人人都有自己的期望與志向，有的職員一方面自信有能力達(dá)到自己的理想，不能達(dá)到時不服輸；另一方面，又覺得現(xiàn)實冷酷，太不公平，付出的努力得不到相對的報酬，而產(chǎn)生內(nèi)心的矛盾---究竟是安于現(xiàn)狀？還是繼續(xù)努力？向理想邁進(jìn)？還是自暴自棄？因此，如何利用員工的期望來達(dá)成人力資源的管理是業(yè)內(nèi)人士應(yīng)該考慮的問題。

期望與現(xiàn)實之間的差距
員工的期望與現(xiàn)實之間的差距有很多種：就績效考核來說，一般的員工認(rèn)為：考核是老板的事，只要埋頭做事，不怕評估成績比別人差。這種消極想法的結(jié)果往往是：老板的評估成績總比希望的結(jié)果差。就考核的原則和目標(biāo)而言，考核應(yīng)該是公平的，應(yīng)該重德識才；應(yīng)該客觀周密，應(yīng)該平時重于定期，應(yīng)該……

事實上，即使有規(guī)模的公司，在這方面仍不免難達(dá)理想的標(biāo)準(zhǔn)，正因為如此，員工流動率高以及工作效率低的企業(yè)，常常是因為考核有欠公平，不夠精確，只偏重于個人好惡所造成，當(dāng)然，人對人的考核，總有其主觀性，然而越接近客觀公平，越能發(fā)揮它的功能。又如勞資雙方的理念差距：根據(jù)勞資關(guān)系發(fā)展的歷史，員工與聘方之間，經(jīng)常為觀念上的差距發(fā)生不和，站在對立面互不相讓，聘方認(rèn)為員工效率不佳；從古代，經(jīng)工業(yè)革命，而至近現(xiàn)代的商場，無一不是站在各自單一的立場互爭長短，以協(xié)議、談判使對方讓步。 只要這種關(guān)系存在一天，理念上的差距便存在一天，直到雙方都靜靜地坐下來，雇方開明，勞方合理，兩相容忍，才能使雙方的差距縮短。 我用的是縮短二字，而不用消除，因為但凡理念上的范疇必定是各抒已見，各抒所長，以自己認(rèn)為客觀而具體的方法，說服對方，只要對方能夠了解、尊重他方的見解，就已接近成功了。在實際經(jīng)驗中，凡是勞動條件、薪資、工時、休假、福利等等，每一項幾乎都隨理念差距而發(fā)生或大或小的爭議，造成企業(yè)中的誤解或困難，進(jìn)而增加了人力資源部門的負(fù)擔(dān)。 所以我認(rèn)為，采取人為的方法，在企業(yè)內(nèi)妥善運(yùn)用并制造各人不同層次、不同階段的期望，并竭力填補(bǔ)期望與現(xiàn)實之間的間隙，一方面使差距日益縮短、減少，另一方面以更高層次的期望值發(fā)揮人的潛能。

制造個人期望以縮小差距
如何縮短個人期望與現(xiàn)實之間的差距呢？ 首推工作成就動機(jī)，就是利用馬斯洛的需要論使企業(yè)中的員工同時產(chǎn)生多種層次的多項需要，并且在正常情形之下，使當(dāng)事人無法在短期內(nèi)達(dá)成這些需要。也就是說，用心理學(xué)上的期望模型為起點(diǎn)，激勵員工產(chǎn)生奮發(fā)向上的內(nèi)驅(qū)力，然后逐步增強(qiáng)這種力，當(dāng)這種特定激勵引發(fā)的行為反應(yīng)得到了報酬時，則員工繼續(xù)發(fā)奮的可能性較大，用這種方式使工作人員逐漸增加其成就感，隔一段時日后，可長可短，可以是計劃性的，也可以是偶發(fā)性的，重復(fù)行之，但深度可以不同，使新鮮與刺激的感受制造各種差距，但是隨時又在為彌補(bǔ)差距的縫隙而努力。 生涯規(guī)劃，表面看來，是注重個人的發(fā)展與事業(yè)的安排，其實，任何人的工作前途，都與他所從事的行業(yè)共進(jìn)退，企業(yè)沒有個人，不能存在，個人沒有企業(yè)來發(fā)揮所長，便無法生存。

同樣的，個人的需要、期望與發(fā)展，不能是單方面的，必須配合并符合企業(yè)的發(fā)展與需要。 企業(yè)與員工，兩者的需要與發(fā)展的相互依存與否，便是差距存在的原因。在處理方式上，企業(yè)應(yīng)建立合理而公開的生涯規(guī)劃制度，并在制度中詳細(xì)制定生涯規(guī)劃的原則、執(zhí)行方式，并列為公司目標(biāo)與政策，以便由最高階層的主管予以支持，管理者應(yīng)懇切檢討自己在專業(yè)知識與技能上，是否確實配合企業(yè)發(fā)展需要。

當(dāng)然這是理想化的配合，但也未嘗不是可能的事，因為，即使人的價值觀各異，都很自利，卻仍然潛伏著濃厚的助人行為與利他行為使這個社會更美好。在這種情況下，企業(yè)的利益增加了員工自利間的差距，然而有效地運(yùn)用利他行為，則又削減了兩者間的差距。交互作用的結(jié)果應(yīng)是雙贏的。管理趨勢對期望與現(xiàn)實的互動 基于商場的多變、市場的多元化，管理的發(fā)展已走向科技化。這種趨勢加速了期望與現(xiàn)實差距的交互作用，也可以說兩者間的關(guān)系日趨復(fù)雜，互動對員工與企業(yè)的影響也日漸深遠(yuǎn)。

就以兩者的互動對產(chǎn)品而言，越是高科技的產(chǎn)品，越會使員工的理想與現(xiàn)實相去甚遠(yuǎn)。科技需要智慧與創(chuàng)新，所需要的是活力充沛，知識專、精的人才，如果沒有卓越的人才，便無法使產(chǎn)品推陳出新。因此外界環(huán)境影響了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及制造產(chǎn)品的人。對這種情況，企業(yè)人應(yīng)隨時把自己的期望值提高，也就是說，要具有向標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)的特性，以便從獲致成功中得到滿足的成就動機(jī)，以便預(yù)防現(xiàn)實的差距把自己拉遠(yuǎn)，所以企業(yè)要用例外管理，加強(qiáng)培訓(xùn)專業(yè)科技人員。

再看看市場的多元化對兩者互動的影響。市場的需求決定了產(chǎn)品的類別。當(dāng)然這是以顧客為導(dǎo)向的產(chǎn)品政策。在這種政策之下，廠商或企業(yè)努力的目標(biāo)，是在品質(zhì)上、服務(wù)上、價格上滿足顧客。顧客至上的結(jié)果造成了企業(yè)員工對現(xiàn)實的不滿，有時甚至顧客水準(zhǔn)與自己的理想大相逕庭，因而在觀念上產(chǎn)生差距。由于時代與環(huán)境的趨勢使然，在這種交互作用之下，一方面員工要自我調(diào)整，改變觀念，接受這個必然的事實，使自己活得更加快樂，另一方面，要修正顧客這一名詞的定義：我們的一言一行都在滿足顧客，任何人一舉一動的對象都是顧客。當(dāng)自己也是別人的顧客時，便不會感到自己是吃虧的，更不致因為別人的“動”，使自己變得“被動”，而感到“委曲”。

上面兩例，充分說明了期望與動機(jī)是多么接近，而距離現(xiàn)實是多么遙遠(yuǎn)，這種差距的存在是自然的，好在每一位有良知理性的人，都會感悟到這種事實。適當(dāng)?shù)丶右哉{(diào)整，適應(yīng)能力強(qiáng)的人，便能無往不利，如魚得水；調(diào)整并適應(yīng)能力較差的人，免不了要怨尤現(xiàn)實的殘酷無情，自己又是多么懷才不遇。而人力資源管理工作要成功，就在于把兩者的距離拉近。這種自發(fā)性的交互作用，有時可以彌補(bǔ)某些人的缺失，然而只有專業(yè)的人力資源管理者及卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，才能制造運(yùn)用這種交互作用間的互動關(guān)系。

一個健全、有活力的企業(yè)，極需要上述兩種人員來發(fā)生主導(dǎo)作用，在追隨者或部屬的期望與現(xiàn)實互動中，更具有高度的正面效果，與超乎尋常的效能與效率。而專業(yè)有效的人力資源管理，正是縮小期望與現(xiàn)實差距互動的媒介。

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