生一些不好的問題：聯(lián)盟關(guān)系會導(dǎo)致高交易成本、聯(lián)盟會使得經(jīng)理人員覺得發(fā)展公司所需要的重要能力不是那么急迫（因為可以透過聯(lián)盟的方式獲得所需資源或能力）、聯(lián)盟因為與其它公司分享profit導(dǎo)致收入降低。因為策略聯(lián)盟有利也有弊，公司通常以不同的步調(diào)在不同的時期來考量策略聯(lián)盟的方式。
本文的目的是要將策略與社會這兩個要素與策略聯(lián)盟形成間的關(guān)系串連起來，以資源基礎(chǔ)觀點當(dāng)作起點，這個觀點主要是認(rèn)為公司是資源聚集在一起之下的產(chǎn)物，主要的研究將注意力置于策略聯(lián)盟的形成，尤其是創(chuàng)業(yè)公司間的。本文認(rèn)為不管是有形資產(chǎn)（例如財務(wù)資產(chǎn)或技術(shù)）或是無形資產(chǎn)（例如聲譽、管理技術(shù)）都是資源。本文探討當(dāng)一群公司處于較弱的策略地位（例如公司處于新市場、面對許多強大競爭者）需要靠聯(lián)盟得到所需資源時，或是當(dāng)一群公司處于有力的社會地位（有較大的、良好連結(jié)的、地位高的高層管理團隊）欲利用其資產(chǎn)創(chuàng)造聯(lián)盟機會時，公司間的策略聯(lián)盟就會形成。因此聯(lián)盟是一種由策略資源需求與社會資源機會的邏輯驅(qū)動的合作關(guān)系。這樣的觀點強調(diào)：(1)策略與社會要素(2)公司特質(zhì)（例如公司的策略與高層管理人員）(3)需求與機會的理論邏輯，其實這些觀點都展現(xiàn)出一個基本觀念：公司必須擁有資源來獲取資源（Firms must have resources to get resources）。
為什么有的公司間會形成策略聯(lián)盟而有的不會？有兩篇探討合作的文獻談到這個問題。
策略需求 其中一篇是從合作的策略觀點來看，中心假設(shè)是：當(dāng)合作的報償比單獨進行的報償還要多時，人們就會致力于合作。當(dāng)公司們落在較差的策略地位時，策略聯(lián)盟能提供資源，例如特定技術(shù)、財務(wù)資源、議價能力等等，進而改進策略地位。
社會機會 另一篇文獻是從合作的社會觀點切入。所謂的互動與合作，基本上是發(fā)生在彼此認(rèn)識的條件下。因為深知對方、信任對方，人際關(guān)系才能創(chuàng)造出合作的機會。擁有力的社會地位的公司（具高知名度、地位、信任），因為其廣泛的人際關(guān)系創(chuàng)造出與潛在伙伴間聯(lián)盟機會的察覺，所以易形成策略聯(lián)盟。也就是說，“the key is who you know”。除此之外，有力的社會地位表示公司有較高的名氣與聲望，代表公司的高品質(zhì)，并且能吸引那些想與有力社會地位公司結(jié)盟的人主動投靠，所以更容易形成策略聯(lián)盟。如果公司或公司的管理人員沒有有力的社會地位這樣的資源，他們也許無法察覺機會、缺乏合作的信息、無法吸引想合作的伙伴。
結(jié)合策略需求與社會機會 資源基礎(chǔ)觀點可以延伸，將上述兩種觀點結(jié)合在一起。之前有提到，公司是資源聚集在一起之下的產(chǎn)物，資源可以是公司的優(yōu)勢、競爭能力、資產(chǎn)，可以是有形的或是無形的，無形的例如know-how、管理能力、聲譽等，而公司的資源提供了策略聯(lián)盟的需求與機會，也就是說，如果公司處于較弱的策略地位（資源不足），因而產(chǎn)生策略聯(lián)盟的需求（可以藉聯(lián)盟獲取資源）；或是公司的資源里包括了有力的社會地位，公司往往能吸引有意加盟的伙伴，形成策略聯(lián)盟。
策略聯(lián)盟的資源基礎(chǔ)觀點分為策略位置以及社會位置兩類假說，簡介如下：
策略位置假說類 競爭在決定策略位置上扮演了重要的角色，當(dāng)公司面臨很多競爭者時，它的策略地位就變得較為弱勢：資源被緊縮、獲利縮水、存活也受到了威脅。策略聯(lián)盟可以藉由自其它公司得到資源并且分享成本與風(fēng)險，因此改善公司的策略地位。由策略聯(lián)盟得到的資源可以作為公司面臨強大競爭時的緩沖，確保更多所需資源流進公司，增加公司的知名度與品質(zhì)保證（例如：因為與大廠聯(lián)盟，獲得大廠的肯定），聯(lián)盟者可能有通路的資源、客服或制造的知識資源。所以第一個假說就是：如果有越多的競爭者，策略聯(lián)盟的形成的比例就越大。
市場的進展階段也會影響策略地位，不同的發(fā)展階段會有不同的策略地位相應(yīng)，就會有不同的資源需求。聯(lián)盟在新興市場階段，可以提供公司財務(wù)資源與額外的資源以幫助公司在新興市場找到成功的途徑，并藉由與客戶或競爭者合作，可以確認(rèn)市場是否形成；成長中的市場階段，在需求上有快速成長的特色，策略聯(lián)盟可以幫助公司在此時期有更大的彈性，在市場環(huán)境條件快速成長時，因為策略聯(lián)盟的關(guān)系，公司不會被資源給固定住，策略聯(lián)盟也可以幫助公司快速的得到技術(shù)性資源，但是也有證據(jù)認(rèn)為自聯(lián)盟的方式獲取資源，在市場成長階段，速度既慢而且困難；市場成熟階段，市場穩(wěn)定需求漸趨飽和，不確定性降低，公司的速度與彈性不再那么關(guān)鍵，公司經(jīng)過長時期的經(jīng)營，往往已經(jīng)有公司自己的資源，并不會情愿與其它公司分享。所以第二個假說就是：新興市場比成長中市場更能促成策略聯(lián)盟的形成，成長中市場比成熟型市場更能促成策略聯(lián)盟的形成。
還有一個會影響公司策略地位的因素，那就是公司策略。公司策略的差異化與創(chuàng)新的程度有關(guān)，而差異化的程度也會影響資源的需求。技術(shù)創(chuàng)新策略需要在基礎(chǔ)技術(shù)上有較高的競爭能力，因此需要大量的資源所如果聯(lián)盟的伙伴直接涉入技術(shù)創(chuàng)新的創(chuàng)造（例如參與共同產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)交換），伙伴通?？梢蕴峁┴攧?wù)或其它資源；如果策略聯(lián)盟是在制造與行銷方面的合作，會促使公司將資源集中在困難工作（例如在杠桿運用伙伴公司的資源在其它的功能領(lǐng)域時，執(zhí)行高度創(chuàng)新策略）方面。所以第三個假說就是：策略如果創(chuàng)新性越高，策略聯(lián)盟的形成比例就越大。
社會位置假說類 因為高層管理團隊的成員通常是聯(lián)盟策略的概念形成者，以及獲得潛在聯(lián)盟伙伴的關(guān)鍵來源，高階經(jīng)理人的社會位置對聯(lián)盟形成所需的機會有重大的意義。擁有強勢社會資源的團隊比較有機會完成策略聯(lián)盟。對新公司而言，因為公司沒有時間建立公司階層網(wǎng)絡(luò)，高層管理人員的社會優(yōu)勢在形成策略聯(lián)盟時便形成關(guān)鍵，也是協(xié)商的時候的關(guān)鍵角色。高層管理人員的協(xié)商技巧、身為協(xié)商的關(guān)鍵角色，因為其會影響聯(lián)盟的成功與否，都是策略聯(lián)盟所需要的關(guān)鍵資源。高階管理人員的特色亦可被視為公司品質(zhì)的信號，可用來觀察這家公司是否具有成為聯(lián)盟伙伴的特質(zhì)。因此本研究認(rèn)為策略聯(lián)盟的形成與高階管理人員的社會位置有強烈的依存關(guān)系。
高層管理團隊的數(shù)個屬性與社會位置有很大的關(guān)系，其中一個是團隊的大小。大的管理團隊比小的管理團隊，在與潛在合作組織間有更多的延伸性連結(jié)與關(guān)系，所以大公司在尋找或是被尋找成為策略伙伴都占有很大的優(yōu)勢，除此之外，若高層的經(jīng)營團隊很小，成員們被營運工作綁死，就比較缺乏時間發(fā)展策略聯(lián)盟的事。所以第一個社會位置類的假說是：高層管理團隊的規(guī)模越大，策略聯(lián)盟的形成比例越大。
第二個團隊屬性是團隊成員有多少個之前待在同個產(chǎn)業(yè)工作。如果高階管理團隊的成員之前有數(shù)個曾在同個產(chǎn)業(yè)工作，又在不同工司，那么與各公司的淵源就比較深，比較有機會與那些公司或潛在策略伙伴聯(lián)系，就更有機會形成策略聯(lián)盟?；蚴且驗橹暗墓ぷ鳛樗麄儙砗妹暎軒Ыo之后的策略聯(lián)盟伙伴信任感。所以第二個假說：如果公司的高階管理團隊成員，之前在同產(chǎn)業(yè)工作過的人數(shù)越多，對該團隊而言，策略聯(lián)盟形成的比例越高。
第三個屬性就是成員之前工作的性質(zhì)是否位于高階？如果是的話，高階管理團隊成員就有管道與其它公司的高階經(jīng)理人聯(lián)絡(luò)（通常是他們才有權(quán)利決定策略聯(lián)盟的事情）。也就是說他們與其它公司的高階管理人員的關(guān)系是一種重要的資源。所以第三個假說：團隊成員先前的工作性質(zhì)越高，策略聯(lián)盟的形成比例就越高。
心得
本文主要在探討策略聯(lián)盟能為公司帶來什么樣的資源，還有提及到其它無形資產(chǎn)的資源，例如管理團隊的管理技能、協(xié)商技能、聲望、人脈、公司的、客服與制造等know-how的知識資源，這與創(chuàng)業(yè)3K也有相當(dāng)?shù)年P(guān)連性，所以我們其實可以直接把well-known、know the people、knowledge直接當(dāng)成創(chuàng)業(yè)所需的資源。

3. Amar Bhide，1996，「The questions every entrepreneur must answer」，Harvard Business Review，Nov-Dec 1996
與資源有關(guān)的摘要
我是否擁有正確的資源與關(guān)系？ 一般而言，有效執(zhí)行策略的第一個障礙，就是網(wǎng)羅不到優(yōu)秀的人才。在草創(chuàng)初期，新創(chuàng)事業(yè)當(dāng)然無法網(wǎng)羅所需的一流人才，于是創(chuàng)業(yè)者必須一手包辦所有大小事務(wù)，或湊合著雇用一些平庸人才來打雜。過了這段時期，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該有能力，也必須積極去尋訪適當(dāng)人才，好讓公司加速成長。問題是，真正優(yōu)秀的人才是教不出來的。…當(dāng)然，只要新創(chuàng)事業(yè)有好的表現(xiàn)，那怕是初試啼聲，也會吸引優(yōu)秀人才前來投效。
為了提升員工素質(zhì)，創(chuàng)業(yè)者必須面對許多既復(fù)雜又敏感的課題：我應(yīng)該向那些求才若渴的公司一樣因事求人，還是應(yīng)該為有潛力的人才創(chuàng)造職位？應(yīng)該用空降部隊管理現(xiàn)有的員工，甚至是取代他們嗎？如果必須進行人才汰換，幅度該多大？一次完成員工大換血，還是漸進式地分批汰換？就創(chuàng)業(yè)者個人來說，他還要自問是否應(yīng)適時引退，找專業(yè)經(jīng)理人接任，還是應(yīng)繼續(xù)獨攬大權(quán)？
除了內(nèi)部資源外，創(chuàng)業(yè)者尚須考量顧客與資金來源這兩個重要課題。一開始愿意和新創(chuàng)事業(yè)往來的顧客，通常是最容易吸引來的顧客，但未必是公司最終服務(wù)的對象。同樣地，新創(chuàng)事業(yè)初期的融資來源，包括創(chuàng)業(yè)者的親友、當(dāng)?shù)劂y行等，也不是公司茁壯后的資金往來對象。過了創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)事業(yè)往往能找到更充沛的資本來源，以建立永續(xù)經(jīng)營的事業(yè)。
對那些想要繼續(xù)生存的新創(chuàng)事業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)者勢必要思索把某些外部資源轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部資源的課題。例如，許多創(chuàng)業(yè)者一開始租不起廠房，也沒有錢雇用人手，只好暫時利用車庫或自宅進行裝配工作，就像時下流行的虛擬企業(yè)一樣。當(dāng)他們需要人手時，只要打幾通電話，親友就會過來幫忙。在這段草創(chuàng)期間，他們擁有高度彈性，并以此為基礎(chǔ)建立一些成本優(yōu)勢。然而此一彈性就像一把兩刃利劍，有利也有弊。新創(chuàng)事業(yè)有權(quán)利停止向供貨商下訂單，供貨商也有不接受訂單的權(quán)利。一個沒有資產(chǎn)的事業(yè)，等于是在向顧客及投資人發(fā)出這樣的訊息：這家公司沒有長久經(jīng)營的潛力與打算。事實上，一個沒有員工與固定資產(chǎn)的事業(yè)，有時也很難找到買主，因為買主會擔(dān)心，一旦創(chuàng)業(yè)者倦勤，所有生意機會與關(guān)系也會隨之消失。想要讓公司永續(xù)經(jīng)營下去，創(chuàng)業(yè)者必須慎重考慮作垂直整合，或雇用全職員工以取代外包工作。
心得
本篇文章在這部分所提到的資源，主要提到的是人力、資金、網(wǎng)絡(luò)。在人力資源部分，與創(chuàng)業(yè)三元素（團隊、機會、資源）中的團隊有某些程度的重疊，在團隊組成部分在不同經(jīng)營階段會有不同的考量，人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對團隊組成份子也有影響（找認(rèn)識的人、透過認(rèn)識的人找尋人才等）。資金的募集與網(wǎng)絡(luò)也有關(guān)系，初期可以透過認(rèn)識的人尋求資金募集，茁壯之后也許找當(dāng)?shù)氐你y行或創(chuàng)投等。也就是說，資源彼此會有互動的情形發(fā)生，而互動情形會隨企業(yè)成長階段而有所變化。

4. Michael E. Porter，1998，「Clusters and Competition：New Agendas for Companies，Government，and Institutions」，Harvard Business Review.
與資源有關(guān)的摘要
產(chǎn)業(yè)群聚與發(fā)展新事業(yè) 在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)，新事業(yè)（如企業(yè)總部，而非辦事處或輔助單位）的數(shù)目，明顯多于其它孤立的地點。造成這種現(xiàn)象的理由很多：首先，產(chǎn)業(yè)群聚透過更多的商情機會，提供進入誘因。產(chǎn)業(yè)群聚本身就代表機會。在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)或附近工作的人，更容易察覺到產(chǎn)品、服務(wù)或供貨商有待加強的地方。擁有這樣的洞察力，這些人共容易離開東家，瞄準(zhǔn)那些空白地帶自行創(chuàng)業(yè)。
企業(yè)追逐產(chǎn)業(yè)群聚當(dāng)?shù)氐纳虣C，原因是當(dāng)?shù)氐倪M入障礙比其它地方低。所需的資產(chǎn)、技能、組件和人員等，通常很容易在當(dāng)?shù)孬@得，對發(fā)展新事業(yè)帶來很大的便利。當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C構(gòu)和投資者，由于對這個產(chǎn)業(yè)群聚有相當(dāng)程度的熟悉，因此所需的資金風(fēng)險溢酬（risk premium）較小。此外，產(chǎn)業(yè)群聚通常代表一個重要的本地市場。企業(yè)家要從現(xiàn)成關(guān)系上尋求好處，通常優(yōu)先考慮相同的社區(qū)。所有的這些因素—較低的進入障礙、許多潛在的當(dāng)?shù)乜蛻簟⒓扔械年P(guān)系，以及其它「促成」這些形式的本地廠商，都會減少廠商進入的認(rèn)知風(fēng)險。產(chǎn)業(yè)群聚的退出障礙也比較低，因為廠商所需要的專業(yè)投資較少、專業(yè)化資產(chǎn)的市場較深入，以及一些其它的生產(chǎn)因素。
產(chǎn)業(yè)群聚固然吸引當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家，外地的企業(yè)家通常也會遷移進入。吸引他們的固然是較低的進入障礙，還包括在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)能發(fā)揮他們的點子和技能，創(chuàng)造更多經(jīng)濟價值的潛力，以及更有生產(chǎn)力的作業(yè)能力。
不在產(chǎn)業(yè)群聚所在地點的企業(yè)（包括外商或本國廠商），通常也會在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)設(shè)立分公司，尋求前述的生產(chǎn)力好處，以及創(chuàng)新的優(yōu)勢。當(dāng)產(chǎn)業(yè)群聚出現(xiàn)，不僅降低群聚外廠商的進入障礙，也減少可能的風(fēng)險（這種情形特別出現(xiàn)在「國外」企業(yè)已經(jīng)進駐的產(chǎn)業(yè)群聚）。許多企業(yè)已經(jīng)將整個事業(yè)單位移入產(chǎn)業(yè)群聚所在地，或重新設(shè)計它們位在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)的分公司，將它調(diào)整為該特定事業(yè)的區(qū)域或全球性總部。
在發(fā)展新事業(yè)方面，產(chǎn)業(yè)群聚還有一個優(yōu)勢是，它在加速產(chǎn)業(yè)群聚創(chuàng)新的過程中會扮演主要的角色。在許多創(chuàng)新項目上，大企業(yè)通常會面對限制或障礙。但有時候，衍生的企業(yè)正是由母公司推動成立（比方說，大公司通常會支持一個本身不會進入，規(guī)模比較小，但是走利基路線的企業(yè)）。產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)的大公司會與創(chuàng)新型的小企業(yè)發(fā)展緊密的關(guān)系，協(xié)助它們生存，一旦對方開始成功，就將它們買下來。
心得
產(chǎn)業(yè)群聚提供創(chuàng)業(yè)的機會，并聚集了企業(yè)發(fā)展所需的資源（人力、資產(chǎn)、技能、組件、資金），對新創(chuàng)公司而言，在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)創(chuàng)業(yè)的進入障礙與退出障礙都比較低。所以對新創(chuàng)公司而言，產(chǎn)業(yè)群聚是非常適合創(chuàng)業(yè)的地點。

5. James J Chrisman，1999/10，「The influence of outsider-generated knowledge resources on venture creation」，Journal of Small Business Management，Milwaukee
與資源有關(guān)的摘要
本研究利用一份從小型企業(yè)發(fā)展中心（the Small Business Development Center）計畫的研究資料來測試由資源基礎(chǔ)（resource-based）理論（此理論主要是探討外界幫助與地理位置對創(chuàng)業(yè)企圖與新創(chuàng)事業(yè)間關(guān)系的影響）所導(dǎo)出的兩個假說。這兩個假說認(rèn)為：1)外界幫助會導(dǎo)致對新創(chuàng)事業(yè)有用的沉默知識（tacit knowledge）的發(fā)展2)地理位置是影響創(chuàng)業(yè)家可利用的關(guān)鍵知識資源中最重要的因素。
許多對存活并且成功新創(chuàng)事業(yè)的研究對我們了解創(chuàng)業(yè)家精神有很大的貢獻。Bird在1988年指出，創(chuàng)業(yè)家開創(chuàng)事業(yè)的意圖與開創(chuàng)事業(yè)前的決定都是之后新創(chuàng)事業(yè)目標(biāo)、策略與結(jié)構(gòu)的成型因素，并且對日后新公司的存活、成長與獲利都有所影響。再者，不是所有有抱負(fù)的創(chuàng)業(yè)家都能成功，也許市場還沒準(zhǔn)備好，也許是資金沒有到位，也許是創(chuàng)業(yè)的宏愿消失。所以為了了解新創(chuàng)事業(yè)的成敗，從創(chuàng)業(yè)過程的早期階段切入研究是很重要的。
Robinson在1982年證實外界幫助對發(fā)展創(chuàng)業(yè)家知識資源，是很重要的信息來源；Birch 1987; Porter 1990兩人也發(fā)現(xiàn)地理位置對新創(chuàng)事業(yè)是否能得到其所需的關(guān)鍵資源有決定性的影響。
Katz與Gartner界定了新興組織的四個屬性：意圖、邊界、資源、交易。他們認(rèn)為有強烈意圖的創(chuàng)業(yè)家，會很主動積極的去尋求創(chuàng)業(yè)所需要的信息與幫助（例如尋求專家意見、研究市場動向）。其它三個屬性被用來量測企業(yè)的創(chuàng)設(shè)情形：邊界被定義為界于新興組織與環(huán)境間的障礙建立，邊界形成之后，創(chuàng)業(yè)家不能隨便說收手就收手，要負(fù)擔(dān)成本（心靈上的或財務(wù)上的），一般用邊界來界定新創(chuàng)事業(yè)與新創(chuàng)事業(yè)未開始運作這兩個時期；資源被定義為個別的物質(zhì)組件，與組織的其它屬性互相協(xié)調(diào)結(jié)合、共同運作，包括人力資本與金融資本、房地產(chǎn)、設(shè)備、信譽等等；交易則被認(rèn)為是組織的子系統(tǒng)或是在組織與環(huán)境間的買賣循環(huán)，被當(dāng)作是新創(chuàng)事業(yè)開始營運后的才會出現(xiàn)的行為象征。
資源基礎(chǔ)理論 此理論認(rèn)為如果利用的資源是有價值以及稀少的，將能協(xié)助新創(chuàng)企業(yè)維持競爭優(yōu)勢，并且此競爭優(yōu)勢能幫助企業(yè)獲得長期的超出正常營收。Dierickx與Cool注意到資源的蓄積與流通間的區(qū)別，資源的蓄積能為公司帶來長久的競爭優(yōu)勢，而適度的資源流通能確認(rèn)蓄積的資源是否已經(jīng)有部分已經(jīng)消散或不合時宜。新創(chuàng)企業(yè)可被視為資源基礎(chǔ)理論的特別個案，因為除了創(chuàng)業(yè)者本身的知識外，尚未蓄積資源。而創(chuàng)業(yè)家的知識則被運用以取得、發(fā)展、應(yīng)用其它會帶來競爭優(yōu)勢的資源。
假說 以上的討論指出，創(chuàng)業(yè)家本身的知識就是一項為了取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源，創(chuàng)業(yè)家的任務(wù)就是致力于獲取資源并將資源整合在一起成為不易被復(fù)制的競爭優(yōu)勢。也許所有資源中最重要的就是「知識」，不論知識是創(chuàng)業(yè)家所擁有或是由其它潛在貢獻者帶入組織內(nèi)。除此之外，沉默知識（也就是knowing how）不容易交易，比顯性知識（例如facts 或theories）更容易建立起競爭優(yōu)勢。
許多研究指出，創(chuàng)業(yè)家不管本身知識或經(jīng)驗多么豐富，總是有限，但若能與外界互動，獲得外界的幫助（例如組織外顧問的幫助、創(chuàng)投的建議或人際網(wǎng)絡(luò)，他們可以扮演創(chuàng)業(yè)者的訓(xùn)練者、導(dǎo)師等身份），能得到對新創(chuàng)公司有助益或互補性的沉默知識。所以我們發(fā)展出第一個假說：外界的協(xié)助能導(dǎo)致對新創(chuàng)事業(yè)有用的沉默知識（tacit knowledge）的發(fā)展，增加有意圖創(chuàng)業(yè)者成功的可能性。
在一份研究創(chuàng)業(yè)的報告中，最重要的一個情境變量是地理位置，因為地理位置影響以下的變量：支持機制、人口流動率、勞動力的教育層次、RD的水準(zhǔn)、創(chuàng)投資金的投入、文化等。換言之，地理位置影響許多創(chuàng)業(yè)所需資源的取得容易程度，那些易取得創(chuàng)業(yè)資源的區(qū)域中的創(chuàng)業(yè)家比其它區(qū)域的創(chuàng)業(yè)家有更多的競爭優(yōu)勢。例如：
雇員的知識是一種特別重要的資源，Simon在1991年指出：組織內(nèi)成員藉由帶有新知識的新成員加入組織而學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)換成整個組織跟著學(xué)習(xí)；地區(qū)的教育程度如果比較高，能提供高素質(zhì)的勞動力人口，有助于創(chuàng)業(yè)。
如上所述，地理位置影響公司發(fā)展所需的資源蓄積與流通非常大，因此我們發(fā)展出第二個假說：地理位置是影響創(chuàng)業(yè)家可利用的關(guān)鍵知識資源中最重要的因素，好的地理位置會促成該區(qū)域創(chuàng)業(yè)成功比例的提高。
心得
本篇論文指出，創(chuàng)業(yè)所需要的資源中，知識是非常重要的的一項，可為新創(chuàng)企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，與3K中的knowledge相符合。此外與Porter所提出的理論相呼應(yīng)，認(rèn)為地理區(qū)域是影響創(chuàng)業(yè)資源取得的重要因素之一。

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