登頂
商界領(lǐng)袖攀登高峰的九個故事
邁克•尤西姆




目 錄
前言 3
序 3
引言 4
陷入困境：垂直極限并不可怕 9
陷入困境：垂直極限并不可怕 9
不登頂也能獲得成功 10
改變你的思維框架 12
理解真正的風(fēng)險 14
首先是誰，然后是什么 15
別讓成功殺了你 17
巔峰表現(xiàn)：在高山上領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 20
沒有領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì) 20
誰需要領(lǐng)導(dǎo) 23
重返大山 25
商討解決方案 26
粉紅的火烈鳥 28
為團(tuán)隊(duì)放棄個人目標(biāo) 29
風(fēng)雨過后是彩虹：歷經(jīng)挫敗終獲成功 30
學(xué)會自信 30
商業(yè)中的自信 32
挑戰(zhàn)極限的態(tài)度 33
確立最近目標(biāo) 34
攀登商界的穆爾巖壁 35
登山與創(chuàng)業(yè)：來自死亡區(qū)的教育 37
激情 37
遠(yuǎn)景 39
毅力 40
合作精神 43
勇氣 44
攀登：從硅谷到麥金利的頂峰 46
對風(fēng)險和機(jī)遇的思考 46
能力、協(xié)調(diào)和文化 49
確定明確的目標(biāo) 50
堅持目標(biāo)與執(zhí)行靈活性 52
培養(yǎng)創(chuàng)新意識與建立行事準(zhǔn)則 54
速度和準(zhǔn)備 55
堅持到底和謹(jǐn)慎原則 56
使巔峰經(jīng)歷持續(xù)下去 58
關(guān)鍵時刻的戰(zhàn)略：在珠穆朗瑪峰和K2峰上的生死抉擇 59
在Vertical的十年 59
個人責(zé)任 62
信任 64
來自高山之巔的教訓(xùn)：富士山、西奈山及其他山峰 67
設(shè)立和實(shí)現(xiàn)激勵目標(biāo) 67
呼喚、服務(wù)和轉(zhuǎn)型 69
建立合作精神、企業(yè)識別和穩(wěn)定性 70
把成功和失敗的教訓(xùn)都帶回家 72
先行者優(yōu)勢：堅忍不拔和探險旅游產(chǎn)業(yè) 73
發(fā)現(xiàn)我的事業(yè) 73
一片混沌 75
外交生涯和激增的機(jī)遇 77
地理遠(yuǎn)征和嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí) 78
像向?qū)б粯铀伎迹涸谌魏魏０胃叨茸鞒銎降貨Q策 82
像向?qū)б粯铀伎?82
信息是一切 83
超越自己 84
自信，但不盲目 86
后記 89
成為專業(yè)初學(xué)者 89












前言
序
當(dāng)一位孕婦從我們的身旁走過時，我們意識到了自己的難堪。
這是一個晴朗、溫暖的日子，一群幾乎毫無任何登山經(jīng)驗(yàn)的人正在意大利北部的道羅邁特斯山谷攀登Via Ferrata山峰。這項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的活動是本次野外拓展培訓(xùn)的主要內(nèi)容，參加的成員大都來自紐約，而且個個都是身經(jīng)百戰(zhàn)的商界精英。盡管采取了最嚴(yán)格的安全措施，但是攀登如此高度的山峰，我們依然感到新奇、刺激與緊張。
我們每個人都懷著急切的心情，摩拳擦掌、躍躍欲試。通往頂峰的山路崎嶇狹窄，寬度僅夠兩頭山羊同時通過。在9 000英尺高度，景色迷人，簡直可以用“攝人魂魄”四個字來形容，但是其險峻也使人不寒而栗，因?yàn)樯杂胁簧?，便將跌落萬丈深淵。我們都有些害怕，擔(dān)心一腳踩空，甚至更可怕的事。盡管我們的雙腿有時也會哆嗦，但是我們依然認(rèn)為自己的表現(xiàn)十分勇敢。就在此時，一位孕婦從我們的身旁經(jīng)過，我猜想她是德國人，她的眼神明顯有些不屑。
我們當(dāng)晚的目標(biāo)是到達(dá)預(yù)先指定的登山營地，那里有熱氣騰騰的晚餐和舒適的大床在等著我們。為了給大家更大的挑戰(zhàn)，我們決定放棄較近的那座營地。但是出乎意料的是，另一座距離稍遠(yuǎn)的營地幾乎成為我們“遙遠(yuǎn)的大橋”。
下午4點(diǎn)，我們開始缺水。為了加快行進(jìn)速度，我們將負(fù)重的任務(wù)交給一些體力更好的隊(duì)員。
晚上8點(diǎn)，眼前的一切都籠罩在夜色中，然而我們離目的地仍然很遙遠(yuǎn)。我們一個個顯得十分疲憊、沮喪與恐懼。我們在出發(fā)前就知道這不是公園里的閑庭信步，但是沒有人，包括三位指導(dǎo)老師，會想到我們會身臨險境。
隨著夜幕降臨，我們將全體隊(duì)員分為兩個小組，以確?？刂坪吐?lián)絡(luò)。備有帽燈的隊(duì)員帶上了登山帽，可是光線昏暗而閃爍，走在前面的小組不由自主地收住了腳步，停了下來。令人寬慰的是，月亮不久便爬上了山頭，照亮了我們前進(jìn)的道路。于是，我們在美麗的月色下再次緩慢地向前移動。
雖然行進(jìn)的速度相當(dāng)緩慢，需要思想高度集中，但是我們?nèi)匀痪穸稊\。在那個令人難忘的夜晚，走在我身邊的是鮑勃•史密斯，他是一位投資銀行家，同時也是紐約市野外拓展中心的成員。沐浴在迷人的月色中，我們的雙腿不再顫抖，而周圍的雪原在月光下也顯得綽約多姿。我們在耐心地等待其他成員將云梯慢慢放下。在這幾近完美的靜謐中，我們開始放聲大笑。
這不是緊張不安的笑，甚至也不是疲憊不堪的笑。這是一種如釋重負(fù)后的開懷大笑，對生命的原始喜悅。盡管在19個小時的攀登后我們?nèi)匀徊恢篮螘r能到達(dá)宿營地——直到次日凌晨2點(diǎn)——但是我們知道我們共同經(jīng)受住了考驗(yàn)，我們將風(fēng)雨同舟。
數(shù)小時后，我們了解到遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在后面的一個小組不僅聽到了我們的笑聲，而且還將它作為重拾信心、激勵自己繼續(xù)攀登的利器。在不知不覺中，我們領(lǐng)悟到了野外拓展的最重要的啟示：助人如助己。
臨行前，我們公司正面臨著自我三年前擔(dān)任董事會主席以來最困難的抉擇。其時正逢網(wǎng)絡(luò)公司泡沫的高峰，我們猶豫再三，不知道是否應(yīng)該將紐約時報集團(tuán)旗下的網(wǎng)絡(luò)分部通過上市進(jìn)行剝離。
圍繞著這一方案我們展開了前所未有的激烈辯論。有些人認(rèn)為，出售網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)等于放棄我們的未來；而另一些人則相信，這是發(fā)展我們精心經(jīng)營的“紐約時報在線”和波士頓網(wǎng)絡(luò)公司這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的惟一出路。在數(shù)次討論中人們都提到了所羅門公司分拆的故事。
就在我登上飛往意大利的航班前，我的思想仍在激烈地斗爭，不知道是否應(yīng)該在這一關(guān)鍵時刻離開紐約。但是最終我還是決定踐約。作為本次登山活動的主辦方，我有責(zé)任一同前往。我是小組中少數(shù)幾個經(jīng)驗(yàn)豐富的登山愛好者，我很高興能履行自己的職責(zé)。
但是在回到紐約前我并沒有真正意識到那天晚上的重要意義。突然，我們面臨的商業(yè)決策被置于更加尖銳的視角下進(jìn)行審視。是的，我們應(yīng)該讓更多的人參與這一重大的決策。但是，這并不是生死攸關(guān)的決策，沒有人必須把自己的命運(yùn)懸在空中。紐約時報集團(tuán)已經(jīng)經(jīng)歷了一個半世紀(jì)的洗禮，不管我們選擇剝離還是保留，她仍將枝繁葉茂，穩(wěn)步成長。
（隨著網(wǎng)絡(luò)市場的降溫，我們擬推出的網(wǎng)絡(luò)紐約時報也失去了其實(shí)際意義。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)價值的下跌速度甚至超過登山者從道羅邁特斯懸崖峭壁摔落的速度時，運(yùn)氣顯然比聰明更為重要。）
呈現(xiàn)在您面前的是一本講述那段令人難忘經(jīng)歷的書，其中的許多故事談到了風(fēng)險、勇氣和堅毅。本書的許多作者都是登山好手，他們撰寫的其他書我也十分欣賞，連我身上穿的T恤衫也是他們其中的一位生產(chǎn)的。
我要感謝邁克•尤西姆、杰里•尤西姆和保爾•艾賽爾邀請我為本書作序。我是一名發(fā)燒級的業(yè)余探險家——在我看來，一次真正險峻的登山活動還應(yīng)該包括一杯冰鎮(zhèn)馬提尼酒——但是我的經(jīng)營活動也充滿著類似的探險經(jīng)歷。毫無疑問，任何管理者都能從高山攀登中學(xué)到許多東西。隨著海拔的升高，允許犯錯的空間越來越小，而對計劃、溝通和執(zhí)行能力的要求卻越來越高，稍有不慎就有粉身碎骨之虞。商業(yè)活動中的狂妄也是如此。
在“9•11”恐怖事件中，我們的領(lǐng)導(dǎo)能力、培訓(xùn)、技能以及計劃經(jīng)歷了一場前所未有的嚴(yán)峻考驗(yàn)。就在我們抓緊報道有生以來所遭遇的最大事件同時，我們還不得不安慰在悲劇中失去親人的同事，處理大量的炭疽郵包，而更令人沮喪的是，我們的廣告業(yè)務(wù)跌至大蕭條以來的歷史最低點(diǎn)。但是，我們最終戰(zhàn)勝了所有困難，經(jīng)受住了所有考驗(yàn)，這與我們精心培養(yǎng)的才智、目的和投入這一基礎(chǔ)是分不開的。
2003年春天我們又一次面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)，我們的一位記者由于杜撰故事而褻瀆了我們對讀者最神圣的承諾：我們將竭盡全力保證我們的新聞報道真實(shí)、可靠。在隨后幾周痛苦的日子里，兩位資深的編輯引咎辭職，離開了自己心愛的組織。與那些發(fā)生悲劇的登山活動一樣，我們把理解和糾正錯誤作為自己的目標(biāo)，同時重新履行自己的使命——為讀者奉獻(xiàn)最真實(shí)、最精彩的報道。
商業(yè)中需要數(shù)月甚至數(shù)年時間才能上演的戲劇，在我們此次攀登最具挑戰(zhàn)性的高峰中僅用了幾天或幾小時甚至幾分鐘就完成了。正是在這樣高度濃縮的時間里我們學(xué)習(xí)、體會到了最深刻的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這是我們即使攀登K2峰（即喬戈里峰，世界第二高峰——譯者）也很難看到的景色。
我們大多數(shù)人都是通過不斷的嘗試才獲得智慧的。思想家拉爾夫•沃爾多•愛默生曾經(jīng)這樣說過：“地震過后我們才知道地質(zhì)學(xué)”。本書提供了另一條道路：從他人的成功和失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從而使自己變得更加聰明。這里有很多的啟示和啟發(fā)，相信您一定能從中受益，我也是。
——小阿瑟•蘇茲伯格，《紐約時報》出版人兼集團(tuán)主席


引言
我們?yōu)槭裁匆实歉叻?
杰里•尤西姆
你提出的第一個、也是我必須回答的問題是，“攀登珠穆朗瑪峰到底有什么用處呢？”我的最直接的回答是“沒有任何用處”。它不可能給你帶來任何直接的收益……因此，如果你不能理解人類征服高山的內(nèi)在動力，不能理解這一挑戰(zhàn)實(shí)際上就是人生不斷升華的過程，那么你也就永遠(yuǎn)無法理解登山的魅力。
——喬治•雷•馬洛瑞，英國登山家
向前，向上。
——安德魯•卡耐基，鋼鐵大王
吉姆•柯林斯在對吉列和沃爾格林公司的股票圖著迷前，他有很長一段時間都面臨著生與死的考驗(yàn)。他多次攀登科羅拉多的埃爾多拉多大峽谷，與引力和恐懼進(jìn)行過殊死較量。他曾經(jīng)登上400英尺高的垂直懸崖（登山愛好者稱之為T-2），由于保險帶的突然松開，他離死神僅有一步之遙。當(dāng)時，他還是10年級的中學(xué)生。
“真是異常兇險！”數(shù)年后柯林斯仍然感到心有余悸,“這是十足的冒險。”或許柯林斯是在回憶那次使他成為《登山》雜志封面人物的攀巖經(jīng)歷，但是他真正談?wù)摰氖遣ㄒ艄竞退a(chǎn)的飛機(jī)。“他們總是考慮三重預(yù)備系統(tǒng)，”他說，“如果A系統(tǒng)失效，B系統(tǒng)可以支持；如果B系統(tǒng)失效，C系統(tǒng)可以支持。”他們總是多準(zhǔn)備一根保險帶。
這一次柯林斯又回到了他熟悉的埃爾多拉多大峽谷。當(dāng)我們穿越令人生畏的T-2巖壁時，他情不自禁地停了下來，凝視著其他登上者用白色粉筆圈出的巖縫。盡管在長達(dá)數(shù)小時的攀巖中，他的裝備十分酷似蜘蛛俠，但是如今的他還是以學(xué)者和思想家更加出名。想想他撰寫的那些全球暢銷書——《基業(yè)常青》和《從優(yōu)秀到卓越》——還有那些大公司的CEO，他們一個個趨之若鶩，洗耳恭聽他的高見。我受公司《財富》雜志的委派，采訪柯林斯。我向公司建議在攀巖中進(jìn)行采訪，但是不久我就發(fā)現(xiàn)自己錯了，原來埃爾多拉多大峽谷對他而言簡直是家常便飯，或者說每天的功課。當(dāng)他富有彈性的身體終于停下來休息時，我已經(jīng)上氣不接下氣。
“我的大部分思想來自我在這塊巖石上的思考，”柯林斯說，“我喜歡看著太陽從白雪覆蓋的鄉(xiāng)村慢慢落下。”盡管這些思想都是針對卓越的企業(yè)，同時也是區(qū)分卓越企業(yè)和平庸企業(yè)的關(guān)鍵，我們還是能從中看出登山感悟的影子。最典型的是他對真正的企業(yè)家和機(jī)會主義者的區(qū)分，后者曾經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)公司的熱潮中大發(fā)橫財。“這就好像是無氧攀登珠穆朗瑪峰，”他說，“這是真正的登山。也有人一遇到危險就要求夏爾巴人（居住在喜馬拉雅山南坡，常為登山隊(duì)作向?qū)Ъ鞍徇\(yùn)物資——譯者）帶著他們下山，這算不上真正意義的登山。你必須依靠自己的力量爬上山頂，必須自己體會面臨生死的考驗(yàn)。”這也許就是登山的樂趣與刺激，他說。“市場信息可以被扭曲，但是地球引力從來不會說謊。”
引力、藐視、運(yùn)氣、風(fēng)險、機(jī)遇、死亡。對于柯林斯而言，大山不僅僅是其偉大思想的襯托，更是貫穿其中的美麗山脈。
高山與商業(yè)，初一看似乎風(fēng)馬牛不相關(guān)。高山屬于少數(shù)人的領(lǐng)地，而商業(yè)是許多人賴以生存的職業(yè)。高山經(jīng)歷千百萬年才形成，而市場瞬息萬變。更重要的是，高山超凡脫俗，擁有自己的詞匯，而商業(yè)屬于塵世。
然而，高山不僅擁有激勵的力量，而且更具有啟示的作用。愛德溫•伯恩博在《世界圣山》一書中將高山視作人類不斷突破自身極限、不斷超越自己的象征。高山還可以被看作是高空實(shí)驗(yàn)室，在這些不通人情的地方，犯錯的空間如同高空的氧氣一樣稀薄。而你的大腦也因?yàn)楣┭牟蛔愣兊眠t鈍起來。此時，即使是最小的疏忽——如手套或鎖扣的脫落——也會演變?yōu)橹旅腻e誤和災(zāi)難，使最完美的戰(zhàn)略毀于一旦。當(dāng)你登上5 000英尺的懸崖時，你的生命也許完全寄托在冰鎬之上。
需要提醒的是，當(dāng)某人登上頂峰時這也是組織的勝利——這就是為什么登山不僅僅是一個管理比喻，它本身就是管理。
《登頂》代表我們朝這一方向努力的處女航。我們并不奢望能找到一種全新的公司生活方式。我們既沒有標(biāo)榜自己已經(jīng)找到了經(jīng)營管理中的“香格里拉”，也沒有武斷地斷言“夏爾巴”就是未來工廠的模式。恰恰相反，我們希望向登山者提供他們最渴望體驗(yàn)的東西：一條從未攀登過的山路。因?yàn)闆]有現(xiàn)成的路可供我們選擇，所以我們嘗試了不同的路線，讓世界上最優(yōu)秀的登山者和商業(yè)思想家自己選擇登頂?shù)牡缆?，有些時候，他們出現(xiàn)在兩個營地。
在以下各個章節(jié)中他們將帶領(lǐng)我們一同走過K2峰的雪崩、埃爾多拉多大峽谷的“不可能完成的”創(chuàng)世紀(jì)之路，以及珠穆朗瑪峰的死亡之地。他們每一個都將用不同的輪廓和色彩描繪自己登山的體會。在第一章中，柯林斯將解釋他對“失敗”（沒有竭盡全力就放棄）和“落敗”（全力以赴、竭盡所能）之間的區(qū)別，以及為什么他將日歷提前12年僅僅是為了征服一座花崗巖壁。在第五章中，保爾•艾賽爾將描述他在麥金利山頂峰的誘惑與致命的雪崩之間的“漫游”以及這段經(jīng)歷對他在硅谷和俄羅斯創(chuàng)業(yè)的啟示。在最后一章中，沃頓商學(xué)院教授邁克•尤西姆將自己對組織的終身研究與他對登山的鐘愛聯(lián)系在一起，從中他得出了一些快速、正確決策的指導(dǎo)原則。對我而言，他總是像一位可敬的父親，實(shí)際上他確實(shí)就是我的父親。既是企業(yè)家又是攀巖愛好者的羅伊爾•羅賓斯，向我們講述了他第一次單獨(dú)挑戰(zhàn)巍峨的厄爾卡皮坦山巖壁的10天經(jīng)歷，以及他對毅力這一精神力量的頓悟。
克里斯•華納也是一位企業(yè)家，他將講述攀登印度的圣福靈峰的經(jīng)歷，以及這一經(jīng)歷對他創(chuàng)辦登山企業(yè)Earth Treks的影響。羅德里格•喬丹敘述的是他攀登珠穆朗瑪峰和K2峰遇到的驚險以及卓越團(tuán)隊(duì)的必要成分。第一個征服珠穆朗瑪峰的美國女性斯泰希•艾黎森將探討領(lǐng)導(dǎo)不力的問題。與此同時，《世界圣山》的作者愛德溫•伯恩博將帶領(lǐng)我們領(lǐng)略富士山和西奈山的旖旎風(fēng)光，探討為什么較易攀登的山峰仍可產(chǎn)生并不遜于珠穆朗瑪峰的魅力。最后，既是企業(yè)家又是探險家的艾爾•里德將講述人的意志如何將登山的激情轉(zhuǎn)化為終身的職業(yè)。
以上這些故事的共同目標(biāo)——畢竟每一次探險都需要一個目標(biāo)——是將高山的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)帶回地面，這些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)不僅適用于海拔5英里的高度，而且也適用于海平面。但是，它們也回答了另一個問題，這是我們向登山者提出的一個永恒問題，同時也是我們心中的一個疑問，為什么他們?nèi)绱瞬晃菲D險，一心想征服高山？從某種意義而言，我們每個人都是登山者，都在向上攀登。
我們?yōu)槭裁匆实歉叻澹?
“因?yàn)樗驮谀抢铩?rdquo;英國登山家喬治•雷•馬洛瑞這一最直接也是最機(jī)敏的回答幾乎成為所有時代最標(biāo)準(zhǔn)的回答。說它標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)樗救司烷L眠在世界的最高峰。1924年，當(dāng)他登上珠穆朗瑪峰的北峰后再也沒有下山。馬洛瑞的回答雖然風(fēng)趣，但是我們更欣賞的是他的觀點(diǎn)。他說，登山的動力來自內(nèi)心。內(nèi)心什么地方？這個問題如同喜馬拉雅山一樣巨大。毫無疑問，登山首先包含著一些自私的因素：我們想征服頂峰，俘獲戰(zhàn)利品，成為登山之王——而全然不顧其中的危險和自己的親人朋友。20世紀(jì)30年代，納粹德國向全世界宣布了其征服克什米爾南迦帕爾巴特峰的野心，企圖將其納入自己的版圖。
然而，將登山降格為“自私的愛好”——就像一家日本報紙在田部井淳子成為第一個成功登上珠穆朗瑪峰的女性時那樣——似乎有些過于簡單化，因?yàn)樵诘琼斶^程中有一種比自身更崇高的志向與抱負(fù)：與大自然的內(nèi)心交流，在大自然面前感到人類的卑微，甚至是法國登山家莫里斯•赫爾佐格在1950年接近安娜普魯納峰(位于尼泊爾中北部，海拔8 090米，是人類征服的第一座8 000米以上的山峰——譯者)時所體驗(yàn)到的那種超自然的聯(lián)系。他在《安娜普魯納峰》一書中寫道，“我感到似乎一頭扎進(jìn)完全陌生的、異乎尋常的世界。這是一個完全不同的宇宙——干枯、沒有任何生命。同時這也是一個奇妙的世界，人跡罕見。我們挑戰(zhàn)的是人類極限，但是我們無所畏懼。有一種東西緊緊地抓住了我的心，呼喚我不斷向上攀登。”
巧合的是，“不斷向上”也是企業(yè)成長階段最主要的動機(jī)。一個世紀(jì)以前，人們就開始爭相閱讀賀拉肖•艾爾杰推出的勵志類圖書，如《力爭上游》和《穩(wěn)扎穩(wěn)打》。在他看來，積極向上不僅是高尚的，而且也是可及的目標(biāo)。在他那個時代，稱得上最積極進(jìn)取的人也許就是安德魯•卡耐基。卡耐基說，使人類升華的是不斷進(jìn)取這一行為本身，而不是這一行為帶來的數(shù)千萬美元的利潤。因此，他捐資成立了許多圖書館，“引導(dǎo)人們積極向上”。在對1 885名年輕的觀眾演講中，他鼓動說，“你們每個人都應(yīng)該對自己輕輕說，‘我的位置在頂峰。’你們的雙腳都踩在同一梯子上，爬得多高完全取決于自己的努力。”
今天，我們對積極向上的感覺與以前大不相同了。社會的發(fā)展使人類最基本的需求——衣、食、住、行——不再是一個沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。然而，商業(yè)行進(jìn)的步伐尚未跟上《時代》雜志在1956年的預(yù)言——一個全新的時代即將到來，美國人用于謀生的時間將大大縮短，而大量的時間將用于文化和精神娛樂。而事實(shí)恰恰相反，我們中的許多人工作時間更長了，為了追求事業(yè)的成功，我們犧牲了寶貴的家庭生活、娛樂甚至健康。我們不禁要問：是什么動力驅(qū)使我們不斷攀登事業(yè)的階梯？自我犧牲是一種值得稱道的行為嗎？或者是自我放縱的現(xiàn)代形式？喬治•馬洛瑞也曾經(jīng)說過，“我們不是為了吃和賺錢才活著，我們賺錢是為了更好地享受生活。”
就像登山不能被簡單地歸納為“自私的愛好”，我們也不能把工作等同于名利的追逐。有些人將自己的工作——甚至是那些低微的工作——看成是一種使命，而不是職業(yè)。巴塔哥尼亞公司的創(chuàng)始人葉馮•丘依納德發(fā)明了一種環(huán)保的戶外服飾和器械，幫助登山愛好者在優(yōu)勝梅地國家公園的攀巖活動。在1974年的創(chuàng)業(yè)宣言中，他和自己的合作伙伴聲稱，“衡量個人成功的標(biāo)準(zhǔn)不是看你是否成功登上了頂峰，而是看你的登山風(fēng)格。”另一些人則認(rèn)為，“登頂?shù)母杏X來自熟練掌握后的內(nèi)心體驗(yàn)。”這和羅德里格•喬丹在登上珠穆朗瑪峰后的描述是一致的，“在知道自己做得非常出色后，一種恬靜的幸?？M繞在我們的心田。”
因此，無論是攀登山峰還是事業(yè)之梯，我們都不能把它簡單地歸結(jié)于某一種單純的動機(jī)。更多時候，同一個人身上可能存在相互矛盾的不同動機(jī)。貝克•威瑟斯是1996年攀登珠穆朗瑪峰歷險中8個不幸遇難的登山者之一。他一方面將登山的體驗(yàn)描述為一種“從內(nèi)心發(fā)出的真正的快樂和滿足”，另一方面卻在個人傳記《逃生》中將這項(xiàng)運(yùn)動稱之為“毫無意義的癡迷”，使他對妻子的忠告置若罔聞，聽任內(nèi)心冷酷的激情不斷損害生活的核心。因此，當(dāng)有人提出“登山者為什么要攀登高峰”這樣的問題時，我們最好也問問自己相同的問題。是不是僅僅為了向上攀登這一旅程？為了榮耀？為了一路的風(fēng)景？為了我們的家庭？或者就是因?yàn)榛ㄆ旒瘓F(tuán)在那里？
在這里對銀行的選擇不是隨意的。每年，世界上許多商學(xué)院的學(xué)生都會拜讀時任摩根士丹利董事總經(jīng)理博文•麥考依在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的經(jīng)典文章《圣人格言》。與該文配套的還有一小段電影，片頭為麥考依正對著窗外的美景想得出神。
當(dāng)曼哈頓的摩天大廈（它們本身就是企業(yè)追求不斷向上的標(biāo)志）隨著喜馬拉雅山的景色而漸漸遠(yuǎn)去時，他的故事展開了。這是一次難得的假期，麥考依和他的朋友斯蒂文正在尼泊爾攀登18 000英尺的山峰。然而就在登頂?shù)哪且惶欤患庀氩坏降氖掳l(fā)生了：他們遇到了一位幾乎失去知覺的半赤裸的印度圣人。他在那里干什么？朝圣歸來？但是他為什么不走一條相對平坦的近路？麥考依趕忙上前給他把脈，而斯蒂文和其他四位瑞士登山者則忙著給他穿衣保暖。但是，再耽擱時間也意味著麥考依將無法實(shí)現(xiàn)登頂?shù)膲粝?，因?yàn)榧磳⑸鸬奶枙芸烊诨ㄍ敺宓纳铰贰Ｏ氲竭@里，再加上對高山癥的恐懼，麥考依告訴斯蒂文他決定繼續(xù)向上攀登。
麥考依一直處于一種極度興奮狀態(tài)，但是當(dāng)斯蒂文在很遠(yuǎn)處終于趕上他時，原先的那種興奮感逐漸被深深的內(nèi)疚所取代。“難道你真的對他的死沒有任何責(zé)任嗎？”斯蒂文責(zé)問他說。“你的意思是說那個印度圣人已經(jīng)死了？”“不，他還沒死，但是他肯定會死的。”
印度圣人的最終命運(yùn)我們不得而知，我們最后一次看到他的時候是當(dāng)?shù)氐南臓柊腿藢⑺麕У揭粔K陽光充足的巖石邊，一群日本登山者給他送上了水和食物。但是麥考依的故事在學(xué)生中間引起了激烈的爭論。有些人贊同麥考依最初為自己的辯護(hù)：“看，我們都關(guān)心過他，我們都停了下來，給了他一定的幫助和安慰。我們每個人都做了自己應(yīng)該做的事。”但也有人贊同斯蒂文的觀點(diǎn)：“沒有人愿意對他負(fù)最終的責(zé)任”，將他帶下山去。這是“個人道德和公司道德相互分裂的典型例子”。
麥考依的靈魂受到了深深的震撼，于是他開始尋找問題的答案。他最終得出的結(jié)論是，登山小組存在的最大問題是“缺乏目的和計劃”，大家各憑自己的直覺應(yīng)對突如其來的事情。這一故事對我們的啟示是，“除非組織擁有普遍接受的、共同的價值觀，否則在出現(xiàn)危機(jī)時它只能是一盤散沙。”
麥考依實(shí)際上找到了“公司”的原意。在等同大企業(yè)前，公司最初的定義就是“聯(lián)合，合并”。盡管麥考依認(rèn)為自己已經(jīng)將公司世界完全拋在腦后，但是他實(shí)際上只是進(jìn)入了另一個不同的公司世界——一個人們相互依賴、共同生活而不僅僅是共同謀生的世界。
麥考依這么晚才認(rèn)識到這一點(diǎn)并不奇怪，因?yàn)槲覀兒芏嗳硕及褌€人的目標(biāo)凌駕于集體目標(biāo)之上。我們對CEO們的關(guān)注幾乎到了狂熱的地步，就好像他們是1953年人類首次征服珠穆朗瑪峰的英雄埃德蒙•希拉里和丹增•諾爾蓋。但是人們也許忽略了一個更加復(fù)雜的事實(shí)：帶領(lǐng)完成那次歷史性登山歷險的人物既不是希拉里也不是諾爾蓋，而是一個叫約翰•亨特的英國人。這位默默無聞的英雄曾經(jīng)是一名軍人，正是他導(dǎo)演了經(jīng)典的“圍困式”登山方式——一大隊(duì)登山者有條不紊地向更高的營地來回傳遞供給，使少數(shù)體格最強(qiáng)壯的登山者能最終登上峰頂。當(dāng)希拉里和諾爾蓋首次登上珠穆朗瑪峰的峰頂時，他們同時也站在了許多人的肩膀上。
麥考依的分析和吉姆•柯林斯的研究有著異曲同工之妙，它們都指明了這樣一個道理：只有那些強(qiáng)調(diào)共同責(zé)任和利益的組織才能長期繁榮發(fā)展。如今已經(jīng)站在公司世界之巔的沃爾瑪就是一個極好的例子，其2 460億美元的年銷售額就好像是29 035英尺高的山峰高不可攀。但是我們?yōu)槭裁床恢榔涫紫瘓?zhí)行官的名字呢？因?yàn)槔?bull;斯科特明白，將沃爾瑪推上頂峰的系統(tǒng)不是他發(fā)明創(chuàng)造的；恰恰相反，系統(tǒng)選擇了他，將他推上權(quán)力之巔。
如果麥考依的故事中有什么原則可以汲取的話，那么我們要說原則本身是最重要的——我們必須在發(fā)生危機(jī)前建立原則，在發(fā)生危機(jī)時遵循原則。許多人也許知道強(qiáng)生公司首席執(zhí)行官詹姆斯•柏克和他在1982年氰化物中毒危機(jī)中毅然將泰諾拉下貨架的故事。但是這一決定組織命運(yùn)的時刻事實(shí)上三年前就已到來。當(dāng)時，柏克率領(lǐng)全體員工積極尋找強(qiáng)生的核心原則。與此形成鮮明對比的是安然公司，其混亂散漫的文化使公司董事會作出了最愚蠢的決定，完全置商業(yè)道德而不顧。
置原則而不顧的最大誘惑經(jīng)常來自頂峰——不管是股價還是真正的山峰。艾琳•布盧姆是1978年人類第一支攀登8000米山峰的女子登山隊(duì)隊(duì)長。但是，她在到達(dá)安娜普魯納峰前從未制定過明確的決策原則。安娜普魯納峰的最大挑戰(zhàn)是雪崩。在《安娜普魯納峰：女人占有一席之地》這一自傳中，布盧姆記錄了她對繼續(xù)攀登的擔(dān)憂——“我感到有個聲音在不斷提醒我們，我們應(yīng)該在出現(xiàn)任何悲劇前放棄努力。”她將自己的擔(dān)心告訴了其他人，但是有一名隊(duì)員立即打斷了她：“我不想談?wù)撨@個問題。我現(xiàn)在想的就是如何征服面前的山峰。”2003年《哈佛商業(yè)評論》刊登的一篇題為《為什么壞項(xiàng)目無法中止？》的文章討論了類似的問題。一些危險的項(xiàng)目在放棄時往往會遇到很大的阻力，并被冠上“失敗主義”的帽子。一位經(jīng)理告訴該文的作者：“我們根本不敢想是否應(yīng)該放棄項(xiàng)目，這簡直太難了。”
布盧姆遇到了一個經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)困境：登頂需要一種積極向上或向前的樂觀主義。美國戶外領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的手冊上有過類似的描述：“領(lǐng)導(dǎo)者總是考慮‘做什么’而不是‘不做什么’。他們是啦啦隊(duì)長，他們是燈塔。知道他們前進(jìn)的方向比知道他們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里更為重要。他們異常堅強(qiáng)，面對阻力、挫折、失望和消極者毫不動搖。”然而統(tǒng)計數(shù)字卻顯示，在出現(xiàn)真正的危險時那些消極者的想法比樂觀主義者更加現(xiàn)實(shí)，借用英特爾公司的主席安迪•葛洛夫先生的口號就是——“只有偏執(zhí)狂才能生存”。
最終，布盧姆的兩位隊(duì)員不幸從萬丈高峰墜落。布盧姆竭力勸阻她們放棄尚未有人攀登過的第二高峰，但是沒有成功。最令人惋惜的是，她們是在小組實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后不幸遇難的。一天前，兩位隊(duì)員成功登上安娜普魯納峰。
這里就引發(fā)了最后一點(diǎn)：頂峰不是終點(diǎn)。無論是登山還是經(jīng)營，統(tǒng)計數(shù)字表明，人們在“登頂”后其決策越來越糟，因而風(fēng)險也越來越大。一個典型的例子是思科系統(tǒng)公司。該公司在創(chuàng)造連續(xù)40個季度增長的記錄后于2001年首次出現(xiàn)下滑，損失高達(dá)4 000億美元。問題不在于其炫耀的預(yù)測系統(tǒng)，而在于管理者頭腦中根深蒂固的假設(shè)：他們從未考慮過公司出現(xiàn)增長停滯或倒退的可能。因此，當(dāng)風(fēng)雨來臨、競爭對手開始出現(xiàn)危機(jī)、供應(yīng)商發(fā)出降低供應(yīng)的警告時，公司仍然顯得十分樂觀。“我對整個行業(yè)和公司的前景從來沒有像現(xiàn)在這樣樂觀”，公司首席執(zhí)行官約翰•錢伯斯剛剛宣布自己的雄心就遭到了幾乎是滅頂?shù)臑?zāi)難。
錢伯斯當(dāng)時正在想什么？也許與珠穆朗瑪峰的向?qū)Я_布•豪在1996年5月10日下午所想的完全一樣。當(dāng)然，兩者面臨的風(fēng)險不同——一個是生死問題，另一個是盈虧問題——但是相同的是，豪也連續(xù)成功了很長一段時間，他一度宣稱自己可以將任何客戶送到山頂之上。（我們不要忘記，登山事實(shí)上也是一項(xiàng)以盈利為目的的商業(yè)活動。）他同樣擁有據(jù)說可以預(yù)防災(zāi)難的完美系統(tǒng)，也擁有令人羨慕的運(yùn)氣：年復(fù)一年，他的助手回憶說，登頂?shù)娜兆涌偸顷柟鉅N爛。
山頂惡劣的天氣與經(jīng)濟(jì)中的“創(chuàng)造性破壞”相比自然更難控制。但是不斷的成功會制造一種錯覺，使我們誤以為自己才是大自然的主宰。當(dāng)風(fēng)暴最終來臨時，豪和他的客戶為這種錯覺付出了最沉重的代價，將自己永遠(yuǎn)留在珠穆朗瑪峰，與馬洛瑞結(jié)伴終身。
1999年，當(dāng)馬洛瑞已經(jīng)凍僵的尸體終于在珠穆朗瑪峰被找到時，人們還懷有些許激動，希望能找到他隨身攜帶的1924年生產(chǎn)的柯達(dá)袖珍相機(jī)。也許相機(jī)中的膠卷可以幫助我們揭開登山歷史上的一個大秘密：當(dāng)馬洛瑞遇到不測時他是在向上攀登還是下山途中？
照相機(jī)至今沒有找到。但是，這一熟悉的品牌名稱卻使我們想到了另一個謎：為什么像伊斯曼柯達(dá)這樣的公司在歷經(jīng)數(shù)十年的輝煌，并成功到達(dá)商業(yè)頂峰后開始走下坡路呢？為此，吉姆•柯林斯冥思苦想了許多年。但是，當(dāng)我們成功征服埃爾多拉多大峽谷后坐在博爾德咖啡店一起聊天時，柯林斯談?wù)摰膮s是另一個截然相反的現(xiàn)象：二流的企業(yè)（或許還有像我一樣的二流登山者）如何克服垂直極限。成功跨越“從優(yōu)秀到卓越”這一鴻溝的企業(yè)是那些將成功定義為不斷攀登而不是登上某一座山峰的企業(yè)。突然，柯林斯看著窗外，指著遠(yuǎn)處的山脊輪廓說：“看，從優(yōu)秀到卓越。”
說什么？
是的，我終于看見了。山脊在變成嶙峋峭壁前有很長一段幾乎與水平線平行，就好像一家二流公司的股價走勢圖。從優(yōu)秀到卓越?？铝炙棺旖锹冻鑫⑿ΑＫ纳椒蹇偸侵来鸢?。


陷入困境：垂直極限并不可怕
陷入困境：垂直極限并不可怕
吉姆•柯林斯
1999年，尼克•薩伽離目標(biāo)僅一步之遙。征服科羅拉多州萊福州立公園內(nèi)傾斜角度最大、難度系數(shù)最高的Crew巖壁，這是他心中多年的夢想。二十多歲的尼克對攀巖的喜愛已經(jīng)達(dá)到了瘋狂的地步。他現(xiàn)在挑戰(zhàn)的是難度系數(shù)高達(dá)5.14的巖壁。因?yàn)橹挥猩倭康馁澲推拮泳鸵揽棵姘鸵惠v卡車支撐著。
就在此時，尼克看到自己的夢想逐漸遠(yuǎn)去。就在他為第二次嘗試而進(jìn)行休息調(diào)整的這一天，他聽到了一個壞消息——贊助他生活來源的公司決定中止資助。在身無分文的情況下尼克只能選擇放棄，回家尋找工作。他知道這也許是他一生中惟一的一次機(jī)會；也許他再也不可能花費(fèi)一年的時間在萊福州立公園沒日沒夜地訓(xùn)練，就像馬拉松運(yùn)動員在參加奧運(yùn)會比賽前一年一樣。失掉贊助意味著他將永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。尼克脫下了幾個月前戴上的器械裝備。一邊流著眼淚，一邊收拾裝備，他和妻子在與朋友一一告別后，開著卡車向出口處駛?cè)?，一副失敗的神情?
但是，車子剛開出一半的路程，一個孤獨(dú)的身影出現(xiàn)在道路的中央，他的手中緊緊抓著一樣?xùn)|西。
“天哪，是赫曼，”尼克說，“他在干什么？”
赫曼今年大約有五十多歲了，他也是一位執(zhí)著的登山愛好者。他對尼克此次的攀巖計劃非常羨慕，一直在默默地注視著他。當(dāng)他聽說尼克遇到困境后，立刻驅(qū)車回到他在阿斯彭的家，并從自己的銀行取出了一大筆款?，F(xiàn)在，他手中正拿著從銀行取出的現(xiàn)金，向尼克招手停車。
“來，把錢拿去，”赫曼一邊說著一邊將錢塞到尼克的手里，“你必須征服Crew巖壁。”
“不，我不能拿。”尼克有些結(jié)巴。
“你必須接受，”赫曼用他濃重的奧地利口音斬釘截鐵地說，“你離目標(biāo)那么近，如果放棄你就不可能再有機(jī)會了。我現(xiàn)在年紀(jì)大了，無法再攀登最高峰，但是你不一樣。或許我可以幫助你，你必須接受我的錢。”
尼克極不情愿地接受了他的贊助，重新回到了公園。這次努力就好比向奧運(yùn)會金牌沖擊，尼克一鼓作氣向巖壁的最高峰沖去。他的感覺非常好，但是就在到達(dá)終點(diǎn)前，他突然聽到一聲令人刺耳的聲音——他在移動登山鞋時不慎將最主要的支點(diǎn)踩壞了。
這一情景仿佛電影一般，片中人物在夢中試圖抓住某樣?xùn)|西，但是任憑如何用力都無濟(jì)于事，只能眼睜睜地看著它從眼前消失。尼克也是如此，他感到峰頂在漸漸遠(yuǎn)去，而地球引力將他拉向空中。保險帶一下繃直了，尼克知道剛才或許用力過猛?，F(xiàn)在，失去了可以踩腳的支點(diǎn)，要完成此次攀巖將更加困難。
“我?guī)缀跸敕艞墸?rdquo;尼克說，“但是赫曼和我的朋友對我非常信任，我不能讓他們失望。”無論有沒有支點(diǎn)，他毅然決定堅持原來的計劃。此后的數(shù)個月他一直在積極準(zhǔn)備。就在冬季來臨、四周開始下起大雪時，尼克決定作最后一次嘗試。氣溫的驟然下降使他的雙手幾乎麻木，但是他的信念卻更加堅定了。一步一步，他終于登上了頂峰，實(shí)現(xiàn)了心中的夢想。
“我從這次攀巖活動中學(xué)到了很多東西，”尼克在三年后回憶這段往事時不禁感慨萬千，“但是這些體會與登山?jīng)]有多大關(guān)系。我領(lǐng)悟到一個人的力量永遠(yuǎn)是有限的，只有在他人的幫助下一個人才能達(dá)到事業(yè)的最高峰。這是我永生難忘的一課。”
于是，攀登Crew巖壁不僅僅是一次探險活動，更是領(lǐng)悟人生的課堂。在尼克看來，最重要的并不是登上巖壁之巔，而是一路上不斷掙扎所體會到的東西。“是那段經(jīng)歷而不是成功本身使我更加完善。”
我也是一名攀巖愛好者，至今已有三十多年歷史。也許我永遠(yuǎn)不可能像尼克•薩伽一樣能征服難度系數(shù)高達(dá)5.14的巖壁，但是我對人生和事業(yè)的態(tài)度與我登山的經(jīng)歷是密不可分的。記得在我十來歲的時候，繼父替我報名參加攀巖培訓(xùn)。但是我并不領(lǐng)情，哭喊說“我寧愿讀書”。然而第一天上完課，我就知道，自己已經(jīng)找到了一生的摯愛。我是在科羅拉多的波爾特長大的，這里有全世界最棒的攀巖中心和攀巖教練。申請大學(xué)時，我毫不猶疑地將斯坦福大學(xué)作為自己的第一選擇，砂巖的建筑和適宜的氣候深深吸引了我，我可以長年進(jìn)行攀墻練習(xí)。（攀墻是斯坦福大學(xué)登山俱樂部的一項(xiàng)傳統(tǒng)，該俱樂部甚至出版了一本校園攀墻指南。）有一天，我正準(zhǔn)備翻越哲學(xué)大樓那座至今尚未有人嘗試過的高墻時，突然聽見背后傳來一陣腳步聲，回頭一看原來是榮譽(yù)哲學(xué)教授約翰•戈西。“柯林斯先生，難道你認(rèn)為這是解決存在困境的最佳答案嗎？”我把這次攀墻活動命名為“康德論證”。
對我而言，攀巖是終極教室，這里能找到人生每個層面的啟示，包括經(jīng)營、管理、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和科學(xué)研究。這種運(yùn)動通常不給出錯的人第二次機(jī)會，死亡將終結(jié)一切學(xué)習(xí)。但是我一直很幸運(yùn)，不僅逃脫了錯誤的懲罰，而且還學(xué)到了對生活和工作都非常有用的啟示。這五條經(jīng)驗(yàn)是：
1．攀巖可以“落敗”，但不能“失敗”：不登頂也能獲得成功；
2．今天攀登明天：成功源于改變你的思維框架；
3．區(qū)分概率與后果：成功源于理解真正的風(fēng)險；
4．尋找最佳拍檔：成功源于遵循“首先是誰，然后是什么”的原則；
5．不要混淆運(yùn)氣與能力：別讓成功殺了你。


不登頂也能獲得成功
攀巖可以“落敗”，但不能“失敗”：
不登頂也能獲得成功
我與友人麥特走過山徑彎道停了下來，一片壯麗的巖石擋在前方，光滑陡峭，一道指尖大小的細(xì)縫將弗蘭特山脈一座略微外突的銀白色花崗巖壁一分為二。“你看，這就是我把它稱為水晶球的原因。”邁特指著巖壁上方離我們50英尺棒球大小的一處硅巖握點(diǎn)。
我們向上拋出繩子，開始現(xiàn)場首攀。所謂現(xiàn)場首攀，是指在沒有任何路線資料的情況下，不借助任何人的幫助一次性成功完成登頂。在你之前，也許有其他人已經(jīng)攀登過這條路線，但是他們沒有給你提供任何信息，告訴你如何攀登最艱難的部分，甚至你沒有親眼見過其他人進(jìn)行類似的嘗試。換言之，這一路線對你而言完全是一張白紙。現(xiàn)場首攀只有一次機(jī)會。如果你在途中掉下，那么你就永遠(yuǎn)失去機(jī)會。
距離水晶球還有10英尺處，我的腳開始不穩(wěn)，踢落了許多小石頭。我彎緊大拇指，雙手勾住一處凸出的巖壁，口中念念有詞：“要是手指頭再細(xì)一點(diǎn)該有多好。”現(xiàn)場首攀的興奮使我在每一個握點(diǎn)都抓得太用力，就像緊張過頭的長跑選手，起跑速度過快以致后半程有點(diǎn)上氣不接下氣。
如果你做過引體向上的試驗(yàn)，你也許可以體會競技攀巖的難度。在你做第一個引體向上動作時，你感到很輕松，仿佛自己有使不完的勁。但是當(dāng)你逐漸接近極限時，原本感到很輕松的動作卻變得異常困難。此時，如果你從橫杠上下來休息一兩分鐘，你還可以很輕松地完成兩三個引體向上動作。但是，如果一口氣完成所有動作，你就會有一種撞墻的感覺，即使意志力再強(qiáng)，你也很難繼續(xù)下去。
競技攀巖與引體向上十分相似：這是一場需要你在消耗所有能量前到達(dá)頂點(diǎn)的賽跑。第一、第二和第三次向上移動還算輕松，但是以后逐漸艱難。（右手從一個握點(diǎn)上升到另一個握點(diǎn)算作一次移動。）我們知道，在攀登陡峭的路線時，“記時”從你離開地面就算開始。你可以在此前舒展手臂，活動身體。
“深呼吸，吉姆，你要放松。”麥特的聲音讓我稍感鎮(zhèn)定。
我慢慢放松手指，調(diào)整呼吸，但心中還在翻滾，“我該用右手還是左手呢？如果出現(xiàn)差錯我就再也不會有機(jī)會了。但就算這一步能走對，我也沒有絕對把握有足夠的力氣爬到水晶球。如果到不了那里，就無法將繩子掛入下一個保護(hù)點(diǎn)來固定。我應(yīng)該下墜多遠(yuǎn)？麥特是一個很好的保護(hù)。我希望已經(jīng)檢查過繩結(jié)。天哪，我的手指受傷了。但是這是現(xiàn)場首攀，千萬不能掉下。我只有一次機(jī)會。但是如果抓不住的話，我將重重地摔下。即使這樣也沒有什么，我只是飛向空中。它雖然可怕，但應(yīng)該是安全的。還是做吧。我怕失去什么呢？我能不能先右后左？但是不管怎樣，我不想摔個大跟斗。”
猶疑中，時間在一分一秒地流失。
“好吧，麥特，我決定了。”
右手水平側(cè)拉，左腳移向壁緣。
糟糕，應(yīng)該用左手去抓壁緣才對，我把身體朝左方移去，想抓住任何凸起的巖壁或石頭，好讓右手趕快往上挪，再用左手抓壁緣。我把右手手指壓在一塊朝下的巖角上，但這種角度很難側(cè)拉。眼前，我的成功概率不到20%。如果繼續(xù)行動，勢必會墜落，一落就是20英尺；就算真能往上爬，在沒有另一個巖栓扣住繩索的保護(hù)下，爬得愈高，墜得愈深。
“下降！”我對麥特大喊。
“不！”他大叫，“你只剩三組動作就到水晶球，你一定能做到！”
“下降！”我再喊了一次。
說完，我就松了手，沿繩下墜。我懸在繩索上大約十分鐘，逐漸恢復(fù)體力，然后蕩向巖壁，這次我抓住了每個握點(diǎn)，順利地爬上山頂。但是，這不能算是完成首攀。盡管我是在同一天晚些時候，一口氣從下方登頂成功，但是我知道我還是失敗了。不是敗在攀登上，而是敗在心里。當(dāng)需要全力以赴、當(dāng)機(jī)立斷的時候，我竟然松手放棄，我其實(shí)選擇了“失敗”，而不是“落敗”。
失敗與落敗，兩者只有一字之差，卻意義重大。選擇落敗，意味著你雖然不能登頂，但是你從來沒有放棄。盡管面臨各種困境，你仍然全力以赴。我們只有在選擇落敗而非失敗的時候，才會發(fā)現(xiàn)自己真正的極限。沒錯，我只有不到20%的機(jī)會爬到水晶球那里，但是因?yàn)槲疫x擇了放棄，因此我永遠(yuǎn)不可能知道實(shí)際的結(jié)果會是什么。或許我還可以使出其他本領(lǐng)，或許我還有力氣多做一組動作，又或者正如我后來發(fā)現(xiàn)，下個握點(diǎn)其實(shí)很容易抓穩(wěn)。難就難在這里。首攀的過程中，你不可能知道下一個握點(diǎn)抓起來是否更困難或更容易。也許正是其模糊性，使人難以全力投入。
我的一位人生導(dǎo)師、設(shè)計大師莎拉•里托•登布爾曾經(jīng)送給我一幅壁掛，上面寫著她在1992年產(chǎn)業(yè)設(shè)計基金會演講時的名言：“如果不盡力一試，你不會知道極限在哪里。”
登布爾是斯坦福大學(xué)商學(xué)院變革流程實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)辦人，她以擔(dān)任康寧和3M等大公司的設(shè)計顧問而聞名，被形容是“CEO的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)秘密武器”。她有一次告訴我，她有些最好的設(shè)計概念，便是在快要失敗，卻又不肯就此放棄的那一刻誕生的。當(dāng)然，大部分快要失敗的設(shè)計，最后還是失敗了。但偶爾總會有一次，因?yàn)椴豢戏艞墸炎约和葡蛉徊煌男戮辰?，非凡的?chuàng)意就此產(chǎn)生。“這就是突破，”她說，“你必須走到失敗的邊緣，激勵自己堅持下去，才能走出不一樣的境界。”是落敗而不是失敗。
這些年我一直在研究那些企業(yè)常青樹，我看到了許多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人都是依靠本能領(lǐng)悟出了這個道理。達(dá)爾文•史密斯在面對“落敗還是失敗”的抉擇時，作出了關(guān)鍵的決定，從而幫助公司走向卓越。一百多年來，金佰利的業(yè)績始終平庸，其主要業(yè)務(wù)來自傳統(tǒng)的造紙業(yè)。史密斯深知，疲軟不振的金佰利要改頭換面，最好的機(jī)會就在消費(fèi)用紙領(lǐng)域。但是公司在這一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)非常小，而且市場上現(xiàn)有的“舒潔”品牌就像可口可樂和施樂一樣已經(jīng)家喻戶曉。為了展現(xiàn)破釜沉舟、誓不回頭的決心，史密斯決定把傳統(tǒng)的工業(yè)用紙廠全部出售，再把資金投入消費(fèi)用紙，正面迎戰(zhàn)司各特和寶潔等大敵。華爾街嘲笑他，財經(jīng)媒體稱這是一次最愚蠢的舉措，市場分析家提出了最嚴(yán)厲的批評。在許多人看來，一家平庸的企業(yè)向行業(yè)巨人發(fā)出挑戰(zhàn)書，這無疑是螳臂當(dāng)車——不自量力。但是史密斯的決策成功了。金佰利一躍成為全球領(lǐng)袖，其8個產(chǎn)品系列竟然有6個遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于寶潔公司。
用登山的行話來說，史密斯放棄了“要求保護(hù)者收緊繩子，將他慢慢放下”的選擇。當(dāng)然，金佰利沒有100%的成功把握——要將領(lǐng)先者拉下馬來畢竟不是一件容易的事——但是史密斯很清楚，通往成功的惟一路徑，就在于全力以赴，寧愿落敗也不放棄。如果缺乏這種全力以赴的精神，金佰利也許永遠(yuǎn)不可能成為一家卓越的公司。
現(xiàn)在的我，將人生視為一連串落敗或失敗的抉擇。如同現(xiàn)場首攀一樣，人生的下一個握點(diǎn)往往模糊難辨，這種模糊性讓我們退縮，無法全力以赴，于是我們在心里認(rèn)輸，松了手。我們寧愿安全地落下，也不愿冒著可能摔落的風(fēng)險，繼續(xù)向上攀爬。但是就像大多數(shù)攀巖運(yùn)動一樣，生活中的落敗雖然可怕，但并不危險。如果是創(chuàng)業(yè)，或者出版一本新書，落敗絕少代表毀滅。最重要的是，發(fā)現(xiàn)自己真正極限的惟一方法，便是勇敢地面對落敗，而不輕言放棄。
我今年45歲，抓住石頭向上攀登的動作，做來已不再像20歲時那么強(qiáng)勁有力。然而這些年來，我深深領(lǐng)悟，體力上的流失，可以用心智力量的增長來彌補(bǔ)。所以我繼續(xù)行走在窮山絕壁之間，尋找落敗的機(jī)會。我甚至重新定義了“成功”的含義——不必非得登上頂峰，重要的是我有沒有全身心投入。我在自己的掌上電腦中記錄了去年一年嘗試的現(xiàn)場首攀，詳細(xì)信息如下：
請注意，我在計算“成功率”時不僅包括了登頂?shù)拇螖?shù)，而且也包括了全力以赴后落敗的次數(shù)。最近一次攀巖之旅，我沒有一條路線順利完成攻頂，但那卻是我歷來攀巖最成功的經(jīng)驗(yàn)之一，因?yàn)槊看螄L試都勇敢地向上爬，堅持爬到落敗?；丶业穆飞衔姨貏e高興，那天，我的意念是堅強(qiáng)的，不像多數(shù)日子里那么軟弱。也許在最后，攀巖不是為了征服巖石，而是為了征服我們自己。這也正是我們要勇于爬到落敗的原因。
跳出原有思維框架——即通過改變你的思維方式而不僅僅是提高生理能力——是我在登山這一大學(xué)堂中學(xué)到的最重要的一課。但是區(qū)分失敗與落敗并不是我們需要跨越的惟一心理鴻溝。有時它也意味著“邁向”未來，從未來看今天。


改變你的思維框架
今天攀登明天：成功源于
改變你的思維框架
1978年，我迷上了一條名叫“創(chuàng)世紀(jì)”的攀巖路線。那是埃爾多拉多大峽谷一百多英尺高的紅石峭壁。迄今為止，從來沒有人徒手攀登過。所謂徒手攀登，就是不借助任何外力，只利用手、腳、自然巖點(diǎn)完成整個路線的攀登。
直到有一天，我看到來自東海岸，身高達(dá)6.2英尺的約翰•布萊格向“創(chuàng)世紀(jì)”挑戰(zhàn)。他先爬上一處平坦的前傾巖壁，然后猛然往上一跳，他的手碰到了上方巖壁，但是剛剛停留了一秒鐘不到突然松開，整個身體墜落了25英尺后才被繩索撐住。布萊格繼續(xù)嘗試了數(shù)十次，但是每次都無功而返，最終不得不選擇放棄。“就是沒辦法抓得太久。”他說。
但是我的想象力由此被點(diǎn)燃了。“既然他能抓住握點(diǎn)一秒鐘時間，那么這座巖壁還是可以攀登的。”那一年，在回學(xué)校念大三之前，我決定進(jìn)行嘗試。但是，無論我怎樣努力，就是抓不到布萊格曾經(jīng)碰到的那個握點(diǎn)，因此更談不上下一個握點(diǎn)了。
我在心里不斷默念著那些握點(diǎn)，回到學(xué)校后，我發(fā)現(xiàn)斯坦福校園也有一垛與“創(chuàng)世紀(jì)”類似的建筑墻。我在上面開辟了一條名叫“種族滅絕”的訓(xùn)練路線。取這樣的恐怖名字，是要時刻提醒自己創(chuàng)世紀(jì)路線的兇險。在課余期間，我反復(fù)訓(xùn)練，還在上衣口袋里放了一根針，專門用來刺破手指磨出的水泡。但是，無論多么努力，當(dāng)我在圣誕期間再次嘗試“創(chuàng)世紀(jì)”時，我依然鎩羽而歸。我雖然身強(qiáng)體壯，但是心理上卻被這條路線無人能徒手攀爬的紀(jì)錄所恫嚇。我必須改變自己的思維框架。
但是如何改變呢？
我在研讀攀巖歷史時，找出了一種模式：凡是被某一代攀巖人士認(rèn)為“不可能成功”的路線，通常兩代之后，就會變成“沒那么難”。在20世紀(jì)60年代，難度5.10的路線對于登山者而言幾乎是永遠(yuǎn)無法逾越的一道鴻溝，但是到了70年代末，頂級攀巖者只是把它作為挑戰(zhàn)其他更難路線之前的熱身練習(xí)。其他運(yùn)動項(xiàng)目也大抵如此。例如，1英里中長跑世界記錄被保持了10年之久，似乎沒有人能打破4分鐘的極限。但是就在1954年，羅杰•班尼斯特將原來的4分10秒世界記錄整整提高了6秒。到了70年代末，當(dāng)我嘗試“創(chuàng)世紀(jì)”路線時，這一世界記錄已經(jīng)被提高到3分50秒。
因此，我決定跟自己玩一個心理戲法。我知道自己不可能成為最有天分、最強(qiáng)壯、最大膽的攀巖者，但是或許我可以成為最具未來觀的攀巖者。我做了一個小小的思考實(shí)驗(yàn)，把當(dāng)時的時間推到15年后，然后自問：“90年代的攀巖者，將如何看待‘創(chuàng)世紀(jì)’？”答案再明顯不過了。在90年代，一流的攀巖好手常會選擇“創(chuàng)世紀(jì)”進(jìn)行現(xiàn)場首攀，把它當(dāng)成挑戰(zhàn)其他更難路線之前的熱身練習(xí)；二流的攀巖者也會認(rèn)為，“創(chuàng)世紀(jì)”具有一定的挑戰(zhàn)性，但還沒有難到不可攀登的程度。原來，最主要的障礙不是來自體力，而是來自心理。
于是，我決定假裝現(xiàn)在不是1979年，而是1994年。我買了一本小日歷，把年份日期全部改過。走到峽谷時，心中就想象90年代的人會怎么看“創(chuàng)世紀(jì)”的路線。
靠著心理上的改變，我終于爬了上去，讓不少人大吃一驚，就連當(dāng)時最棒的攀巖者也覺得不可思議。這沒有什么，因?yàn)樗麄冞€在1979年，而我的心理已經(jīng)到了1994年。事實(shí)上，到了90年代初，當(dāng)年那些覺得我不可思議的攀巖者也成功地登上了“創(chuàng)世紀(jì)”，他們中沒有人再認(rèn)為這是一條特別困難的路線。我看到一位攀巖者來到“創(chuàng)世紀(jì)”前，一副滿不在乎的樣子，從登頂?shù)较陆?，幾乎完美無缺。結(jié)束后，他只是淡淡地說，“這條路線真不錯”，然后繼續(xù)尋找更具挑戰(zhàn)性的路線。
攀巖的經(jīng)歷告訴我，最大的障礙不在于巖石，而在于自己的心理。這一發(fā)現(xiàn)在我妻子身上得到了驗(yàn)證。她是當(dāng)?shù)匾患抑袑W(xué)的長跑教練，她手下的這支長跑隊(duì)伍來自好幾個縣，當(dāng)時的平均成績?yōu)?英里5分47秒。7個賽季后，這些孩子的成績一下提高到5分25秒，從原來的勉強(qiáng)達(dá)標(biāo)一躍成為州冠軍隊(duì)。是不是她換了一批隊(duì)員？不是的，真正的改變是心理。她首先設(shè)法讓原先認(rèn)為5分47秒這一速度已經(jīng)屬于相當(dāng)好的成績的人轉(zhuǎn)變自己的思維框架，認(rèn)為自己完全能跑出更好的成績。不同的心理，不同的結(jié)果。她改變的僅僅是他們的思維框架。
改變思維框架，同樣適用于生活的其他領(lǐng)域，尤其是創(chuàng)業(yè)者和前瞻性企業(yè)領(lǐng)袖。關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)內(nèi)在的模式，鑒往知來，從歷史模式預(yù)測未來。1979年，當(dāng)蘋果電腦的斯蒂夫•喬伯斯參觀施樂公司研發(fā)中心時，他看到他們的臺式電腦都采用點(diǎn)擊裝置，而且屏幕上的內(nèi)容就是實(shí)際打印的內(nèi)容。今天，我們對這種操作接口已經(jīng)習(xí)以為常了。但是在1979年，沒有一臺商用機(jī)器，更不用說個人電腦采用這樣的技術(shù)了。在認(rèn)真學(xué)習(xí)技術(shù)采用的歷史后，喬伯斯意識到在未來10到20年的時間里，這些創(chuàng)新將成為普及的技術(shù)，甚至成為低成本生產(chǎn)商的標(biāo)準(zhǔn)配置（就像今天的戴爾電腦）。
等不及世界慢慢改變，喬伯斯決定搶先行動，就好像世界已經(jīng)發(fā)生了改變一樣。1984年，蘋果電腦公司推出了Macintosh，就連IBM這樣更知名的大公司都感到不可思議。但是在今天，我們認(rèn)為這些性能非常平常。喬伯斯改變了思維框架，走在時間前列，領(lǐng)導(dǎo)公司開發(fā)出下一代計算機(jī)。
在成功攀登“創(chuàng)世紀(jì)”的15年后，我將以上原則應(yīng)用到個人職業(yè)的改變。在攻讀碩士學(xué)位期間，我接受了兩項(xiàng)職業(yè)發(fā)展測試，但是我得到了兩個似乎相互矛盾的答案：一個說我應(yīng)該成為教授，另一個說我應(yīng)該成為企業(yè)家。我的解決方案是成為斯坦福大學(xué)商學(xué)院的創(chuàng)業(yè)學(xué)教授。
然而，我是一名天生的叛逆者，我不愿意走傳統(tǒng)的治學(xué)之路，將自己固定在某一個具體的學(xué)科。如果你決定“加盟”某個特定的學(xué)科，你就成為該領(lǐng)域的忠實(shí)信徒。一旦你成為該領(lǐng)域的忠實(shí)信徒，你考慮問題的方法就將受到束縛，你只會從戰(zhàn)略或者財務(wù)角度去思考。而我希望自己成為“問題”的忠實(shí)信徒，我不在乎是哪個學(xué)科或哪個領(lǐng)域的問題。
我一方面反對傳統(tǒng)的學(xué)術(shù)建樹，另一方面又要終身從事教學(xué)和研究工作。我發(fā)現(xiàn)自己正面臨著一道難解的謎。但是不久我便發(fā)現(xiàn)了一種模式：越來越多的管理學(xué)教授走出了傳統(tǒng)的學(xué)術(shù)“牢籠”，幾乎成為了創(chuàng)業(yè)者。但是這仍然沒有解決我的困境。那些走創(chuàng)業(yè)之路的人或成為公司的咨詢顧問，或創(chuàng)辦了培訓(xùn)公司——這一條路顯然不適合我的才智和激情。我不想進(jìn)入商界，我仍然想成為教授。
然后，我便向自己提出了一個創(chuàng)世紀(jì)式的問題：30年后的人將如何看待這一挑戰(zhàn)？如果是2025年，而不是1995年，我還有哪些其他選擇呢？
答案在我的頭腦中不斷閃爍：我可以將“創(chuàng)業(yè)學(xué)教授”改為“創(chuàng)業(yè)型教授”。我告訴自己，你為什么要成為某一所大學(xué)的教授呢？教授不是一種職位，甚至不是一種職稱，而是一種角色。也許在30年后的未來，有許多人跳出傳統(tǒng)的學(xué)術(shù)架構(gòu)成為世界的教授。
于是我重新回到科羅拉多州，創(chuàng)辦了自己的實(shí)驗(yàn)室，成為一名個體教授。我沒有考慮過創(chuàng)辦一家咨詢公司或培訓(xùn)公司。相反，我就像原來在斯坦福商學(xué)院任教那樣安排自己的時間：50%的時間用于研究、寫作、開發(fā)新思想，30%的時間用于各種形式的教學(xué)活動，20%的時間用于日常的管理工作。目前很少有人考慮過這樣的職業(yè)道路，但是幾年后也許就有很多人。今天看來是艱難的道路，20年后或許就是最平常的選擇。
現(xiàn)在，你也許還會問：作為自由教授，我是如何養(yǎng)活自己呢？答案是運(yùn)氣。我和杰瑞•波拉斯合作出版了《基業(yè)常青》，我們沒有想到這一基于6年學(xué)術(shù)研究、主要提供新思想的著作一面世就立即成為暢銷書。也許它的出版時機(jī)非常討巧，當(dāng)時很多人對企業(yè)重組開始厭倦，他們渴望回歸。可以說，我們的思想完全符合時代的精神。7年后，我們再次遇到了前所未有的好運(yùn)氣，我們實(shí)驗(yàn)室推出的第一本書《從優(yōu)秀到卓越》正好趕在安然公司丑聞被媒體曝光、新經(jīng)濟(jì)的狂熱開始減退、證券市場的泡沫逐漸破裂這一歷史時刻出版。我們再一次贏得了時代的青睞，獲得了更大的成功。這兩本書使我有能力成為個體教授，給自己捐贈教席，授予自己終身教授頭銜。
如果時代不青睞我們，也許我的職業(yè)轉(zhuǎn)變不會成功，就像許多人無法實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢一樣。這又使我想起登山這一大學(xué)堂中學(xué)到的第三課。


理解真正的風(fēng)險
區(qū)分概率與后果：成功源于
理解真正的風(fēng)險
1975年夏天，一位名叫大衛(wèi)•伯里斯?fàn)査沟哪贻p登山者看上了科羅拉多州波爾特以南一座從未有人嘗試過的峭壁。多年以來，許多攀巖者甚至連想都不敢想。他們說，“也許終有一天它將被征服，但是決不是我們這一代。”攀登難度還在其次，最主要的是缺乏自然保護(hù)。伯里斯?fàn)査箍床坏饺魏慰p隙可以塞入巖楔，只見峭壁先是垂直升起約5層樓高，布滿了礫石與銳角，然后再向后略縮為85度的巖壁，上面好像有較大的握點(diǎn)。對于伯里斯?fàn)査苟?，最危險的部分還是峭壁的下端部分，極容易墜落受傷。
伯里斯?fàn)査归_始了征程，身上垂著繩索，帶著少量巖楔，希望在最危險的部分能派上用場。大約在攀登了50英尺的高度后，他才驚慌地發(fā)現(xiàn)，上面的巖壁其實(shí)比下面更難攀登。經(jīng)過幾千年雨水的沖洗，巖石表面變得異常光滑，幾乎找不到任何可以施力的地方，更不用說塞巖楔的縫隙了。
系在腰部的安全帶突然脫落，一下子不見了蹤影。失去了任何登山器械與保護(hù)，任何不小心都將使他垂直墜落60英尺，以每小時50英里的速度跌向一片鵝卵石的地面。后果真是不堪設(shè)想。
這一情景算不算危險呢？
那得看你如何定義危險了。
對于大衛(wèi)•伯里斯?fàn)査苟裕@算不上什么危險，墜落的后果雖然嚴(yán)重，但他墜落的概率幾乎為零。當(dāng)年的大衛(wèi)，正值顛峰狀態(tài)，這條路線猶如《紐約時報》上的一個謎題，雖然具有一定的挑戰(zhàn)性，但完全在能力范圍之內(nèi)。如果不能正確解答，其懲罰就是從60英尺的垂直高度墜落而死。失敗的后果是致命的，但是其概率非常低。
當(dāng)然，如果解題者由于過分擔(dān)心失敗而極度慌亂，以致出現(xiàn)一連串的錯誤，那么最終的后果必然是從懸崖上墜落而身亡。假如伯里斯?fàn)査棺屄溲滤に赖目赡苄栽谧约旱拇竽X中發(fā)酵，那么他或許早就命歸西天了。但是他沒有，因?yàn)樗麑嬄涞母怕逝c墜落的后果嚴(yán)格區(qū)分開來，而且以專注的精確度登上了懸崖之頂，成功開創(chuàng)了一條“驚險之路”。此后，只有少數(shù)幾個登山者獲得了成功，這倒不是由于該路線的難度系數(shù)特別高（5.11），而是由于墜落后可能出現(xiàn)的嚴(yán)重后果。
迄今為止，還沒有人死在“驚險之路”上。選擇攀登的人都是那些將墜落的概率幾乎降低為零的人，他們知道無論攀登的路線是輕松還是艱難，墜落的概率是高還是低，如果從幾百或者幾千英尺的高度墜落，其后果將是毀滅性的。因此，他們帶著必要的警覺，懷著一種對登山和潛在風(fēng)險十分尊重的態(tài)度踏上了“驚險之路”。他們不會因?yàn)闈撛诘乃劳鐾{而心神大亂，但是同樣重要的是，他們決計不會以一種滿不在乎的態(tài)度看待自己的登山。
登山歷史上最悲慘的故事大都發(fā)生在那些不能正確區(qū)分概率與后果、思想因攀登難度下降而松懈的登山者身上?？溌?bull;泰格就是一個例子。2000年7月6日，他踏上了攀登科羅拉多州的“鉆石峰”的征途，這是一個完全由花崗巖組成的約一千英尺高的陡坡，它的最低端連接另一座同樣高度的懸崖“六角峰”。為了登上鉆石峰，他決定從六角峰的一側(cè)橫穿。橫在兩座懸崖中央的是一座名叫“百老匯”的山口，它的上方是1 000英尺高的鉆石峰，下方是同樣高度的六角峰。對于像泰格這樣的登山天才，從六角峰一側(cè)橫穿至鉆石峰的底部是一件輕而易舉的事。為了節(jié)省時間，將更多的精力用于攀登鉆石峰，泰格甚至沒有考慮采用安全繩索。他對自己的同伴說，今天應(yīng)該是最輕松的一天。然而就在他登上連接兩座懸崖的山口時，最令人意想不到的事發(fā)生了。由于思想過于放松，他的注意力開始出現(xiàn)松懈，一不小心抓到了一塊松動的石頭，身體頓時失去了平衡，向懸崖邊緣迅速滑去。他的雙手試圖抓住巖壁，但是沒有成功，他從800英尺的山口墜落身亡。失敗的概率雖然遙遠(yuǎn)，但是其后果卻是致命的。
區(qū)分概率與后果的原則不僅適用于登山，而且也適用于工作、生活和商業(yè)。1994年，英特爾公司首次發(fā)現(xiàn)奔騰處理器存在著運(yùn)算的缺陷。工程師估計，這一問題大概每隔90億次運(yùn)算出現(xiàn)一次，對于電子表格使用者而言，它意味著大概每隔27 000年可能碰到一次。這樣的概率真是微乎其微，因而英特爾公司的領(lǐng)導(dǎo)根本不擔(dān)心它可能導(dǎo)致的巨大后果。但是它也許忘了非常重要的一點(diǎn)，它的產(chǎn)品已經(jīng)成為全世界最著名的消費(fèi)品牌之一，其用戶數(shù)以億計。碰巧的是，90億次運(yùn)算才可能出現(xiàn)一次的錯誤讓一位數(shù)學(xué)家碰上了，他由此引發(fā)了一場大討論，各種媒體更是推波助瀾。時任公司首席執(zhí)行官的安迪•葛洛夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中寫道，美國有線新聞網(wǎng)對英特爾窮追猛打，各大報紙對它熱嘲冷諷，消費(fèi)者感到極度失望。1994年12月12日，葛洛夫在報紙上讀到一條令人窒息的頭版新聞：IBM決定停止銷售采用奔騰芯片的計算機(jī)。最后，英特爾公司不得不拿出了4.75億美元作為補(bǔ)救，這一數(shù)字幾乎相當(dāng)于公司半年的研發(fā)費(fèi)用，或者五年的廣告費(fèi)用。
雖然英特爾沒有像卡麥隆•泰格那樣遭到致命的打擊，但是它還是撞向了巖脊，撞折了大腿。值得慶幸的是，它認(rèn)真吸取了教訓(xùn)，改變了經(jīng)營的方式，開始考慮后果而不僅僅是概率。從此，我們再也沒有聽說英特爾出過任何問題。
這里的關(guān)鍵是區(qū)分概率和后果，并依此行動，知道什么時候應(yīng)該全力以赴，什么時候應(yīng)該保持高度謹(jǐn)慎，什么時候應(yīng)該放棄。
正確區(qū)分概率與后果——知道什么時候墜落的后果最小——是創(chuàng)業(yè)者的成功關(guān)鍵。我在斯坦福大學(xué)商學(xué)院任教時，許多學(xué)生因?yàn)闊o法掌握其中的差別而限制了自己的選擇。有個學(xué)生跑到我的辦公室說，“我真的很想創(chuàng)業(yè)，但創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險這么高，我還是去IBM上班好了。”
“要是你盡全力為自己創(chuàng)業(yè)，但不幸失敗，會有什么后果？”
“我大概還是會去找工作。”她想了想說。
“根據(jù)你的背景、精力和技能，找工作對你難不難？”
“應(yīng)該不會太難。”
“所以對你來說，創(chuàng)業(yè)最壞的結(jié)果，不過就是回到現(xiàn)在這個原點(diǎn)：準(zhǔn)備出去找工作。”
對于斯坦福的MBA畢業(yè)生來說，自行創(chuàng)業(yè)就好像攀登一條布滿巖釘?shù)倪\(yùn)動路線，成功的幾率固然很低，但墜落的后果更是微乎其微。巖釘上的繩索會撐住她。所以，她決定全力以赴，排除萬難，后來成功創(chuàng)立了自己的企業(yè)。但是，如果她不區(qū)分概率和后果，不明白MBA文憑就是保護(hù)她的最堅固的巖釘，沒有全力以赴進(jìn)行嘗試，那么也許到今天她也不知道自己的潛力。
如果墜落的后果非常嚴(yán)重，即使其概率很低，你也應(yīng)該保持高度的謹(jǐn)慎。如果墜落的后果微不足道，那么即使成功的概率很低，你也應(yīng)該全力以赴，直至落敗。
當(dāng)然，我們還沒有回答另外一種情景：墜落的概率高，后果嚴(yán)重。我的建議是，除非你追求真正的冒險，否則遠(yuǎn)離這樣的組合。但是如果你已經(jīng)作出了這樣的決定，那么規(guī)避風(fēng)險的最好辦法就是尋找最合適的合作伙伴。這也是接下來的重要一課。


首先是誰，然后是什么
尋找最佳拍檔：成功源于遵循“首先是誰，然后是什么”的原則
1978年，吉姆•羅根眼睛盯上了羅伯森山的北峰。這是他第三次嘗試加拿大落基山脈的“帝王峰”，前兩次均以失敗而告終。然而這一次他卻獲得了成功。當(dāng)有人詢問他成功的秘訣時，他說，“問題不在于你已經(jīng)爬到了半山腰——你要么選擇登頂要么等待死亡。我看過它的照片，但是我不斷斷定它是否最終可以被征服。我逐漸意識到，最關(guān)鍵的部分不在于這條路線的細(xì)節(jié)，而在于選擇什么樣的伙伴。我需要一個能提供最大成功機(jī)遇的人，而無論我們在上面遇到什么。這是我與麥戈斯•司坦伯結(jié)伴時領(lǐng)悟到的道理。”
在羅根的記憶里，司坦伯對登山的熱愛幾乎到了狂熱的地步。他居然放棄全美橄欖球聯(lián)盟訓(xùn)練營的機(jī)會，參加優(yōu)勝梅地的攀巖活動。“麥戈斯來自費(fèi)城的某個鋼鐵小鎮(zhèn)，他在大學(xué)里就是一位橄欖球明星，還參加過全美橄欖球聯(lián)盟選秀。為了攀巖，他放棄了原本很有前途的橄欖球生涯，對此他的家人和朋友都表示無法理解。但是麥戈斯卻并不在乎，他就是熱愛攀巖。他想征服全世界難度最高的幾座巖壁。”
出眾的身體條件，再加上對攀巖運(yùn)動的癡迷，使麥戈斯成為攀登帝王峰的最佳拍檔。“我有一種感覺，無論在山上發(fā)生什么，麥戈斯總有辦法幫助我們走出困境。當(dāng)然，我后來才知道，他也感到我是一個很好的拍檔，我有智慧，我能找到最合適的道路。我和他屬于那種腦子加四肢的組合。他認(rèn)為我是團(tuán)隊(duì)的支柱，而我認(rèn)為他是團(tuán)隊(duì)的支柱。我們相互信任，在面臨要么登頂要么等死的選擇時仍然信心十足。”
羅根和麥戈斯交替領(lǐng)攀，輪流對付最困難的部分。他們倆不止一次對對方說，“真虧了你領(lǐng)攀這一段路線。”在最后一天，羅根負(fù)責(zé)最后一段路線：離地面約有7 000英尺的冰雪陡壁。
“我必須從一個約1英寸大小的巖釘處向上攀登40英尺高，巖壁上幾乎找不到任何合適的縫隙安裝保護(hù)裝置。如果我做不到，或者從上面墜落，或者不能集中精神，或者繩索斷裂，那么不僅是我，還有麥戈斯都難逃一劫。我們倆的生命掌握在我手中，我必須成功。我記得當(dāng)時我用冰斧鑿開巖壁的最頂端，努力一躍，終獲成功。其他幾段路線我已經(jīng)記不清楚了。我只記得最后一段路線約130英尺高，我用了整整8個小時才完成。不過當(dāng)時根本沒有意識到時間過得這么快。”
25年后，吉姆•羅根成為惟一一位成功登上帝王峰的幸存者。期間，有很多人作過類似的嘗試，但是不是遇難就是失敗。而吉姆•羅根的好搭檔麥戈斯•司坦伯也在成功登頂?shù)?0年后帶領(lǐng)一批新手在攀登馬金利山時突遇暴風(fēng)雪不幸遇難。每一個認(rèn)識他的人或者有幸與他結(jié)伴攀巖的人都說，“我真想他，他是一位最優(yōu)秀的拍檔。”在探險世界，這是最高的贊譽(yù)和榮耀。
帝王峰給我們的最大啟示是：最關(guān)鍵的決策不是“什么”而是“誰”。不幸的是，我們生活在一個“什么”的文化中：我們應(yīng)該做什么？我們的戰(zhàn)略是什么？我們的策略是什么？什么！什么！什么！然而，最關(guān)鍵的決策不是“我應(yīng)該采用什么策略登上山頂？”而是“我應(yīng)該與誰結(jié)伴而行？”由此就引發(fā)了合作伙伴關(guān)系的問題：我們不僅應(yīng)該全力以赴登上山頂，而且應(yīng)該彼此承諾將對方安全送上山頂、送下山去。如果你能將它與“先是誰，然后是什么”的原則結(jié)合起來，那么成功的概率將大大提高，同時攀巖本身也將包含更深遠(yuǎn)的意義。
“先是誰”這一原則同樣適用于生活的其他方面，尤其是建設(shè)卓越的企業(yè)。在一項(xiàng)歷時五年的研究中，我發(fā)現(xiàn)只有少數(shù)的企業(yè)能完成從優(yōu)秀到卓越的蛻變，能保持經(jīng)久不衰。當(dāng)大衛(wèi)•馬克斯韋爾被任命為范尼梅公司的首席執(zhí)行官時，公司每天的業(yè)務(wù)虧損已達(dá)100萬美元，560億美元的抵押貸款可能無法收回。大多數(shù)市場分析人士都不看好他，認(rèn)為公司的前景暗淡，甚至有破產(chǎn)的危險。在首次見面時，公司董事會問馬克斯韋爾他將采取什么措施幫助公司擺脫目前的困境，后者回答說，這是一個錯誤的問題。當(dāng)然這不是一個永遠(yuǎn)錯誤的問題，但是不應(yīng)該在一開始就提出。在確定公交車最終的目的地前他首先需要將合適的人拉上車，將不合適的人趕下車，將合適的人安排在合適的位置。與羅根一樣，他對面前的“大山”只有一個大方向，知道他的任務(wù)就是拯救范尼梅，使它成為最優(yōu)秀的抵押金融公司。但是他對如何到達(dá)頂點(diǎn)、走哪一條路線并不清楚。因此，他首先著手尋找最合適的合作伙伴，后者可以幫助他制定最好的“戰(zhàn)略”，取得最終的成功。
馬克斯韋爾的方法與我們在研究中發(fā)現(xiàn)的普遍模式不謀而合。幫助公司實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越蛻變的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有遵循“先制定戰(zhàn)略，再尋找合適人選”這樣的模式，事實(shí)上他們剛好相反。我們還發(fā)現(xiàn)，卓越公司的團(tuán)隊(duì)之所以熱愛自己的工作，首先是因?yàn)樗麄儫釔圩约旱耐?。他們中許多人由于共事而成為終身朋友，直至退休后仍然保持密切的聯(lián)系。他們知道職位的高低與生活是否精彩沒有很大的關(guān)系，選擇與誰共事才是決定生活質(zhì)量與意義的重要因素。找對合作伙伴的人更有希望登上權(quán)力之巔。
當(dāng)我明白了“首先是誰”這一道理后，我開始改變攀巖的方式。我現(xiàn)在首先想的不是這個周末爬什么山，而是與誰一起爬，然后共同商量爬什么山。我對大山的熱愛以及它所賦予我生命的意義與日俱增，這在很大程度上是因?yàn)槲疫x擇了最佳的拍檔。
與此同時，我還體會到了合作伙伴關(guān)系帶來的歡樂。吉姆•羅根已經(jīng)成為我的首選搭檔。當(dāng)我們合作攀登某一路線時，無論誰先爬到頂點(diǎn)，他總是竭盡全力幫助同伴完成登頂?shù)娜蝿?wù)。有一條路線叫Captain Crunch，途中需要花幾天的時間攀登一段40英尺高的突出的巖石。由于我的個頭比羅根高，因此我很容易抓住上面的握點(diǎn)，先于他爬了上去。但是羅根試了好幾回都沒有成功，我反復(fù)上下五六回后才最終將他送上巖頂。我感到非常激動，就像我自己成功一樣。攀巖的喜悅和意義不僅源于個人的成就，而且來自互幫互助，共同征服面前的挑戰(zhàn)。
當(dāng)然，每一個攀巖者還有一位伙伴，它默默無聞、無形無蹤。這就是運(yùn)氣。經(jīng)驗(yàn)告訴我，我們無法與這樣的伙伴建立真正的同盟，這也是為什么我們不能過于依賴它，否則就有生命之虞。于是我想起了登山課堂中最后也是最重要的一課。


別讓成功殺了你
不要混淆運(yùn)氣與能力：
別讓成功殺了你
1979年的某一天，我學(xué)到了人生最重要的一課——為此我?guī)缀醺冻隽俗约汉痛顧n的生命。
就在前一年，我接連交上了好運(yùn)，成功征服了幾條難度極高的路線。有一次，我甚至遇到小碎石從天而降，聽到一塊大巖石從身旁滾落山下，而我居然安然無恙。還有一次，我在幫助同伴系上保護(hù)繩時，幾乎失足跌下懸崖。到達(dá)頂點(diǎn)后，我的同伴更加后怕：我居然把錨點(diǎn)設(shè)在一塊與巖壁不相連的巨石上。如果他剛才不幸摔倒的話，那么后果不堪設(shè)想：我們兩人連帶那塊巨石一起滾落山下，必死無疑。第三次的時候，我居然爬過了頭，超出最后一個保護(hù)點(diǎn)30英尺。
因?yàn)槟贻p，我從來沒有想到這是運(yùn)氣。我能活著——并且登上山頂——是因?yàn)槲艺J(rèn)為自己很優(yōu)秀，而其他登山者之所以不幸遇難，是因?yàn)樗麄內(nèi)狈ξ宜鶕碛械募寄堋＿@不是運(yùn)氣的問題。
但是攀登科羅拉多Cynical Pinnacle巖壁的經(jīng)歷徹底改變了我此前的想法。如果不想被傲慢和無知?dú)⑺?，我必須更加謙恭。
那一次我?guī)狭艘粋€明顯缺乏攀巖經(jīng)驗(yàn)的新手，我連他姓什么都不知道，只知道他叫迪克。我是在當(dāng)?shù)匾患业巧接闷飞痰昵芭龅剿摹?ldquo;來吧，小伙子。”我招呼他說。“這可是我一生中最大的一次探險。”他回答說。但是我并不在乎迪克是否缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)。我是攀巖老手，也許我需要的只是一個能幫我拉住保護(hù)繩的人。我把攀巖裝置交給他，要他扣在繩索上，在我完成每一段路線后順著繩子往上爬。
那天下午，我們到達(dá)通往頂點(diǎn)Cynical Pinnacle的平臺。天空烏云密布，一場暴風(fēng)雨似乎即將來臨。從我站立的位置向上看去，白雪覆蓋的科羅拉多落基山籠罩在一片薄霧中。幾個小時以前摸上去還是溫暖友好的巖石現(xiàn)在感到冰冷殘酷。
“大概只有50英尺了，”我抬頭看了看最后一段路線，“我們應(yīng)該能上去。”
“我不知道，吉姆，”迪克說，“我感到很疲倦，另外，一場暴風(fēng)雨馬上就要來臨了。如果我們剛好達(dá)到頂點(diǎn)天空就開始閃電，那么我們只有坐以待斃了。”
他說得沒錯，到時我們或許只能依靠山頂上的避雷針了。但是我感到自己身體很結(jié)實(shí)，完全有時間登上山頂再快速下來。于是我開始領(lǐng)攀最后一段，把獨(dú)自留在保護(hù)平臺上的迪克看得目瞪口呆。
還沒來得及沉浸在登頂?shù)南矏傊?，我突然聽到了一種可怕的聲音。“不好，出事了。”我發(fā)現(xiàn)發(fā)出聲音的正是繩索和攀巖器械。我的頭發(fā)幾乎直立起來。“迪克，整個山頂將被雷電擊中。”我將繩索扣在上面的錨點(diǎn)上，就像一個滑輪系統(tǒng)。“把我放下來。”
迪克由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，一時竟找不到齒輪。“快！”我大聲喊叫。他將繩子繞在自己的腰間，剛好在雷電擊中前將我放到平臺。
我感到極度恐慌，當(dāng)?shù)峡藛栁?ldquo;我們該如何下山”時我仍然沒有回過神來。
他問得好。我們上來的那一邊沒有下山的路。更糟的是，巖壁向下形成凸角，這意味著我們必須在繩子上“蕩秋千”才能到達(dá)下一個錨點(diǎn)。但是由于我們沒有準(zhǔn)備任何食物、水或者多余的衣物，我們不能等到暴風(fēng)雨過去才下山。迪克身上還穿著短衣短褲，我們出發(fā)時地面溫度達(dá)到75華氏度。但是，現(xiàn)在的氣溫只有五十幾度，并且還在迅速下降。離天黑只有短短的幾個小時了，我們必須采取行動。
我們開始固定繩索準(zhǔn)備垂直下降。我在前面領(lǐng)降，雙腳用力蹬巖壁，依靠擺動進(jìn)入下一個錨點(diǎn)?？煲陆档嚼K索盡頭時，我蕩回巖壁，鎖上齒輪，將自己固定在多個錨點(diǎn)上。
迪克也開始下降。但是他不懂得雙腳蹬巖壁的技術(shù)，任憑自己在空中搖晃，就像一塊口香糖繞在一根長頭發(fā)上不停轉(zhuǎn)動。幸運(yùn)的是，繩索的頂頭掌握在我的手中，因此我奮力將他拉向我已經(jīng)固定的錨點(diǎn)。
“抓緊繩子，我來固定下一個錨點(diǎn)。”我向他發(fā)出指令。我們此時離地面還有300英尺高度，至少還需要兩次垂直下降。我開始固定錨點(diǎn)。
“吉姆，繩子好像拉不動。”
“什么？你是不是拉錯了一頭？把繩子給我。”
他把繩子交給我，我使勁拉了拉，但是一動也不動。繩子卡住了。我感到一陣惡心。
“你在下降時有沒有檢查過繩結(jié)是否卡在巖縫中？”
“沒有，我需要這么做嗎？”
我知道我們已經(jīng)陷入困境。連接兩根繩子的繩結(jié)卡在巖縫中，我們越用力，繩子卡得越緊。
我在右前方20英尺處找到了巖縫。“我去把繩子結(jié)起來，然后蕩到另一個巖縫?；蛟S那里的角度可以幫助我們將繩結(jié)解套。”
于是我綁上繩子，用力向另一個巖縫蕩去。我抓住了巖邊，插入了另一個錨點(diǎn)。我開始收緊繩子。這次運(yùn)氣很差。“迪克，或許我可以爬上這一個巖縫，從上面將繩子解開。我要試一試。”
“好的，但是你可以先將你的襯衫用繩子遞給我嗎？我快要凍僵了，我的雙手開始不聽使喚。”我脫下襯衫，綁在繩子的一頭。迪克傾斜著身子，準(zhǔn)備接手。
“迪克，準(zhǔn)備好了嗎？我要拋了。”我將繩子用力拋向他的方向，繩子像離弦的箭，繞過巖壁向前飛去。
迪克沒有接住。
繩子重新彈了回來。我伸出身子竭力想抓住它，但是剛碰到指尖就墜落巖壁。我簡直不敢相信這一切是真的。我們在離地面300英尺高度的峭壁上，竟然連一根繩子也沒有。
第一次我感到了恐懼，也許我過去的運(yùn)氣太好了，現(xiàn)在當(dāng)我最需要它的時候卻已經(jīng)用完了。
我面臨三種選擇。第一，我可以爬到卡住繩結(jié)的地方。但是考慮到巖壁的陡峭程度這幾乎是不可能的。第二，指望有人發(fā)現(xiàn)我們沒有如期返回，安排營救。但是這一選擇幾乎意味著等死——氣溫在不斷下降，暴風(fēng)雨越刮越烈，而我們的體力開始出現(xiàn)透支。我的結(jié)論是，最好的選擇就是向下爬，先下降到我正下方角度較小的巖縫，然而再考慮下降到地面。如果能獲得成功，我就可以找到一部電話，向我的一位攀巖搭檔求助，然后重新爬到上面，將迪克解救下來。
“你敢肯定這是最好的選擇嗎？”迪克問我，“萬一你掉下去怎么辦？”
“我想這是我們惟一的選擇了。我們必須采取行動，否則只有等死。”
我答應(yīng)迪克，不管發(fā)生什么事，我一定回來解救他。我深吸了一口氣，解開鎖口，在沒有任何保護(hù)的情況下開始下降。由于雨水的緣故巖石變得異常濕滑，但是它也有一個好處：它的巖縫大約有兩英寸寬，正好可以插進(jìn)我的雙手。我在每次移動雙手時異常小心，因此，即使我的雙腳出現(xiàn)打滑，仍然能抓住巖石不會墜落。大約經(jīng)過一個多小時的努力，順著巖縫一寸一寸地下移，我終于到達(dá)地面。
我已經(jīng)有15個小時沒有吃任何東西了。我的嗓子干得直冒煙，而四肢感到疲憊乏力。抬頭望去，巖壁高聳陡峭，而我的同伴還在上面。還有幾個小時天就要黑了。
突然我聽到一陣奇怪的聲音。一架直升機(jī)在空中盤旋。朝前面望去，發(fā)現(xiàn)幾十輛車一字排開，有吉普車、轎車、運(yùn)貨車、消防車、拖車。我突然明白了過來，一位徒步旅行的婦女發(fā)現(xiàn)了我們的困境，于是向當(dāng)?shù)叵狸?duì)發(fā)出了求救信號。“現(xiàn)在我們真的陷入了麻煩。”我在想。
倒不是我懷疑他們的用心，但是碰到這一類棘手的情況消防隊(duì)員多半不知道如何開展?fàn)I救工作。我向山下跑去，一路尋找負(fù)責(zé)救援的指揮官。
“就是他。”有人指著一位大腹便便的家伙說。
我迅速向他跑去，向他作出各種手勢，告訴他我們必須在天黑降溫前回到山上。
“鎮(zhèn)靜點(diǎn)，孩子。一切盡在我們的掌控中。”
“我只需要一位能幫助我拉住繩子、扣上安全鎖扣的人。”
“不，這是一件非常嚴(yán)肅的事情。”他說。
“我知道這是一件非常嚴(yán)肅的事情，但是如果我們現(xiàn)在不采取行動，那么情況會變得更糟。如果你不肯幫忙，我自己帶上一根繩索爬上去。”
“孩子，如果你無法保持鎮(zhèn)靜，那么為了你的安全我們只好委屈你了，將你雙手扣上。”
我心中的怒火油然而生，不是對那位指揮官，而是對自己。造成現(xiàn)在如此被動的局面不是別人，正是我自己，是我一個人造成的。
“好吧，”我的口氣開始軟了下來，“你說我們怎么辦？”
“我們能否騎馬上去？”指揮官問道。
“除非這匹馬能爬上傾斜度高達(dá)5.10的巖縫。”他看上去很迷惑，這表明他根本不知道我們現(xiàn)在面臨的險境。也許他認(rèn)為我們倆只是迷了路的徒步旅行者。我要求用無線電與直升機(jī)飛行員通話。我告訴他用聚光燈搜尋此刻正在巖壁上倍感孤獨(dú)的迪克。
“羅杰，我看到他了。”飛行員回答說。
“天哪，他怎么爬上去的？”
此時，指揮官才意識到馬是根本行不通的。
我們隨即對各種可能的選擇開展了激烈的討論，包括用直升機(jī)將我放到山頂上，但是最終的結(jié)論是，最簡單的方式就是最好的選擇。幫我找一個搭檔、一根繩子，我們直接爬上去，將迪克解救下來。救援隊(duì)中有一個人曾經(jīng)有過攀巖的經(jīng)驗(yàn)，他主動提出和我一起上去。此時天色已黑，指揮官命令將所有搜尋燈打開。
我們找到了一條通向迪克方向的巖縫，大概在一個多小時后，我們終于爬了上去。
“別緊張，迪克，我們來救你了。”除了慢慢地點(diǎn)了點(diǎn)頭，他沒有任何反應(yīng)。他的皮膚徹骨冰涼。在同伴的幫助下，我將迪克慢慢放下。凌晨3點(diǎn)，嚴(yán)峻的考驗(yàn)終于結(jié)束。救援隊(duì)立即對迪克開展了急救。隨著他的體溫上升，我知道他還活著，某一天可以再回來攀巖。
我也是，但是已經(jīng)變得更加清醒，看問題的角度也發(fā)生了很大的變化。我學(xué)到了登山中最重要的一課：如果你因?yàn)檫^去的成功而變得沾沾自喜，錯誤地認(rèn)為自己最了不起，那么你已經(jīng)面臨最大的危險了。持續(xù)穩(wěn)定的結(jié)果不僅需要勇氣和堅毅，而且還需要自知之明和謙卑。
20年過去了，我開始研究一些企業(yè)領(lǐng)袖的內(nèi)心世界和心路歷程，他們領(lǐng)導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的蛻變。我發(fā)現(xiàn)了一種我稱之為“窗口和鏡子”的有趣模式。當(dāng)問到為什么能取得如此舉世矚目的成就時，這些企業(yè)領(lǐng)袖指著“窗口”，說完全是運(yùn)氣和他人努力的結(jié)果。有一位首席執(zhí)行官這樣告訴我，他的公司之所以能獲得成功，80%可以歸因于“風(fēng)向”。但是當(dāng)我指出，其他企業(yè)也面臨同樣的環(huán)境，為何不能取得成功時，他回答說，“也許我們的運(yùn)氣比他們好。”然而，當(dāng)我問到他們一路上所遇到的挫折和失敗時，他們中沒有一個人指著“窗口”，而是站在“鏡子”前說，“我應(yīng)該承擔(dān)全部責(zé)任。”與此形成鮮明對比的是，那些失敗的企業(yè)領(lǐng)袖總是將企業(yè)的失敗歸因于外部的競爭、經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境，而當(dāng)取得任何成就時總是不忘把這一切都?xì)w功于個人。
回首20世紀(jì)90年代，多少人因歷史罕見的大牛市而大發(fā)其財。企業(yè)的CEO們看到公司的股價正以兩位數(shù)的速度上漲，因此他們十分慷慨，獎勵自己大量的股權(quán)——似乎這一切都是他們帶來的。網(wǎng)絡(luò)公司的精英們以為自己是常勝將軍，因此他們公然藐視“地球引力”，挑戰(zhàn)商業(yè)之本，置贏利能力于不顧。成千上萬的投資者夸耀自己的智商，因?yàn)樗麄兪种械墓善背霈F(xiàn)了大幅升值。風(fēng)險資本家以為自己比沃倫•巴菲特更聰明。然而有一天，股市終于崩潰了，企業(yè)CEO們紛紛從神壇墜落，網(wǎng)絡(luò)公司消失得無影無蹤，投資者發(fā)現(xiàn)自己的養(yǎng)老賬戶重又回到最初的水平。這一切，都源于我們誤將運(yùn)氣當(dāng)能力。
在我攻讀MBA時有一位教授，名叫羅伯特•博格曼。他向我灌輸?shù)乃枷胧?，商業(yè)和生活中最危險的東西不是失敗，而是勝利——不知道所以然的勝利。他說，成功將遮蓋你的判斷力。我們需要自知之明，需要謙恭。我在研究中發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者不僅沒有把這種思想看作是弱點(diǎn)，反而看作是自律。“也許我們只是比其他人更幸運(yùn)，因此我們必須更加自律，從而使自己更加強(qiáng)大，這樣即使運(yùn)氣用盡也會安然無恙。”
當(dāng)然，謙恭不是實(shí)現(xiàn)卓越的全部，還有意志。不怕落敗的意志。今天攀登未來的意志。區(qū)分概率與結(jié)果的能力。挑選合適伙伴的能力。有時，我們還需要積極進(jìn)取的毅力——即使成功的概率很低，失敗的后果很嚴(yán)重。具有一定登山經(jīng)驗(yàn)的人最終明白，運(yùn)氣只是生活中一個因素，我們無法控制所有結(jié)果。終身與大山為伴的人更明白，運(yùn)氣并不可靠，因此我們必須不斷地磨煉自己的能力，隨時應(yīng)付運(yùn)氣用盡的那一刻。
攀登Cynical Pinnacle巖壁距今已經(jīng)有25年了，然而攀巖在我生活中仍然占據(jù)著非常重要的位置。就在我洋洋灑灑地寫下以上感受時，我正在趕往First Flatiron的路上。如果天氣轉(zhuǎn)壞或者飛機(jī)誤點(diǎn)，那么我就在家里的攀巖館練習(xí)。不管你如何分割我的運(yùn)氣，我依然是一個十分幸運(yùn)的家伙。但是，每當(dāng)回想起Cynical Pinnacle的經(jīng)歷，我就會提醒自己一位偉大的詩人曾經(jīng)說過的一段話，“如果一個人過于相信自己的運(yùn)氣，那他一定是傻瓜，尤其是當(dāng)他已經(jīng)得到太多眷顧的時候。”



巔峰表現(xiàn)：在高山上領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
沒有領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)
斯泰希•艾黎森
我們離她如此之近。蜷縮在陰暗的雪洞，我們距地球之巔僅3 500英尺之遙——用不了兩天時間我們就能登上珠穆朗瑪峰嶙峋的北峰。
但我們只是躲在雪洞中，并未繼續(xù)攀登?，F(xiàn)在已是秋末時分，冬日的寒風(fēng)也已經(jīng)光顧——沒有人知道它會持續(xù)多久。我坐在睡袋里，大腿上放著杯熱咖啡，暫時忘卻了海拔25 500英尺處感到的揪心的生存壓力。我可以想象外面肆虐的暴風(fēng)雪開始逐漸平息下來。我甚至可以讓自己相信：當(dāng)黎明來臨時，我們不需要就此返回。但是這一切并不容易。
多年以來，我一直夢想著能在世界之巔留下腳印，現(xiàn)在一切似乎正朝著這一夢想在有條不紊地進(jìn)行——多年的夢想、數(shù)月的計劃、數(shù)以千計的美元、一些從未謀面的陌生人的資助、七周的攀登，以及我們的聲譽(yù)。不管別人怎么說，攀登珠穆朗瑪峰這件事本身只有兩種結(jié)果：要么登上頂峰，要么回家解釋攀登失敗的原因。我們必須登上峰頂，因?yàn)槲覀兏冻鎏嘁巡荒芊艞墶?
但是在我內(nèi)心最深處，盡管不愿意承認(rèn)，我知道25 500英尺的高度也許已經(jīng)是我們的極限了。我們登山隊(duì)由5位女士、10位男士組成，沒有請夏爾巴人來幫助我們。我們是作為志同道合的朋友開始攀登之旅的，所以我們并不在意誰做領(lǐng)導(dǎo)，誰做追隨者。公司生活中需要等級制度，但登山不需要。我們因共同的目標(biāo)走到了一起：成為第一批登上世界之巔的美國女性。但是，最終導(dǎo)致我們失敗的正是此前從未認(rèn)真思考過的領(lǐng)導(dǎo)問題。
沒有領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)
斯科特•菲舍爾已經(jīng)獲得了攀登珠穆朗瑪峰的通行證。作為“山之狂”旅游服務(wù)公司的所有人之一，斯科特于1987年獲得了中國政府的批文，開始了傳說中的征服珠穆朗瑪北峰之旅。
在獲得通行證后，斯科特就擔(dān)當(dāng)起探險隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。他根據(jù)在策劃和實(shí)際攀登中表現(xiàn)出的不同能力精心挑選隊(duì)員組隊(duì)。斯科特和他的商業(yè)伙伴韋斯•克勞斯都是身經(jīng)百戰(zhàn)的向?qū)?。同樣?jīng)驗(yàn)豐富的還有隊(duì)員伊弗林•李斯、里克•懷亞特、梅麗•魯爾苓和麥克•格拉博。麗茲•尼克爾擁有一家食品店，因此她擔(dān)任我們的食品總監(jiān)。債券交易商貝爾克和本•托蘭德（他是戶外裝備生產(chǎn)商Sierra Designs的營銷經(jīng)理）擔(dān)任我們的營銷總監(jiān)。我則因?yàn)樽约旱慕ㄖ獬蔀檠b配總監(jiān)。矯形外科醫(yī)生大衛(wèi)•布萊克同意為我們提供醫(yī)療服務(wù)。剛從醫(yī)學(xué)院畢業(yè)的米米•斯通將作為我們的后備人員。任何一次探險若沒有自己的律師都說不上是完整的，我們隊(duì)就有三名律師，分別是鮑勃•麥康奈爾、彼得•古德曼和喬治•希溫克。所有人和斯科特都是好朋友，這一層關(guān)系增加了我們團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
當(dāng)我們還在西雅圖籌備此次攀登時，我們就已達(dá)成共識：贏得贊助的最佳賣點(diǎn)是將第一位美國女性送上地球之巔。當(dāng)時世界上已有六位婦女登上了珠穆朗瑪峰頂峰，但她們都來自美國以外的國家。這個賣點(diǎn)獲得了一些公司和美國公眾的全力擁護(hù)。我們成功地籌集了25萬美元，并獲得了價值3萬英鎊的裝備和食物。準(zhǔn)備工作進(jìn)展順利。
在遠(yuǎn)征的最初階段，沒有任何兇險可言，斯科特顯然是我們中的領(lǐng)導(dǎo)者，而且干得非常出色。他根據(jù)我們每個人的特長和性格分配各自角色和責(zé)任，使每個人專注于自己的任務(wù)。我們建立了精細(xì)的體系和開放的直線交流機(jī)制。斯科特讓每個人各司其職。一切都組織得井井有條，斯科特甚至還聘請了一名咨詢顧問來輔助我們的團(tuán)隊(duì)會議，確保每個人都嚴(yán)格遵守日程安排和時間表。
然而，就在我們離開美國前的最后一次團(tuán)隊(duì)會議上，斯科特準(zhǔn)備改變團(tuán)隊(duì)的規(guī)則。“一旦我們開始登山，”他宣布，“我希望我不再是探險隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。在我們?nèi)ゴ蟊緺I的路上，我仍然擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色，但是在山上需要作出決定時，我并不比任何人擁有更多權(quán)力。我們都是久經(jīng)沙場的登山者，因此沒人需要被領(lǐng)導(dǎo)。”
在某個角度看，他是正確的。我們中的大多數(shù)人都已相識多年，而且一起攀登過好幾次了。如果連我們都不能成功，那么誰還可以呢？這個問題經(jīng)常浮現(xiàn)于我們的腦海。
在最初幾個星期里，我們的目標(biāo)是確定路線、建立中間營地。開始攀登后，我們需要將保護(hù)繩用3英尺長的鋁制樁和1英尺長的冰螺絲固定在冰雪中。一旦這些保護(hù)繩各就其位，我們就可以把自己和升降器一起綁縛在繩索上。它可以使我們又快又安全地上下活動。
大本營是我們的第一個營地。我們從西藏坐卡車，在一個海拔17 000英尺的地方下車，然后將大多數(shù)裝備搬到珠穆朗瑪峰北坡，建立了前進(jìn)營地。從這里，我們將建立一號、二號、三號和四號營地，每個營地垂直距離約兩千英尺。這些營地是我們用來休息和適應(yīng)環(huán)境的中間站。一旦建好一個營地，我們就可以向下一個營地運(yùn)輸食物、燃料和裝備了。這種金字塔式的物資儲備可以確保我們最終登頂。
大多數(shù)探險隊(duì)都有特定的負(fù)重日程安排。探險隊(duì)隊(duì)長會和大本營經(jīng)理一起商議以確保合適的時刻能用上合適的裝備。但是我們沒有這么正規(guī)。我們認(rèn)為搬運(yùn)燃料和裝置都是心血來潮之舉。早晨，任何想攀登的人會早早吃完早餐，然后開始爬山。他所攜帶的負(fù)荷重量和內(nèi)容完全根據(jù)他的觀點(diǎn)和心情而定。我們以前都曾經(jīng)攀過高峰，所以我們都采取順其自然的態(tài)度。每個人都有同樣的最終目的，而且我們也都知道怎么做才能實(shí)現(xiàn)這一目的。
在這樣的精神指引下，當(dāng)我們還在搬運(yùn)物資到前進(jìn)營地之時，斯科特和韋斯卻爬到一號營地，并不再返回。雖然知道通往二號營地的路線還未固定好，他們還是向更高的山峰進(jìn)發(fā)了。在北峰的下端，他們在冰里打樁，固定了大約八百英尺的繩索。
而山下的我們并不知道他們遭遇了什么。伊弗林•李斯是來自大梯頓山國家公園艾克桑登山公司的向?qū)?，她的?jīng)驗(yàn)相當(dāng)豐富，她建議派人上去瞧瞧。就在我們積極考慮她的建議的時候，宣布不再擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的斯科特和他的同伴從一號營地用無線電發(fā)來了消息。此時已是黃昏時分。
“我們準(zhǔn)備在這里過夜。”斯科特說。
大多數(shù)探險攀登都選擇緩慢上升，就像推土機(jī)一樣。隨著一英寸一英寸地向前推進(jìn)，他們不斷建立儲備和營地，確定路線。但我們不是這樣。我們雖知道該怎么做，卻并沒有那樣做。我們自由散漫的計劃開始顯現(xiàn)它的缺陷。
這僅是我們在山上呆的第一個星期，但似乎我們已經(jīng)四分五裂了。我們的組織者們前進(jìn)的速度如此之快以致于我們不得不匆忙趕路才能望其項(xiàng)背。這樣做不僅讓人覺得沮喪和疑惑，也使隊(duì)員變得越來越自私。斯科特和韋斯為全隊(duì)樹立了犧牲團(tuán)體利益追求個人目標(biāo)的榜樣。很快，其他隊(duì)員也開始作出對探險不利的選擇。
追求個性開始在探險隊(duì)里風(fēng)行，團(tuán)隊(duì)禮讓也隨之消失。一天，當(dāng)我正在前進(jìn)營地里休息的時候，大本營經(jīng)理鮑勃•麥康奈爾在用餐帳篷里走近我，問我是否愿意搬運(yùn)一些食物到一號營地去。
“不行。”我連頭都沒抬就這么回答道。鮑勃知道我的怨恨是從何而來。
就在一周以前，我曾爬到一號營地。我本希望在那里發(fā)現(xiàn)可以向山上搬運(yùn)的食物和裝備，但是我所看到的只是一個空空如也的帳篷。出于憤怒，我用步話機(jī)呼叫鮑勃。
“裝備在哪？”我大喊。
“什么裝備？”鮑勃疑惑的聲音在無線電波里發(fā)出噼啪聲。
“你認(rèn)為已經(jīng)搬運(yùn)到這里、可以繼續(xù)向上搬的物資。”
“你現(xiàn)在需要什么？”鮑勃耐心地問。
“鮑勃，我們需要物資，繼續(xù)搬運(yùn)的物資。”
“那么究竟是些什么呢？繩子？燃料？食物？我們都已經(jīng)搬到下面了。準(zhǔn)確告訴我你需要什么。”
“所有物資！”我咆哮著，“我們已準(zhǔn)備搬運(yùn)，但是我們得有可以搬上山的物資！”
不論每個隊(duì)員對自己所做的如何擅長，他們必須明確告訴相互依賴的同伴自己的明確期望。因?yàn)轷U勃不知道自己必須準(zhǔn)備好物品，所以我沒法完成搬運(yùn)的任務(wù)。這樣既浪費(fèi)了時間，又沒有有效利用體力，為此我們需要付出雙倍的努力。沒有人知道計劃，原因非常簡單：我們本來就沒有計劃。由于沒有明確的角色和期望，不再有人做事。工作本來應(yīng)該使得我們團(tuán)結(jié)為一個集體，現(xiàn)在卻反倒弄得我們分崩離析。
在宣布他不再是領(lǐng)導(dǎo)之時，斯科特創(chuàng)造了一個領(lǐng)導(dǎo)真空。由于團(tuán)隊(duì)缺乏強(qiáng)有力的指導(dǎo)，我們彼此失去了信心、信任和尊重。我們很少覺得有義務(wù)作貢獻(xiàn)、幫助他人。最容易做的事莫過于關(guān)注自己的進(jìn)程，按個人利益、不顧共同日程行動。西雅圖的理想主義在喜馬拉雅山的磨煉下支離破碎，而強(qiáng)大的珠穆朗瑪峰還沒開始考驗(yàn)我們呢。
過了幾個星期，氣氛越來越緊張。每天我都和不同的人一起登山，我算計著他們的速度和技術(shù)，他們也這樣算計著我。在山上，以前的聲譽(yù)不再有任何意義。我們都密切關(guān)注著每個人在這種狀況下，在這次攀登中的所作所為。我們對別人的評估也不再寬容，任何弱點(diǎn)若被覺察將會招致公開的嘲諷。向上攀登或呆在營地成為我們新的座右銘。
來自猶他州交通局的雪崩預(yù)測員里克•懷亞特既是一名經(jīng)驗(yàn)豐富的登山向?qū)В彩且粋€強(qiáng)壯的登山者。但當(dāng)我們在北峰越爬越高的時候，腹瀉使他精疲力盡。一天早晨，當(dāng)我們從一號營地向二號營地攀登時，里克只能邁著緩慢的步伐。在某一點(diǎn)上，他用了半個多鐘頭才一英寸一英寸地爬完了一個長度為40英尺的易碎巖石和寒冰地帶。在等他時，我們揮舞著胳膊、活動著腿使血液在這個寒冷的黎明前時分能夠循環(huán)。剛從華盛頓醫(yī)學(xué)院畢業(yè)的米米顯得十分生氣。
“他怎么了？”她生氣地看了里克一眼，“我都凍僵了。如果他這里爬不上來，就應(yīng)該在下面老實(shí)呆著。”
在二號營地建成前，我們第一次真正的沖突出現(xiàn)了。去營地的路線已經(jīng)完成了，我們甚至還搭建了一個臨時的儲物帳篷。但我們沒有挖過夜的雪洞。我們的想法是，在過夜前最好先準(zhǔn)備一些儲備，以防耗盡時不能得到及時的補(bǔ)充。
一周來，我們都按這樣的安排行事，直到有一天麥克和米米趕往二號營地。那天，從早晨10點(diǎn)鐘起，暴風(fēng)雨來臨前的陰云就在地平線上醞釀著。當(dāng)他們在中午與前進(jìn)營地通話時，斯科特給了特別指示：“在暴風(fēng)雨襲擊前下來。”
“不。”麥克答復(fù)，“我們今晚就想在這上面適應(yīng)一下。”
斯科特盯著他的步話機(jī)看了一會。“我們的計劃不是這樣的，”他說，他的聲音顯得越發(fā)沮喪，“如果暴風(fēng)雨來臨的話，你們要在上面呆不止一個晚上的。”
“那沒關(guān)系，”麥克的聲音在步話機(jī)里噼啪作響，“我們想碰碰運(yùn)氣。”
最后，麥克和米米還是如愿以償?shù)亓粼诹松厦?，暴風(fēng)雨也如期而至。他們被困在山脊上數(shù)日，耗盡了儲存在那里的食物和燃料。那些食物和燃料本來是為我們所有人向更高處攀登時準(zhǔn)備的。
后來又發(fā)生了不少像這樣的事情。由于缺乏領(lǐng)導(dǎo)，我們?nèi)鄙俳y(tǒng)一的目標(biāo)。缺少統(tǒng)一目標(biāo)的后果不難預(yù)測：事情沒有輕重緩急，努力沒有方向，資源得不到有效利用，爭奪地盤的斗爭不斷。
整個團(tuán)隊(duì)是否就這樣變成一個獨(dú)立者的松散聯(lián)盟？斯科特是否會再次承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任？如果他不能創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)責(zé)任感，那么誰又能夠呢？我們怎能互相信賴一起登上峰頂？當(dāng)一個人剛開始攀登這座世界上最高的山峰時，他并不會想到這些問題。


誰需要領(lǐng)導(dǎo)
誰需要領(lǐng)導(dǎo)
每個團(tuán)隊(duì)都需要領(lǐng)導(dǎo)，這似乎是再明顯不過的事了。既然如此，為何領(lǐng)導(dǎo)不力這樣的問題像瘟疫一般，腐蝕著世界各地的組織，破壞員工的積極性和組織的穩(wěn)定？也許你可以從我們的登山經(jīng)歷中找到部分答案。
在準(zhǔn)備階段，斯科特在人員招聘方面花了很大的力氣。確實(shí)，他挑選的人員一個個都很棒，積極性也很高，他們希望攜手共攀珠穆朗瑪峰。但是，就因?yàn)樵缙诘墓ぷ鬟M(jìn)展非常順利，所以大家輕易地認(rèn)為斯科特的“無領(lǐng)導(dǎo)計劃”也不會有什么問題。畢竟我們還在西雅圖，哪會有什么危險？
“物資運(yùn)輸怎么辦？誰去協(xié)調(diào)？”當(dāng)我們第一次討論登山?jīng)]有公認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)的問題時，鮑勃•麥康奈爾問道。
“到往上爬時不就知道了嘛。”斯科特說。
“登山隊(duì)和登峰隊(duì)又怎么劃分呢?”貝爾克問。
“一旦我們開始登山，高山會幫我們解決的。”斯科特說。
我們就這樣上路了。我們在沒有遇到危險之前合作得太成功了。我們認(rèn)為即使壓力變大，我們也可以作出一致決定，可以自己登上峰頂。但事實(shí)不是這樣。隨著矛盾的出現(xiàn)，攀登的高度逐漸升高，個人榮譽(yù)開始凌駕于團(tuán)隊(duì)成功之上。我們曾沉浸在不需要領(lǐng)導(dǎo)者的幻想中，當(dāng)我們意識到需要領(lǐng)導(dǎo)者時，現(xiàn)實(shí)已將我們壓得喘不過氣了。
事實(shí)上，并不是每個人都能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。有的人天生沒有領(lǐng)導(dǎo)才能，還有的人不愿做領(lǐng)導(dǎo)者。斯科特具有領(lǐng)導(dǎo)才能，但是不愿意全程擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。他想登山，因?yàn)檫@是他的摯愛；他想自己登上頂峰，這是他組織這次探險的原因。他的這些想法我們都能理解，但這不是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的想法。
如果你是一個領(lǐng)導(dǎo)者，你首先需要考慮的是如何確保全隊(duì)的安全并向上推進(jìn)。個人的東西只能放在第二位。要想有效領(lǐng)導(dǎo)我們的團(tuán)隊(duì)，從大本營開始，斯科特就應(yīng)該少關(guān)注他個人的登山進(jìn)程，而應(yīng)該多考慮如何領(lǐng)導(dǎo)和指揮整個登山隊(duì)。這樣做可能犧牲斯科特自己登上峰頂?shù)臋C(jī)會，因此他不愿這么做。
為何我們過了這么久才意識到我們的困境？部分原因是我們都曾抱有幻想，部分原因則是斯科特會時不時顯示出自己的權(quán)威。他這樣在領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者之間不斷變化角色，不僅在當(dāng)時制造了混亂，也讓我們抱有關(guān)鍵時刻他會承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)重任的幻想。
同樣重要的一個問題是：當(dāng)我們無法再自欺欺人，明白斯科特不可能填補(bǔ)這一真空時，為何沒有人能站出來承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者角色？我們都有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力。本•托蘭德和貝爾克都是斯坦福大學(xué)的MBA，我和麗茲•尼克爾都有自己的公司。斯科特、韋斯、里克和伊弗林都是身經(jīng)百戰(zhàn)的登山向?qū)А讨?bull;希溫克、鮑勃•麥康奈爾和彼得•古德曼都是開業(yè)律師。在過去，我們決不允許自己的職業(yè)生涯遠(yuǎn)離其軌道，但現(xiàn)在情況不同。
也許我們離得太近了，環(huán)境也太緊張了，以致于不能真正看到正在發(fā)生的事情。或許登頂?shù)膫€人愿望過于強(qiáng)烈，遮蔽了我們的判斷力?；蛘撸瑳]人愿意站出來的主要原因是他們覺得自己不可能被大家接受。大多數(shù)隊(duì)員都有自己的安排和打算，他們擔(dān)心將權(quán)力授予領(lǐng)導(dǎo)者后個人利益將受到損害?，F(xiàn)在回想起來，我們當(dāng)時把個人自由視作團(tuán)隊(duì)的核心價值觀，而授權(quán)給某一個人意味著我們不得不犧牲某些自由?；蛟S在斯科特挑選這些獨(dú)立性很強(qiáng)的成員時就決定了團(tuán)隊(duì)分裂的命運(yùn)。
最糟糕的是，斯科特在登山前幾乎認(rèn)識我們所有的人，有的是同事，有的是朋友。一方面他天性對人寬厚仁慈，另一方面又不愿意失去彼此之間的長期友誼，這使他更加不合適擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者角色了。
敵人就是我們自己
在攀登喜馬拉雅山時，總有一種緊迫感。通常，天氣狀況決定了你能否獲得成功。在世界之巔，在疾風(fēng)暴雨、冬日寒風(fēng)和季風(fēng)到來之前，探險隊(duì)只有很小的機(jī)會能規(guī)劃路線，適應(yīng)環(huán)境，登上峰頂。
在這樣極端的環(huán)境里，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是平衡激情與謹(jǐn)慎，但是認(rèn)識真正的生存極限、知道自己能攀多高，這是每個登山者的責(zé)任。從攀登珠穆朗瑪峰的第七周開始，我們在這兩方面都遭遇了危險。
整整一周，我們都呆在海拔25 500英尺的地方，在兩個雪洞里安身。貝爾克看起來像一具坐著的骷髏。他曾豐盈的兩頰陷了下去，原本彈性的皮膚緊貼在骨頭上。斯科特則由于高山反應(yīng)而頻繁地干咳。我呢，像其他人一樣，因?yàn)樽臅r間太長了，再也找不到一個舒服的位置，任何姿勢和行動都讓我感到疼痛。
又在雪洞里度過了一個漫長的白天和看似沒有盡頭的黑夜。我們爬出洞穴，但只發(fā)現(xiàn)頭頂上的狂風(fēng)刮得更加兇猛而已。我們只好爬回洞穴，靜靜地坐著沉思。我們努力工作了這么長時間，懷著登上珠穆朗瑪峰的夢想這么多年，但現(xiàn)在天公卻不作美。我們能等多久？我們應(yīng)該向上還是向下？不顧后果地追求目標(biāo)或者一起撤退？沒有人愿意第一個說，“我們下山吧。我們還有機(jī)會的。我們還會再來一次。”事實(shí)上，我們很可能沒有這樣的機(jī)會了，于是我們就坐在那里。如同外面的天氣一樣，沉默讓人覺得寒冷、壓抑。
最后貝爾克說，“我如果現(xiàn)在不下山，也許就永遠(yuǎn)下不了山了。”
的確，他說的我們都知道。不僅對他而言是這樣，對我們所有人都是這樣。在這樣的緯度我們活不了多久，而且狂風(fēng)停止的可能性很小。我們必須下山。雖然我自己沒勇氣說下山，但是當(dāng)其他人這樣說時，我歡迎力挽狂瀾的決定。
貝爾克公開承認(rèn)我們失敗的言論就像持續(xù)的高燒熱度終于爆發(fā)一樣。我們現(xiàn)在可以就此放棄，不到峰頂就離開，承認(rèn)在我們這樣的狀況下不可能登頂。擺在我們面前的也不是容易事：從海拔25 500英尺的地方爬下可不是在公園里閑庭信步，何況我們現(xiàn)在都變得十分虛弱。但至少我們現(xiàn)在是在向安全而不是危險靠近。然而，即使在我們開始打包的時候，我仍覺得每個人體內(nèi)的一部分在抗拒。攀登一座像珠穆朗瑪峰這樣的高山是需要巨大的力量和勇氣的。但振作精神，鼓足勇氣和智慧下山去，有時甚至更難。
在登山45天之后，我們最終選擇了放棄。我們已經(jīng)浪費(fèi)了太多時間，揮霍了太多的精力和資源。冬日的惡劣天氣最終挫敗了我們，但天氣并不是問題所在。正如泊格曾說過的：“我們碰到了敵人，這敵人就是我們。”他的話讓人難以忘卻。
缺乏強(qiáng)有力管理團(tuán)隊(duì)的公司也遭遇了同樣的后果——個人私欲膨脹，信心、信任和尊重嚴(yán)重喪失。想一想2001年8月22日，安然公司的副總裁謝倫•沃特金斯在休斯頓總部拜訪CEO肯尼斯•萊時，曾告誡他公司有可能成為財務(wù)丑聞的中心。那時，萊本應(yīng)該采取措施制止其發(fā)生的。但這需要高層團(tuán)隊(duì)認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，而萊根本沒有管理團(tuán)隊(duì)可言。公司總裁杰斐遜•斯基林在一周前提出了辭職。首席財務(wù)官安德魯•法斯托一手策劃了這個不合適的會計方案,并得到了負(fù)責(zé)為它作審計的安達(dá)信會計師事務(wù)所的同意。董事會的審計委員會對此漠不關(guān)心，萊本人也不為瓦特金斯的告誡所動。三個月后，安然公司被迫宣布破產(chǎn)。這是當(dāng)時美國最大的公司破產(chǎn)案。
我們從珠穆朗瑪峰北坡攀登失敗后，我花了很長時間進(jìn)行反省。很明顯，我們需要一個全職的領(lǐng)導(dǎo)者，能更加關(guān)注整個團(tuán)隊(duì)的使命。但我們的失敗并不僅僅在于斯科特•費(fèi)歇爾的缺陷。我們每個人都有份。
發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)不力時，追隨者往往會效仿老板。我的一個客戶是一所大學(xué)的教學(xué)醫(yī)院，長期以來它一直希望建立一套可行的初級護(hù)理程序。雖然醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)界定明晰，但領(lǐng)導(dǎo)者能力不強(qiáng)，而且對初級護(hù)理的醫(yī)學(xué)重要性的認(rèn)識發(fā)生了嚴(yán)重的分歧。由于高層缺乏強(qiáng)有力的聲音，戰(zhàn)略很難得到真正的實(shí)施。中層管理者不知道該向誰請示。在領(lǐng)導(dǎo)真空的情況下，醫(yī)生和教學(xué)部門的領(lǐng)導(dǎo)都按自己的目標(biāo)各行其是。
正如我們在山上發(fā)生的，該組織陷入了一場無休無止的戰(zhàn)爭，爭奪有限的資源。最終的結(jié)果是機(jī)會喪失，實(shí)施不力，效率下降，員工士氣低落，人員頻繁跳槽。最壞的是醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量的下降。
“各部門之間互相不通氣，”一個診室的主任這樣告訴我，“我們擔(dān)心其他部門會使用這些信息為自己謀利。我們現(xiàn)在的文化是盡量關(guān)注自己的事而不要考慮組織利益。整個組織失去了向前的動力。我們都在浪費(fèi)時間、精力和資源，因?yàn)闆]有人在真正承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。”
在海拔4英里的高處，颶風(fēng)在雪洞外咆哮著，我只想說“阿門”。


重返大山
雖然我認(rèn)為下山是明智的決定，但是我渴望再次攀登珠穆朗瑪峰。這座大山還沒有被一個美國女性征服過，為什么那個人不可以是我呢？在20世紀(jì)80年代末，能參加珠穆朗瑪峰探險實(shí)在不是一件容易的事。登山失敗一年后，我寫了封信給吉姆•弗拉希，并附上了自己的簡歷，希望能加入他下一年的登山隊(duì)。吉姆是1988年美國珠穆朗瑪峰探險隊(duì)的隊(duì)長，出發(fā)前三個月，他邀請我加入。這次我們將從尼泊爾境內(nèi)的南坡攀登。1953年埃德蒙•希拉里和丹增•諾爾蓋就是走的這條路線。他們是已知最先站在珠穆朗瑪峰之巔的人。
南坡是攀登珠穆朗瑪峰最容易的一條路線，但也不是沒有危險。最艱苦的一段出現(xiàn)在大本營的正上方,即垂直高度為2 000英尺的絨布冰川。密密的冰塔林、深深的冰川裂隙使它看起來滿是洞眼。從珠穆朗瑪峰的西肩和東面的魯子峰之間的狹窄通道,絨布冰川緩緩延伸。就像結(jié)冰的急流，冰川也在不斷移動，以每天三四英尺的速度向下移動。它在有的地方變形為大冰塔，在另一些地方分裂成豁口。隨著冰的運(yùn)動和分裂，冰川也在變化著。幾天之內(nèi)冰川裂隙或變寬或變窄幾英尺，和樓房差不多大小的冰塔林也會毫無征兆地坍塌。
我們遇見的挑戰(zhàn)似乎不止這些坍塌的冰塔林和沉睡隱蔽的冰川裂隙。雪崩不時從珠穆朗瑪峰的西肩墜落。
準(zhǔn)備一條穿過冰川的路線需要兩個星期。在這段看似沒有盡頭的時間里，我們總是在不可穿越的冰塔中繞來繞去，尋找可跨過裂隙的天然冰橋。那些不能逾越的障礙就得靠搭橋通過，所以我們探險隊(duì)從美國帶了75架鋁制的梯子。每架都得搬到冰川地帶架在障礙物之上或之中。每架梯子跨度是8英尺。碰到較寬的障礙時，我們用繩子和鐵鉗把梯子連接在一起。
我們花在冰川上的每一天都像是一場俄羅斯輪盤賭游戲。我們夜里兩點(diǎn)起床，跨過冰河，在裝備儲藏處碰面，系好鐵釘護(hù)板，系緊保護(hù)繩，盡可能快地向上爬。同時，冰川也在按自己的邏輯謀劃策略。
登山的原則不言自明：安全第一。不要作出任何沖動的判斷，總是做正確的事情。然而我們都知道，無論身處冰川里面何地，冰川外幾乎任何地方都要比冰川里安全一千倍。不用說，這給我們帶來了真正的緊迫感。我們需要盡快將通向頂峰的路線鋪好。
雖然不能完全消除冰川里的危險，但我們可以制定并堅守戰(zhàn)略，降低風(fēng)險。其中一個戰(zhàn)略就是把整個團(tuán)隊(duì)分成三個小組，輪流在冰川里鋪設(shè)路線。這減少了任何時候在冰川中的人數(shù)。此外，我們選擇在夜間冰仍然凍結(jié)的時候向上攀登，一旦太陽升起，天空放晴，周圍山頂上的冰雪就會受熱融化，此時我們知道一天的工作已經(jīng)結(jié)束。我們趕在冰雪融化導(dǎo)致雪崩前匆匆返回大本營。
我們的神經(jīng)也處于高度警備狀態(tài)。在冰川上，我覺得自己像一頭狩獵季節(jié)的小鹿，總是保持緊張、清醒，豎起耳朵，睜大眼睛，對任何遠(yuǎn)處的動靜始終保持高度的警惕。我要確保任何危險都逃不過自己的眼睛。
每天，在冰川里筑路的隊(duì)員都盡可能集體做決策，集體解決問題。雪崩和冰川裂縫，哪一個對我們的威脅更大？一天早晨，我們花了好長一段時間思考這個問題。當(dāng)時我們差不多走完了三分之一的冰川，正在珠穆朗瑪峰的西肩下尋覓一條路線。如果我們把路線放在離山更近的地方，就可以避免一長段冰川裂縫。但離山更近同時也意味著離雪崩更近。雪崩隨時有可能會從1 500英尺的垂直高度咆哮而下。
我們選了較短的路線。但從第五天開始，領(lǐng)導(dǎo)者之一的唐•古德曼回到大本營時顯得信心不足而又擔(dān)心。
“我認(rèn)為它離西肩太近了，”唐告訴我們，“我想我們得把它移到冰川的中部。”
迄今為止，幾乎我們作出的任何決定都得到了大家的同意。現(xiàn)在唐要整個團(tuán)隊(duì)重新考慮他的決定。雖然我不能確定一年前和我一起登山的那支團(tuán)隊(duì)會作出什么反應(yīng)，但我想我還是知道的。遇到這樣的情況，去年的那支探險隊(duì)此刻恐怕早已將共同目標(biāo)拋到九霄云外了。即使是大家公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者，也更像是個獨(dú)奏的演員而不是執(zhí)行合伙人。
吉姆•弗拉希對自己的領(lǐng)導(dǎo)者角色有著截然不同的解釋。他和唐建立了公開交流，并且鼓勵大家提出問題，而這也正是我們現(xiàn)在實(shí)行的模式。雖然唐是惟一一個想改變路線的人，我們卻開了幾個小時的團(tuán)隊(duì)會議討論這一建議。
“改變路線意味著我們兩天的活白干了。”我說。
“這至少會讓我們的進(jìn)度倒退一個星期，我們浪費(fèi)不起時間，”吉姆•弗拉希補(bǔ)充道，“除非迫不得已，否則我不想讓隊(duì)員在冰川中冒險工作。”
我們在鋪設(shè)路線、固定保護(hù)繩于冰川裂縫上架梯子花了這么多時間、勞動和努力，所以沒人愿意支持他的意見，放棄已有的路線重新開始。
最后，唐同意了，“那好吧。雖然我仍然持保留意見，但我會同意團(tuán)隊(duì)的決定，放棄我的想法。”
登山不僅僅是體力上的耗費(fèi)。日復(fù)一日生活在有生命危險的環(huán)境之中，像我們剛剛對路線作出決定那樣的壓力，都使我們身心感到極度疲憊。于是，我們決定將休息時段納入了計劃。
在大本營的一個休息日，當(dāng)太陽還藏在山背后的時候，我就完全清醒了。品著熱茶，我覺得躺在帳篷里的睡袋中是如此地溫馨和放松。這時，我聽到一聲巨響。轟??！
我對周圍山峰雪崩的聲音早已習(xí)慣——松動的斷裂聲和當(dāng)冰雪滑下斜坡時咆哮的摩擦聲——它們都不過是背景音樂。但這次雪崩卻讓我記憶深刻。我爬出睡袋，套上夾克，倉皇跑出帳篷，正好看到一朵巨大的“白云”從西肩奔騰而出。這是我所見過的最大的雪崩，它正朝著我們的八個隊(duì)員從早晨起就在工作的那段冰川滑動，但我和呆在大本營的其他伙伴卻對此無能為力。我們目睹著這場雪崩的發(fā)生，由于無助，面部表情都變得僵硬。
在冰川上，雪崩來臨前的寒風(fēng)讓唐•古德曼、他的夏爾巴向?qū)Э椎氖蛛y以握住保護(hù)繩。第一陣冰潮涌入時，尖利的碎冰如刀片般割劃著皮膚。第二陣冰潮的沖力足以將用以固定的繩索從3英尺深的根基拔出。正是這股力量將唐和卡米向山下沖去，將他們都吞噬了。他們翻滾著，像破布娃娃一樣滑下30英尺高的冰雪懸崖。
我們一直試圖發(fā)送無線電波到冰川上，但是聽到的沉寂卻讓我們震耳欲聾。過了10分鐘我們才接受了這一事實(shí)，而這10分鐘就像兩個小時那么漫長。
是唐的聲音：“每個人都還活著。”但是，他的聲音顯得不確定，還帶著哽塞。這讓我們知道并不是一切都安然無恙。
“對，”當(dāng)被問及時他這么答道，“看來我們可能需要幫助才能下得來。”
這次我們非常幸運(yùn)。唐和卡米只是受了挫傷，上了繃帶。唐還斷了一個手指，但每個人都幸存了下來。一個救護(hù)隊(duì)很快被送到冰川上幫助我們的隊(duì)員下來。



商討解決方案
我對唐和卡米在雪崩中幸存下來欽佩不已，而唐在雪崩后對事務(wù)的處理更讓我敬佩有加。他的手指和傷口剛包扎好安頓下來，他就開始制定前行的路線。他本可以對這個問題揪住不放，責(zé)備其他隊(duì)員的錯誤決定導(dǎo)致他在雪崩中受傷。但他卻只是承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，努力尋找能讓全隊(duì)前進(jìn)的解決方案。
責(zé)備會不可避免地傷害感情。整個登山隊(duì)都知道作出了錯誤決定，并對此感到痛心不已。當(dāng)時我們都傾聽了唐的建議，但為了保留那條差點(diǎn)導(dǎo)致他和卡米死亡的路線，我們并沒有接受。對唐而言，指出我們的錯誤或許可以幫助自己發(fā)泄不滿，但這樣做卻會傷害其他人。
唐這么快就不再追究這個問題不僅讓我們暫時忘卻了我們的負(fù)罪感，也體現(xiàn)出他對整個團(tuán)隊(duì)的尊重。即使在我們犯了這么一個致命的錯誤之后，唐仍然讓我們參與計劃。他創(chuàng)造出一種尊重和信任的氛圍。本來這時很可能會成為痛苦的分離時刻，但卻變成了團(tuán)結(jié)全隊(duì)解決問題的機(jī)會。如果問題沒有解決，我們無論如何也不可能登上山頂。
回到自己的公司，我也曾遇到過類似的情形。一次，我的大木匠約翰在鋸一段屋頂椽架時居然把角的尺寸量錯了。第二天早晨，我在檢查前一天的工作時發(fā)現(xiàn)有些不太對勁。當(dāng)我抬頭朝屋頂看時，我的臉上露出了疑惑的表情。工人們一個個都跑到屋外瞧屋頂去了。很快每個人都發(fā)現(xiàn)了我盯著看的地方。有人犯了個大錯。
雖然沒有人說話，但我還是感到了緊張氣氛的加劇。于是我最后用輕松的語氣說：“這也是修建屋頂?shù)囊环N方法。”隨即而來的笑聲緩解了緊張的氣氛。我便接下去問：“有人有辦法來彌補(bǔ)這個錯誤嗎？”我們絞盡腦汁想了20分鐘，最后決定不計成本把它取下。發(fā)生這一事件后，每個人都比以前工作更賣力了。那天下午晚些時候，約翰走到我面前向我道歉并感謝我沒讓他難堪。
我很欣賞這種友善的表示，我也知道我對待這件事的態(tài)度得感謝唐•古德曼。在珠穆朗瑪峰上，他通過自己的言行向我們展示了如何創(chuàng)造一種積極的氛圍，激勵大家重新組隊(duì)，重新聚焦點(diǎn)，繼續(xù)前進(jìn)。而我們也的確做到了。
在一些大公司里我們經(jīng)常能看到同樣的事。20世紀(jì)90年代初，IBM的CEO路易斯•郭士納將他士氣低落的員工召集起來討論電腦技術(shù)的發(fā)展方向，而不是對IBM賴以生存的主機(jī)銷量下降感到痛苦。無獨(dú)有偶，90年代后期，微軟董事長比爾•蓋茨鼓動其軟件開發(fā)人員緊跟因特網(wǎng)的發(fā)展，而不要擔(dān)心因過去的錯誤而讓其他公司暫時領(lǐng)先。
爬過冰川之后，南坡路線比我們所預(yù)想的要容易一些。這得歸功于唐和吉姆•弗拉希的有力領(lǐng)導(dǎo)。我們的團(tuán)隊(duì)由3位女士、10位男士組成，還得到了夏爾巴人的支持。我們最終將在山上呆一個半月，3個美國人和4個夏爾巴人將登上山頂。1988年9月29日，在經(jīng)過29天的攀登后，我終于成為第一個登上珠穆朗瑪峰頂?shù)拿绹浴?
K2峰：向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變
1993年，也就是在我第一次站在世界之巔后的第五年，我組織領(lǐng)導(dǎo)了美國—加拿大K2探險隊(duì)。我們一共有七個人，除我之外還有六位男士。我們準(zhǔn)備從巴基斯坦境內(nèi)的阿布拉孜山脊攀登。K2峰是世界第二高峰，但其惡劣的氣候和技術(shù)挑戰(zhàn)使得它成為最難攀登的山峰之一。我從兩次攀登珠穆朗瑪峰的經(jīng)歷中學(xué)到了些什么，使我有能力來領(lǐng)導(dǎo)這次探險呢？事實(shí)證明我學(xué)到了足夠的經(jīng)驗(yàn)。
從1987年的珠穆朗瑪峰探險中，我知道領(lǐng)導(dǎo)必須從一開始就明確自己的期望值，并始終堅持這一目標(biāo)。這樣既可以減少隊(duì)員的疑慮，也可以鼓勵他們?yōu)榇藠^斗、奉獻(xiàn)。
在我建筑生意的早期，我并不是這么做的。第一天我可能是獨(dú)裁者，發(fā)出指令，吩咐任務(wù)，指出錯誤。第二天，我又成為授權(quán)者，向員工征求意見，討論這一天該干些什么。要不是有一天一位工人把我拉到一邊對我進(jìn)行‘向上教育’的話，也許我會一直這么干下去。
“斯泰希，”他盡可能和氣地說，“你有些問題。我們不知道你想要我們做什么。你像春天的氣候一樣多變。我們都覺得如履薄冰。如果你不能把事情安排妥當(dāng)，我們都準(zhǔn)備另謀出路了！”他的話就像是一塊木板敲打在我腦門上。
有了前兩次經(jīng)歷的磨煉，如果時機(jī)適當(dāng)，我會讓K2峰探險隊(duì)隊(duì)員形成共識；但如果必要的話，我會單獨(dú)作出+決定。在離開美國前，我對隊(duì)員們許諾，每個人在作決策時都有發(fā)言權(quán)。同時，我也明確告訴他們，我是最終的決定者。從第一天起，我就恪守諾言。我們剛到K2峰探險的大本營，就有隊(duì)員開始討論第二天搬運(yùn)裝備去一號營地。當(dāng)我對他們的對話有所耳聞，我馬上就進(jìn)行了干預(yù)。
“那不行，”我告訴他們，“我們首要目標(biāo)是安全。出于身體原因考慮，我們會在大本營呆一天進(jìn)行休息和適應(yīng)，然后再負(fù)重攀登。”
這只是一個微不足道的時刻，但卻明確了領(lǐng)導(dǎo)者對本次登山活動的期望，而且也使我以前所說的每件事都更加有分量。我在表示反對時說明了理由，因此我們都呆在營地，沒有人發(fā)任何牢騷。



粉紅的火烈鳥
我從前兩次的珠穆朗瑪峰探險之旅中也認(rèn)識到，一個團(tuán)隊(duì)需要某些儀式將大家更加緊密地團(tuán)結(jié)在一起。我第一次攀登珠穆朗瑪峰時碰到的一個問題是：在離開美國后，就沒有什么活動把我們團(tuán)結(jié)在一起了。我們到達(dá)大本營時就已經(jīng)渙散了。兩個隊(duì)員足足滯后了兩天。另外兩個，其中一個是領(lǐng)導(dǎo)者，飛往中國處理官方事宜了。這些事情都是必須要完成的，但是在出發(fā)前將一組分散的個人組織成一個合作緊密的整體也是必要的。事實(shí)上，我們從未形成一個整體。甚至當(dāng)我和麗茲•尼克爾提議花上45分鐘爬下冰河到絨布寺參加一個祈福儀式時，沒有一個人對此感興趣。我們本想借此機(jī)會將我們重新團(tuán)結(jié)起來，結(jié)果卻只好我們兩個人自己去了。
吉姆•弗拉希確信我的第二次珠穆朗瑪峰之旅不會出現(xiàn)這樣的情況，我們的夏爾巴向?qū)б策@樣認(rèn)為。在尼泊爾，大多數(shù)時候夏爾巴人在登山前都會進(jìn)行禱告。這是佛教的一種賜福儀式，用來祈求神的指引及讓我們安全返回。我們的夏爾巴向?qū)н€邀請我們一起參加。
12個夏爾巴人花了一個下午在營地邊緣用石頭搭起了高6英尺的神壇，還豎起了一根高達(dá)328英尺的柱子。那些寫滿了祝福的布條在風(fēng)中飄舞，傳播著人們的祈禱。
第二天，我們爬出睡袋時，周圍的山頂都沐浴在陽光里，呈現(xiàn)出粉紅色。我們很快吃完了早飯，在神壇處集合作禱告。夏爾巴人早已到了，他們正唱著經(jīng)，燒著松枝祈求好運(yùn)。我們每個人都向菩薩獻(xiàn)了貢品，并把它們擺放在神壇上的架子上。
唱經(jīng)持續(xù)了近兩個小時，起初是粗獷漸高的音調(diào)，然后變?yōu)榈鸵髀?。時不時，夏爾巴人要求我們將整把的米飯扔向天空，這也是在向菩薩進(jìn)貢。儀式結(jié)束時，夏爾巴人告訴大家將大麥面團(tuán)扔向天空，并互相涂抹在別人的臉和頭發(fā)上。這些白色的條痕代表著長壽和幸福。
對這個儀式的宗教意義，我們可能不會像夏爾巴人理解得那般深刻，但這次經(jīng)歷對我們頗有震撼力。通過這次儀式，夏爾巴人告訴了我們對他們至關(guān)重要的東西。對我們而言，這次儀式有助于創(chuàng)造相互理解進(jìn)而互相信任的氛圍。這個儀式也是個小小的慶祝——我們用25天步行125英里到達(dá)那里——它讓我們有機(jī)會作為一個團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)在一起，振奮精神，重整精力，迎接前面的挑戰(zhàn)。
另外，吉姆和唐還帶了125只塑料火烈鳥。我們用這些鳥作路標(biāo)——它們點(diǎn)綴著山坡，直到海拔26 200英尺的四號營地處才沒了蹤跡。我甚至將我的火烈鳥帶上了峰頂。這些鮮亮的粉紅色與周圍山峰白色的背景看來是如此格格不入，它們總是招致笑聲。在這笑聲中，我們的壓力得到了緩解。
在K2峰探險之旅中，我們既沒有這么正式的儀式，也沒有這么可笑的玩意。但我們在出發(fā)時確實(shí)遵守著簡單的西方儀式。在我們離開伊斯蘭堡的頭一天晚上，我們一起好好地吃了頓晚餐，然后呆在同一間旅館房間里。我們邊抿著蘇格蘭威士忌邊聊天，一直到凌晨才散了。當(dāng)我們到達(dá)大本營時，我要我們的廚師古拉姆•穆罕默德燒頓特別的飯菜來慶祝我們的到達(dá)。你做了些什么并不重要，但你確實(shí)需要借助儀式將團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)在一起——這些儀式表明我們是獨(dú)一無二的，我們互相珍惜，而且我們同甘共苦。
在我的生意中，每開始一個新的翻修工程前，我都要和我的團(tuán)隊(duì)一起走遍房子的各個角落，看看工程的大小。我們設(shè)想、討論著種種可能性。我們也會用工作聚餐慶祝翻新工程各個階段的完成。如果某天我們過得實(shí)在太糟糕了，這樣的事情在山上和塵世中時有發(fā)生，我們很可能會讓每個人都停下工作一起吃午餐。這樣使得我們遠(yuǎn)離工程的困擾。待我們再開始工作的時候，會更加積極，更具創(chuàng)造性，思維也更活躍。
DaVita公司是我的一個客戶，它習(xí)慣于使用自己的內(nèi)部語言。該公司成立于20世紀(jì)70年代末，通過一系列的快速兼并和收購后，公司實(shí)現(xiàn)了迅速擴(kuò)張。然而，由于收購的各公司沒有得到很好的整合，員工沒有認(rèn)同感，人員流動頻繁。2000年，公司的領(lǐng)導(dǎo)層開始大換血。在新CEO肯特•舍利的領(lǐng)導(dǎo)下，公司決定重組。舍利和他的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)知道，進(jìn)行如此巨大的變革，他們必須贏得人心，得到每個人的全力支持，惟有這樣才能獲得成功。更具挑戰(zhàn)的是，公司共有13 000名雇員，分布在30個州的509個經(jīng)營場所。新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)注重最基本的東西：舍利闡明了公司的宗旨和使命，600位高層領(lǐng)導(dǎo)者為公司起了一個新名字DaVita（在意大利語中它的意思是“給他生命”），并且確定了指導(dǎo)公司決策、績效管理和員工行為的七種核心價值觀。今天，DaVita是一個“村落”，而不是一家“公司”。使用“村落”這個字眼有助于不斷提醒所有的成員，其目標(biāo)是創(chuàng)造一種互相愛護(hù)、熱忱、團(tuán)隊(duì)至上的氣氛。村落中的每個村民都互相關(guān)心；作為回報，村落也關(guān)護(hù)著它的村民。這只是咬文嚼字嗎？答案既肯定又否定。如同粉紅色的火烈鳥，這些字眼本身并不會創(chuàng)造出一種氛圍，但卻透露出一種重要的信息，使成員知道他們是村落的主人。這種特殊的歸屬感引發(fā)了一種新的企業(yè)文化。



為團(tuán)隊(duì)放棄個人目標(biāo)
K2峰探險能夠成功的關(guān)鍵，很可能是我將重點(diǎn)放在了領(lǐng)導(dǎo)者的角色上。和斯科特•費(fèi)歇爾一樣，我想和其他隊(duì)員一起登山。登山是我一生的摯愛。但我已承諾擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的重任，無論多么艱難，我都得實(shí)現(xiàn)我的諾言。
快到山頂時，領(lǐng)導(dǎo)工作變得更加困難。誰作為第一隊(duì)最先登頂？誰又在下面等待，企盼天公作美，讓第二隊(duì)也有機(jī)會登頂？很多人都希望自己能成為第一批登頂?shù)娜诉x，我也是其中一個。但這次情況卻有些不同。
隊(duì)里的每個人都清楚我們七個人中，丹•庫爾沃和菲爾•鮑爾斯是最有資格第一批登頂?shù)?。他們身體強(qiáng)壯，爬山技術(shù)高超，而且十分渴望能夠登頂。但誰應(yīng)該成為第一批的第三個隊(duì)員呢？說實(shí)話，從邏輯上來說，應(yīng)該是我。我的加入會使我們成為最強(qiáng)的三人組合，而且沒人知道我們是否還有機(jī)會讓另一批隊(duì)員登頂。但吉姆•哈不里爾和丹是來自加拿大的志同道合的搭檔。整整一年，他們都在夢想著能成為加拿大征服K2峰的第一人。吉姆雖沒像丹那樣作好了第一批登頂?shù)臏?zhǔn)備，但在我看來，他作的準(zhǔn)備足夠了，尤其是天公作美的話。
“你還想和丹一起登頂嗎？”我問他。
“我想試試，”他回答道，“但我會同意你作出的任何決定。”
這正是我需要聽到的。我們的同事關(guān)系發(fā)揮了作用，但這種關(guān)系之所以能發(fā)揮作用，是因?yàn)槠渲幸环绞穷I(lǐng)導(dǎo)方。最后，丹、吉姆、菲爾登上了峰頂，而其他人甚至都沒有嘗試的機(jī)會。就個人來說，我覺得非常失望。然而，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，我知道在作出任何努力時，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)共同努力的框架內(nèi)飽含激情地激勵隊(duì)員爭取勝利。
帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向前、向上
對任何攀登和組織而言，有效領(lǐng)導(dǎo)是必不可少的。每支團(tuán)隊(duì)，無論是公司、專業(yè)或運(yùn)動組織，都需要有人最終指明方向、制定目標(biāo)。即使每個成員經(jīng)驗(yàn)都很豐富，天賦都很高，他們還是需要一個堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者來集中每個人的力量，確定每個人的角色任務(wù)，制定預(yù)期的目標(biāo)，這樣整個團(tuán)隊(duì)才可能取得更大的成功。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還知道，他們必須保持時刻的警惕，確保組織的各個系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)，確保每個員工全身心地投入到集體目標(biāo)中。
但是，世界上沒有包治百病的靈丹妙藥。任何一種領(lǐng)導(dǎo)方式都不可能適用所有情形。領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)自己的個性和團(tuán)隊(duì)的特征來調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。同樣重要的是，一旦他們找到了最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就應(yīng)該始終堅持不動搖。如果一個團(tuán)隊(duì)總是在費(fèi)力地猜測他們的老板下一步會有什么舉措，那么這不僅會消耗內(nèi)部精力，而且還將犧牲外部目標(biāo)，導(dǎo)致整個組織停滯不前。
新的領(lǐng)導(dǎo)者需要格外小心。從隊(duì)員變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者后需要做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止像走到桌子的另一邊那么簡單。新的領(lǐng)導(dǎo)者必須實(shí)現(xiàn)從自己成功完成任務(wù)到幫助他人成功的角色轉(zhuǎn)換。我還記得和一家國際技術(shù)公司的銷售經(jīng)理的一席談話。其中一位告訴我，“我還不習(xí)慣讓我的銷售團(tuán)隊(duì)去工作。我老是想著自己去作銷售。也許我需要退到后臺，讓他們?nèi)スぷ?，而不是自己去干事?rdquo;另一位告訴我，他在領(lǐng)導(dǎo)以前的同事時也面臨著激烈的內(nèi)心掙扎：“看到自己的朋友出錯而不給他們指出來，我覺得很不舒服。但是我必須提醒自己，我對組織的責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)。”當(dāng)你剛被提拔時，在你看來，領(lǐng)導(dǎo)者的角色通常會顯得既不公平又不友好，但這是一名新領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)歷的一段調(diào)整過程。他們必須接受個人目標(biāo)永遠(yuǎn)屈從于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)這樣一個現(xiàn)實(shí)。他們需要為團(tuán)隊(duì)成員制定目標(biāo)，讓他們承擔(dān)起責(zé)任。這是很多新領(lǐng)導(dǎo)覺得困難的事情。
無論是在登山還是在經(jīng)營中，領(lǐng)導(dǎo)者都必須學(xué)會適時放棄那些無法成功的努力。領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注更廣闊、更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，即使他們曾經(jīng)為短期目標(biāo)付出了巨大的情感、財務(wù)和其他投入。領(lǐng)導(dǎo)者需要了解真實(shí)的底線，而不是希望的底線。
例如在1996年前，麥當(dāng)勞為了促銷其新產(chǎn)品“招牌漢堡”，在廣告上投入了一億多美元。然而，盡管隨后的一系列市場測試獲得了成功，但是這款新推出的針對成人的漢堡還是沒有獲得消費(fèi)者的青睞。“招牌漢堡顯然錯誤地估計了市場，這是明顯的失敗。”一位分析家總結(jié)說。值得麥當(dāng)勞慶幸的是，公司領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到了它的失敗，決定撤出產(chǎn)品，繼續(xù)前行。在市場上，知道什么時候該投降認(rèn)輸可以為公司節(jié)約大量資源。在我們第一次攀登珠穆朗瑪峰時，由于天氣變得越來越惡劣、資源和體力不斷消耗，我們不得不作出了下山這一最艱難的決定。盡管那時我們已經(jīng)花費(fèi)了25萬美元，但如果不下山的話，我們付出的成本將更高。
為了推動組織不斷向前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將重心放在解決問題上。他們必須鼓勵團(tuán)隊(duì)成員共同參與，這也是收買人心、獲得支持的重要手段。他們需要認(rèn)識儀式對建設(shè)團(tuán)隊(duì)和慶祝勝利的意義和力量。
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)和觀察，我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職能是服務(wù)。通過樹立目標(biāo)、方向和重心，領(lǐng)導(dǎo)者為組織和他人服務(wù)。團(tuán)隊(duì)對領(lǐng)導(dǎo)者的最大回報是：任何一名成員的成功，就是整個團(tuán)隊(duì)的成功，這也是每個人需要理解、感受并牢記的事。盡管我個人為了丹、吉姆和菲爾成功登上K2峰作出了巨大的犧牲，但是在離開K2峰時，我知道在精神上我們?nèi)?duì)都登上了峰頂。



風(fēng)雨過后是彩虹：歷經(jīng)挫敗終獲成功
學(xué)會自信
羅伊爾•羅賓斯
作為攀巖者，我的教育不是來自學(xué)校，而是來自攀巖實(shí)踐，甚至可以說來自多次攀巖失敗的經(jīng)歷。（現(xiàn)在想來，生活中大多數(shù)領(lǐng)域的知識我都是通過這一途徑獲得的。）當(dāng)就攀巖的歷險及所感所得進(jìn)行演講時，我將“頑石學(xué)校”作為主題，以表達(dá)對優(yōu)勝梅地峽谷的花崗巖和其他讓我得到歷練的頑石的敬意。有時，我會以“逆境大學(xué)”作為演講的副標(biāo)題，這是受到莎士比亞《皆大歡喜》一劇的啟發(fā)。在那部劇中，老公爵被流放到亞登森林后，思索起“逆境的種種甜蜜好處”。逆境確實(shí)是甜蜜的——只要能夠利用它給我們帶來的教訓(xùn)和機(jī)會。如果我們樂于學(xué)習(xí)，困難會是一位良師。我自己并未經(jīng)歷過真正的磨煉——致命的疾病、四肢不全、雙目失明或類似的不幸——但有時我會特地創(chuàng)造逆境，以便能在與其抗?fàn)幹杏兴斋@。
我自幼喪父，在洛杉磯長大，經(jīng)常在街上閑逛，以尋求探險的機(jī)會。我一直都有離經(jīng)叛道的傾向，總在尋覓著不能或不該跨越的界限，無論這條界限是個人還是社會設(shè)定的。很早以前，我就發(fā)現(xiàn)自己越過了那條界線。
有一年，我厭倦了循規(guī)蹈矩的生活,開始和一個小伙伴在住宅區(qū)小偷小摸。我們接連干了幾個月都是屢屢得手，最后，我們甚至得出個古怪的念頭：我們聰明絕頂，因而永遠(yuǎn)都不會被逮住。
一個仲夏夜，自作聰明最終讓我們受到了懲罰。那時，我們剛干完勾當(dāng)，正從房子后鬼鬼祟祟地溜出來。怎料一輛警車恰好經(jīng)過那里，前燈正照在我們身上。車馬上停了下來。我們立刻飛奔企圖逃跑，兩個警察從車上跳了下來。我正準(zhǔn)備越過圍欄時，一個警官喊道，“我們已抓住了你的同伴。你最好投降！”
我被這威嚴(yán)的聲音震住了，于是我翻了回來，向身著藍(lán)色制服的警察走去。我垂著頭，耷拉著肩，一副羞愧難當(dāng)?shù)臉幼?。坐在巡邏車后座上，我不停地對自己說：“不，不，這是不可能發(fā)生的。這一定是我在做夢。”唉，但這一切都再真實(shí)不過了。我認(rèn)為自己可以繼續(xù)偷盜而不被逮住才真正是做夢呢。
在警察局，我們被記錄在冊，還取了手紋，拍了照片。然后，我們被送往勞教所，在那里過了一晚。接下來的一天十分可怕，而且似乎沒有盡頭。我和一大群犯了罪的男孩子關(guān)在一起，那是一塊堆滿混凝土、鋼筋和玻璃的空地。
那天的某個時候，我們被帶去方便。廁所沒有分隔成小間，馬桶只是一字排開，因而每個人都暴露在別人的目光中。這種缺乏隱私的狀況向我傳達(dá)了一個強(qiáng)烈的信息：如果不想這么沒有隱私地生活一輩子，就該離犯罪遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。對我而言，從來沒有感覺到自由是如此的值得珍惜。
謝天謝地，一個法官判了我緩刑，接著我被釋放了。我決定改邪歸正，做正直的事，于是加入了童子軍。這是我早年作出的一次明智選擇。我加入的是由洛杉磯警署贊助的第127軍。從此，我不再在街上閑逛，而是走出戶外，深入高山，并接觸到許多有意義的東西。
我并不擅長軍訓(xùn)和優(yōu)雅舉止的學(xué)習(xí)，但一到戶外我的能力就顯現(xiàn)出來了。我能夠孤身搭便車深入山區(qū)，尋找我們未曾駐扎過的宿營地，或者未曾步行過的路線。我設(shè)計食譜，采購物品，分配熱狗、罐裝蠶豆，搞定（或討，或借，或買）我們需要的一切物品。在加入童子軍的第二年，我被評為全軍“最佳戶外童子兵”，并因此得到了嘉獎，即和來自洛杉磯其他36個軍的男孩去內(nèi)華達(dá)山進(jìn)行為期10天的旅行。
至今我還保留著一張我在接受獎勵時的照片，童子軍團(tuán)長菲爾•貝利警官就站在我旁邊。我?guī)е吲d和自豪的神色笑著，站得筆直，肩膀?qū)掗?mdash;—與那個被洛杉磯警署登記在冊的頹廢小孩形成了鮮明對比。這個對比是讓人高興的，而時間還過去不到兩年呢。
那是我第一次去內(nèi)華達(dá)山, 我們在雷伊湖攀登了一座名叫“鰭頂”的山峰。它并不難爬，而且也不太高。但對于一個來自洛杉磯街道的13歲的男孩來說，這是實(shí)實(shí)在在的。我們五個童子軍和兩個大人黎明前就離開營地出發(fā)了。走近鰭頂山時，我們沒走小徑，而是跨過田野來到山腳下。它并不是真的像圓頂或鰭，而是介于兩者之間。我們藉繩登山，仔細(xì)地在腰間打上索環(huán)。一個大人領(lǐng)攀，我們跟在后面，一個接一個，山頂垂下的繩子保護(hù)著我們。我們爬上一個又一個的大石頭，如同攀登金字塔一般。我們還喊著后來我非常熟悉的登山口號：“系牢繩子！”“爬！”“放松！”“向上抓住繩子！”這一切真是太奇妙了，它與城市街道同樣地妙不可言。我發(fā)現(xiàn)自己深深愛上了探險世界，而我以前還不知道它的存在呢。這一切都發(fā)生在內(nèi)華達(dá)山美輪美奐的風(fēng)景中——這里有美麗的湖水、溪流、草地、松樹、突兀的花崗巖以及晴朗的天空。這一天，我愛上了登山，愛上了這座西班牙人稱為“雪山”的群山。直到今天，在世界上的所有山系中，內(nèi)華達(dá)山脈仍是我最喜歡的。
在內(nèi)華達(dá)山，我成為了磐石學(xué)校的一員。事實(shí)證明，登山是個大得足以讓我揮灑全部青春精力的舞臺，它讓我遠(yuǎn)離違法的行為，甚至都不再有粗魯?shù)呐e止。幾乎就在一夜之間，我的生活有了中心目標(biāo)，一個我可傾注全部精力、嚴(yán)肅、具有持久挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域。當(dāng)我挖掘、發(fā)揮自身潛力時，登山就像一位嚴(yán)父，總要求我做到最好，并回報我以慈愛。登山還給我?guī)眍~外的收獲：一名登山好手所需的技術(shù)也可用于其他方面，如滑雪、劃艇，最終還可應(yīng)用于更廣闊的商界探險。
找到自己熱愛的事業(yè)和攀登一座陡峭的山峰非常相似。你不斷地攀登，不斷地摔倒，直到找到能助你登上山頂?shù)奈拯c(diǎn)。這就是我和我妻子麗茲經(jīng)歷的情況。
20世紀(jì)60年代初，整整四年我們都在“糖碗”當(dāng)滑雪教練，那是加利福利亞唐納峰的一個滑雪勝地。隨后，我們搬往瑞士，在一個海外美國高中教滑雪。1967年，我們回到加利福尼亞的莫德斯托，接管麗茲父親的畫廊生意，或者說只是試著接管。幸運(yùn)的是，我對此一竅不通，于是開始了自己的生意，即為全美戶外運(yùn)動商店配銷法國登山靴和攀巖鞋。這下情況好多了：顧客們都認(rèn)準(zhǔn)我的名字，而且我對自己銷售的東西了如指掌。我們把家作為辦公室，用餐時就把打字機(jī)和文件從餐桌上移開。
經(jīng)營這么多年后，我們已從單賣登山鞋發(fā)展到銷售繩索、頭盔、技術(shù)攀登裝置以及400種有關(guān)戶外運(yùn)動的書籍。在這一過程中，我們經(jīng)常旅行，從失敗中吸取教訓(xùn)，重整旗鼓。起初，我們經(jīng)商的目的只是為了在進(jìn)行戶外探險時能夠維持生計。后來生意越做越大，我們覺得它不僅能給雇員、顧客及社區(qū)生活帶來正面影響，而且它自身也是一種探險。為了獲得成功，我們學(xué)了不少新東西，同時也借鑒了登山中學(xué)到的重要經(jīng)驗(yàn)。
在應(yīng)對商業(yè)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)時，我從攀巖中學(xué)到的三個教訓(xùn)特別有用，即：自信——相信、信賴你自己，做到自立；勇于挑戰(zhàn)極限的態(tài)度——面對挑戰(zhàn)時，積極的態(tài)度比技術(shù)和能力更為重要；堅忍不拔，逐步接近目標(biāo)——珠穆朗瑪峰也是一步一步爬上去的，要把注意力放在每一步，而不是峰頂上。
學(xué)會自信
我們都知道不自信會阻礙成功，但應(yīng)該如何克服這一缺陷呢？我發(fā)現(xiàn)登山對建立自信心特別有用。在登山訓(xùn)練中，即使有頂繩保障絕對安全，每個登山者需要克服的第一個障礙仍是踏出第一步。這需要下一番功夫，內(nèi)心還要進(jìn)行一番掙扎：“我以前從未爬過山。這看起來太難了，而且別人都在看著呢。要是我出了洋相怎么辦？得了，管他呢，無論如何我都要試一試。”
只要下了第一個決心，第二個便會接踵而來。攀登變得難了，他的胳膊也酸了，接下來的動作變得很艱難，而現(xiàn)在離頂點(diǎn)還遠(yuǎn)著呢。可能現(xiàn)在就該放棄，承認(rèn)自己力不能及了。然而登山者被一股力量激勵著繼續(xù)向上。他意識到自己還可以爬得更高，他不應(yīng)該如此輕易放棄。于是他繼續(xù)爬，一點(diǎn)一點(diǎn)地挪動著，下了一個又一個小決心。確實(shí)，如果他掉下來時保護(hù)他的人睡著了，或者出現(xiàn)繩子斷裂、頂部鐵鎖松動和身上索環(huán)松開的情況，他都有可能受傷。但他相信他的安全系統(tǒng)，于是他檢查著身上的索環(huán)，繼續(xù)前進(jìn)。
現(xiàn)在他碰到了真正的麻煩，也就是最難攀登的部分。他覺得驚慌：“握點(diǎn)到底怎么了？”他雖不知道怎樣才能爬到頂點(diǎn)，但發(fā)誓要全力以赴。于是，他用力抓著握點(diǎn)，咕噥著，喘著氣，一心只想著登上最高點(diǎn)，不再理會下面看熱鬧的人作何感想，也不再理會其他任何事情。最后，他使出僅存的氣力，拼命向最高握點(diǎn)發(fā)起沖鋒。一次又一次，他失手滑落，而后被保護(hù)繩接住。他雖然沒能到達(dá)頂點(diǎn)，但攀登本身已給了他許多教益。
現(xiàn)在他意識到，盡管自己已接近成功，但登山確實(shí)太難了。不過這只是暫時的。他還會回來，還會繼續(xù)嘗試?；蛟S下一次就可以成功了。將“或許”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;可能”。在骨子里他知道這“幾乎是肯定的”。他開始認(rèn)識到，每一次繼續(xù)攀登的決心都會帶來力量和信心，激勵他不斷向上。他明白自信是獲得成功必不可少的因素。即使失敗了，他至少已經(jīng)竭盡全力。于是，他有生以來第一次認(rèn)識到失敗并不可恥，可恥的是放棄，是軟弱招致的自我挫敗。
這樣的想法使得自信得以增長。結(jié)果取決于我們的決定，尤其是關(guān)于是否放棄的決定；我們支配決定。這樣的視角可以幫助我們認(rèn)識到我們對結(jié)局的影響力之大是無法想象的。我們都很堅強(qiáng)，也很優(yōu)秀。我們能夠重塑自信而踏入這一舞臺，因?yàn)槲覀冎溃褐灰徽J(rèn)輸，就說不上失敗。成功就是有勇氣繼續(xù)前進(jìn)。


商業(yè)中的自信
20世紀(jì)80年代初，我們在經(jīng)營中就采取了這樣一個舉動。那時，我們已經(jīng)大舉進(jìn)軍戶外服裝，作為登山裝備的補(bǔ)充。事實(shí)上，我們從1975年起就開始嘗試服飾生意。當(dāng)時，麗茲想出一個關(guān)于旅行短褲的絕妙主意。她設(shè)計出一種和市場上完全不一樣，而且要好看得多的短褲。出于對天然纖維的喜愛，麗茲采用耐用棉斜紋布做短褲。這種短褲的剪裁適合運(yùn)動，而且兩邊鑲有橡皮筋，穿起來十分舒適。我們把它稱作“比利羊短褲”，取名的靈感來源于一首歌中所吟唱的那個著名牧羊人。比利羊短褲很快就風(fēng)靡起來，我們馬上又推出了比利羊長褲、針織衫、毛衣和夾克，最終我們推出了全套的時尚戶外服飾。
到1982年，我們意識到我們的公司是一所“分裂的房子”，沒有統(tǒng)一的風(fēng)格。我們將一半注意力放在進(jìn)口和銷售戶外裝備上（即耐用消費(fèi)品），另一半放在設(shè)計、購買原料、營銷自己的戶外服飾上。耐用消費(fèi)品和非耐用消費(fèi)品這兩種生意需要不同的技巧、方法和經(jīng)驗(yàn)，而我們卻用同樣的方法在經(jīng)營。這樣是行不通的。在戶外行業(yè)的激烈競爭中，我們無法同時兼顧這兩種生意的經(jīng)營，必須放棄其中一樣。
我們知道，一種選擇是維持現(xiàn)狀，期望做到最好。我們可以在短褲和襯衣不好賣時繼續(xù)依賴耐用消費(fèi)品，但我們覺得這種選擇會帶來災(zāi)難性后果?；蛘呶覀儜?yīng)該從變化無常的服裝生意中退出，回到老本行——戶外裝備生意上。這種選擇雖不刺激，但卻是最安全的?；蛘呶覀円部梢酝耆珤仐壞陀孟M(fèi)品，去駕馭戶外時尚這只猛虎。毫無疑問，這是最冒險的選擇，因?yàn)橹挥挟?dāng)我們年復(fù)一年都有足夠的創(chuàng)造力和想象力去創(chuàng)造并銷售深受人們喜愛的服飾時，我們才能成功。這實(shí)在太冒險了！我們算什么？難道我們認(rèn)為自己的產(chǎn)品好得足以應(yīng)付多變、激烈的市場環(huán)境嗎？但我們相信自己。我們在發(fā)展服飾生意時，就已經(jīng)在挑戰(zhàn)自己的極限了，而目前的成功又激起我們向更高、更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)邁進(jìn)的信心。我們將斗膽試一試！麗茲的強(qiáng)烈自信仿佛與生俱來，但我知道我的自信來自何處——我是從磐石學(xué)校學(xué)會相信自己的。


挑戰(zhàn)極限的態(tài)度
在我17歲時，我們在洛杉磯北部圣加布里埃爾山接受攀巖訓(xùn)練。Pacifico峰高7 000英尺，是攀巖者最喜歡的一座懸崖。其實(shí)在那里進(jìn)行的大多數(shù)攀巖都只能算是一種初級的“抱石”攀巖。繩子基本上是不需要的，除非巖石太大，或者著陸的地方不太平坦。就在那個8月的星期天，我們6個人首攀“瘋子坡”。這是一個20英尺高的垂直巖壁，上面只有很小的長石水晶握點(diǎn)。我們用了繩子，因此即使跌落下來也是安全的。我們也確實(shí)一個接一個、一次又一次地跌落下來。我想：“可能爬不上去，可能……”但是我非常想爬上去。不用說，每個人都希望如此。即使只是一塊大巖石，首攀終究是一件榮耀的事。雖然說不上極其光榮，但也足以使人感到自豪。
第五次跌落后，我感到沮喪萬分。我坐在巖石腳下，手撐著頭，不斷問自己：“怎樣才能登上去？怎樣才能登上去？”
答案不期而至。我的愿望是如此強(qiáng)烈，我如此清楚地知道自己不知道如何解決，我是如此愿意接受幫助，就這樣，我毫不費(fèi)力地找到了解決方案。它突然闖入我心里，如天賜一般。我好像并沒有祈禱，但在某種意義上，我想自己是在祈禱。
映入腦海的是我手指尖的模樣。我可以清楚地看到答案：平行爬，抓牢邊沿。然后將手抬起，放開握點(diǎn)。這就是全部答案，這已足夠了。我心中暗想：“哦，我明白了。盡可能爬得高些，然后放手。”現(xiàn)在我意識到，如果我不停地爬，待承受不了重力作用再松手時，至少可以爬得稍微高點(diǎn)。商業(yè)中的第一要律就是轉(zhuǎn)換思維。“我不能爬得更高了”這個簡單的想法使我掉下來。我必須想象自己將會成功，必須相信自己能爬到最高點(diǎn)。我需要看到自己登上頂點(diǎn)。
我并沒有用這么復(fù)雜的語言推導(dǎo)出問題的答案。我只是在突然之間發(fā)現(xiàn)不同的態(tài)度產(chǎn)生了不同的結(jié)果。以前，我一直在等待結(jié)果，等待成功來改變態(tài)度：如果看到自己確實(shí)能做到，我就會相信我能做到?，F(xiàn)在，我突然認(rèn)識到如果先相信自己能做到，我就有可能做到。
我不會失去什么。我以前的任何態(tài)度或技巧都明顯不管用。我將尼龍繩繞在腰間，告訴自己的保護(hù)人，“我要往上爬了！”“快爬！”我的保護(hù)人回應(yīng)著。我向上一躍，抓住了起初的幾個握點(diǎn)?，F(xiàn)在我對這些巖石已經(jīng)很熟悉了，移動時充滿了自信，很快就爬到了中間。我壓根沒想到失敗，我知道自己一定能爬上去。邊沿越來越窄了，我把注意力都放在手指和腳趾上，靠意志將它們牢牢壓在巖石上。我絲毫沒想過我的腳會從握點(diǎn)滑下，我只看到它一直牢牢地踩在握點(diǎn)上。我又移動了幾下，這下爬得更高了。我神經(jīng)繃得緊緊的，牢牢抓住握點(diǎn)不放，一心只想著攀到山頂。
我差不多到頂時，卻沒有握點(diǎn)了。我用手向上摸索著，但除了光滑的巖石，什么都沒有。“一定有路的！”我這么想著，視線向下移動，落在了右邊兩英尺處一個肩膀高的巖架上。太好了！只是它有點(diǎn)向一旁傾斜，形成了一道寬半英寸、背離我的垂直邊沿。我用右手手指緊緊抓住它，這樣右膝蓋可抬高放到一個我以前認(rèn)為毫無用處的微小石頭上。然后，我向左緊壓著這垂直的手握點(diǎn)，并借助這塊僅能容下腳趾的石頭移向右邊，我向上挪動著身體，恰好到達(dá)了頂部的寬敞邊緣。我把右手移到頂部的邊緣上，臉漲得通紅。我終于做到了！
我第一次登上“瘋子峰”！這是一個勝利——雖然微不足道，卻是我克服自身弱點(diǎn)、克服容易放棄的性格的一個勝利。對我而言，登上峰頂?shù)囊饬x還遠(yuǎn)不止這些。當(dāng)我撐起雙臂，抬起一只腿站到山頂上時，我覺得自己本可以做到更難的事情！
這是怎樣的啟示呀！我本以為我不僅知道自己能做什么，而且知道自己的極限。但實(shí)際上，我不知道，也不可能知道。任何人都不會知道，除非他竭盡全力，付出他的所有，而又絲毫不考慮失敗的后果。我們可能會失敗，可能會暫時達(dá)到我們的極限，但這又怎樣呢？誰在乎呢？我們總可以從頭再來。當(dāng)我們達(dá)到極限時應(yīng)該進(jìn)行慶祝，而不該垂頭喪氣。無論做什么，我們所能取得的最大成就莫過于全力以赴、竭盡所能。
商業(yè)中挑戰(zhàn)極限的態(tài)度
態(tài)度的轉(zhuǎn)變使我們在1985年獲得了巨大的商業(yè)成功。我們經(jīng)歷了一段難過的日子。那時，經(jīng)濟(jì)蕭條，銷售增長緩慢，成本居高不下，利潤微薄。既然無力改變這一情況，我們只能盼望安然渡過難關(guān)。一天早上，當(dāng)我坐在辦公桌前考慮著我們的困難時，我接到了一個廣告經(jīng)理打來的電話。我們聊了一會，我解釋說我明白經(jīng)濟(jì)不景氣情況下廣告的重要性，但如果沒有足夠的錢，我不能花錢做廣告。“行，我理解，”他回答道，“那么，等情況好轉(zhuǎn)時我再給你打電話吧。”“好的。”我嘆了口氣，掛了電話。
我還沒將聽筒擱回，一種奇怪的想法突然浮現(xiàn)在我的腦海：“情況什么時候才能好轉(zhuǎn)？如果每個人都在等情況好轉(zhuǎn)怎么辦？誰能讓情況好轉(zhuǎn)？可能得依靠我們自己來使情況好轉(zhuǎn)，至少使情況開始好轉(zhuǎn)。”
我意識到我一直把我們的小公司看作是環(huán)境的犧牲品，期望、等待著它的轉(zhuǎn)變。這樣的想法侵蝕著人的力量，讓我們感到自己越來越渺小，越來越無能為力。讓這些卑微的思想見鬼去吧。如果我們的經(jīng)營每況愈下，我們就必須進(jìn)行抗?fàn)?。況且我們的經(jīng)營還沒有到達(dá)這一步。我們必須重新啟動經(jīng)濟(jì)引擎，從我們的公司做起。我們應(yīng)該設(shè)法降低成本和價格，消除銷售壁壘。我們要在自己想象力未及之處打開銷量，想出不花錢就能宣傳我們這個優(yōu)秀的公司、優(yōu)秀的產(chǎn)品的辦法。我們要為我們的團(tuán)隊(duì)吶喊助威，鼓舞、激勵他們踏實(shí)工作，共同創(chuàng)造，一起享受工作樂趣。我們應(yīng)該告訴他們，他們是公司的一分子，是他們創(chuàng)造了公司的輝煌，沒有優(yōu)秀的員工就不會有優(yōu)秀的公司。優(yōu)秀也并不是靜止不變的。公司的成功有賴于每個隊(duì)員的個人進(jìn)步，他們每個人對公司和其他員工來說都是至關(guān)重要的。
從“讓我們靜觀其變”到“讓我們行動起來改變現(xiàn)狀”，這一態(tài)度的轉(zhuǎn)變使公司很快步入正軌，在整個經(jīng)濟(jì)形勢還未完全好轉(zhuǎn)之時就恢復(fù)了正常的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勁的盈利。是態(tài)度改變了一切——令我們欣慰的是，我們每個人都是自己態(tài)度的主人。


確立最近目標(biāo)
除了態(tài)度以外，“瘋子峰”還教會了我什么叫毅力。如果不是一直在努力，我是不可能成功的。“戰(zhàn)斗并不屬于強(qiáng)者，賽跑也不屬于疾馳的人，”《圣經(jīng)》這樣告誡我們，“而是屬于堅忍不拔的人。”但是，如果你看不到山頂，又如何登山呢？設(shè)定你看得見、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。我把這一系列的目標(biāo)稱作“夢想之梯”。心理學(xué)家把它們稱為“最近目標(biāo)”，也就是能讓我們?nèi)〉酶蟪删偷亩唐谀繕?biāo)。不管你用什么字眼，這種循序漸進(jìn)的方法使我登上了穆爾巖壁，成為首位單人攀登厄爾卡皮坦山的人。
1968年4月，我開始攀登高3 000英尺、封鎖著優(yōu)勝梅地山谷入口的巨石。那時我有些自以為是，畢竟我曾獨(dú)自登上山谷正對面的斜塔。那次攀登的高度雖然只有El Cap山的三分之一，卻別有一番挑戰(zhàn)：因?yàn)樗莾A斜的，所以不能用繞繩下降的辦法逃生。我用四天時間爬到塔頂，所以根本沒想到自己在厄爾卡皮坦山上會受到考驗(yàn)。但是我錯了。我以為會輕松爬上巖壁的希望在嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)和厄爾卡皮坦山的巖石上撞得粉碎。
葉馮•丘依納德和T.M.赫爾伯特三年前爬過穆爾巖壁。在第一次攀登時，除了干糧不足和幻覺癥外，他們還忍受了極度的炎熱及接踵而來的暴雨和嚴(yán)寒。他們一直都按最高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行攀登，既不愿意在巖石里打洞走捷徑，也不愿意安裝伸縮栓使攀登變得容易。我也以這樣的標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)，卻為困難感到震驚。在這條我經(jīng)常領(lǐng)攀的路線上，有幾處是我這輩子碰到最難爬的地方，我得一而再、再而三地想辦法，鼓起所有勇氣才能堅持下去。
結(jié)伴攀登的好處是有一半時間你都可坐在巖脊上，為你的同伴拉保護(hù)繩——這是恢復(fù)體力的時候。但單人攀登時，你每天得不間斷地爬10至12個小時，而且這樣的情況得連續(xù)10天。也許你從未想過，但情況就是這樣。這不僅是體力上的耗費(fèi)那么簡單，這還是思維方式的問題。我知道有三個世界級的登山家在登山時安全繩沒有系好。“如果他們是世界級的登山家，”你可能會想，“他們?yōu)楹尾粰z查鎖扣呢？”但是，正因?yàn)樗麄兪鞘澜缂壍牡巧郊?，所以他們將自己的注意力都放在了山頂上，從而忽略了像鎖扣這樣的小細(xì)節(jié)。獨(dú)自一人在厄爾卡皮坦山上，你得再三檢查像這樣的技術(shù)細(xì)節(jié)。這就像連續(xù)10天下象棋。一段時間后，這會把你逼瘋的。
我爬了五天后就開始自言自語。在山上我有很多妙語，或者似乎是妙語。過了一段時間，我驚訝地發(fā)現(xiàn)我在大聲說話。第七天結(jié)束時，我知道沒有成功的希望了，因?yàn)檫€有1000英尺在等著我，而我的力氣連500英尺都爬不到了。我的耐力和精力都耗盡了。一個人目標(biāo)再堅定，也只能量力而行了。
一路上，我都在反復(fù)地從“精神之袋”里取出能讓我堅持下去的東西。這樣?xùn)|西或是勇氣，或是精力，或是耐力，或是決定路徑，或是決定在某一點(diǎn)該使用什么裝備、什么技術(shù)。我在“口袋”里不斷地搜尋，現(xiàn)在幾乎摸到了底，但似乎一無所有。我被掏空了，筋疲力盡。沒有向?qū)У倪@次攀登竟然如此艱難，把我推到了極限，用盡了積蓄的所有體力。我告訴自己如果現(xiàn)在放棄的話沒有人會責(zé)備我，因?yàn)槲乙驯M了全力。而且如果我最終不能成功的話，再爬高一點(diǎn)也沒有任何意義。我知道自己被擊敗了?，F(xiàn)在是放棄的時候了。我準(zhǔn)備休息一夜后，第二天一早就下山去。
我剛決定舉白旗投降，就有一個質(zhì)問的聲音在我耳邊輕語：“嘿，等等。你的目標(biāo)呢？試著爬到山頂怎么樣？是什么把你帶到這里，讓你堅持爬了七天？”是呀，到底是什么呢？突然，我對放棄夢想的想法感到厭惡。一想到現(xiàn)在就放棄，我就覺得惡心。雖然我筋疲力盡，決心也在動搖，但我仍渴望實(shí)現(xiàn)夢想。我不能就此放棄，對這一切說再見。
我處于這樣一種境地——獨(dú)自一人在厄爾卡皮坦山宏偉的側(cè)面，一個距地面2 000英尺、離山頂1 000英尺的地方，經(jīng)受著渴望和軟弱的考驗(yàn)。
當(dāng)我在巖脊上打瞌睡時，這些矛盾的幻想在我昏亂的頭腦里游蕩，最后我找到了答案。這個答案看上去極為平常。它向我提出一個簡單迂回的問題：“為什么不考慮再爬高5英尺？即使再爬高5英尺，你在下山時也會像現(xiàn)在所處的高度一樣輕松。況且達(dá)到一個新的高度，也更光榮一些。”是的，我想我能做到。我可以再爬高5英尺，這是退縮和堅持登頂之間的妥協(xié)。讓我們來看看這樣做的結(jié)果。
第八天早上，我爬了5英尺，然后對自己說：“為何不再爬5英尺？即使再高5英尺，下山時也會像現(xiàn)在所處的高度一樣輕松。而且你還會到達(dá)一個新的高度，也更光榮一些。”于是，我爬了一個又一個5英尺。就這樣，我又爬了兩天。這時我離山頂已如此之近，成功幾乎伸手可及。接下來，我不需要再玩那種心理游戲了，只要繼續(xù)爬就可以了——不再是下一個5英尺，而是向著頂點(diǎn)。
有時情況就是這樣，不是嗎？我們的夢想、目標(biāo)、內(nèi)心深處的渴望離我們?nèi)绱酥b，我們看不出有什么辦法能實(shí)現(xiàn)它們。想想怎么辦？也許我們并不需要明白用什么方法。我們只要堅持遠(yuǎn)景目標(biāo)，緊緊抓住它，就像用吸鐵石牢牢吸住那樣?，F(xiàn)實(shí)和理想之間的差異給我們帶來了痛苦和不安，而這種痛苦和不安會激起我們內(nèi)心的創(chuàng)造精神，從而為我們找到一條攀登任何高峰的道路。人的天性是尋求舒適和安逸，但是我們的創(chuàng)造力卻是在焦慮和沖突時最強(qiáng)。這確實(shí)是一對矛盾。
在商業(yè)世界，這種挑戰(zhàn)通常出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)過程中，就像羅伊爾•羅賓斯公司在20世紀(jì)90年代初遇到的困境一樣。


攀登商界的穆爾巖壁
當(dāng)我們跨入20世紀(jì)最后一個十年之時，情況看起來糟透了。赤字在上升，而且在我們的商業(yè)生涯中第一次出現(xiàn)凈值下降的情況。財務(wù)顧問警告我們，如果情況再這樣持續(xù)下去，我們不僅會失去公司，還會失去房子、汽車等一切東西。我們面臨著殘酷的選擇：或變賣公司以避免失去我們的個人資產(chǎn)，或竭盡全力重振公司，再鑄輝煌。
一切都表明我們應(yīng)該放棄：我和麗茲聽任公司陷入如此被動的困境，我們一直未能扭轉(zhuǎn)局面。即使在1985年的危機(jī)中我們也沒有到達(dá)虧損的邊緣。這個事實(shí)讓人感到恐慌。但是，既然自己走入了當(dāng)前的困境，為什么不能自己走出去呢？
我們做的第一件事就是把員工召集起來召開公司會議。我們把實(shí)際情況告訴了他們，即使是最讓人心驚的細(xì)節(jié)也不加保留?，F(xiàn)在大船正在下沉，要想讓它繼續(xù)漂浮，我們必須作出犧牲，必須比以往任何時候更要團(tuán)結(jié)，更有創(chuàng)造力。最重要的是，我們要把眼前的危機(jī)看作是愉快的歷險，而不是可怕的黑洞。于是，我們開始制定一系列短期、可及的目標(biāo)，我們的最終目標(biāo)是生存。
我們首先考慮降低成本。我們請求員工將工資降低百分之十五，他們同意了。我和麗茲以身作則，宣布我們整整一年都不拿一分工資。
然后，我們問自己真正的問題出在哪里。作為一個批發(fā)商，我們的麻煩不是零售商不喜歡我們。他們喜歡我們，樂于和我們做生意。問題在于我們的商品在貨架上更新的速度不夠快。為了將它們賣掉，商家只得在季末進(jìn)行大減價。非常明顯，顧客，即我們的終端用戶，不再像以前那樣搶購我們的產(chǎn)品了，因?yàn)槭袌錾嫌刑嗟男赂偁帯?
接下來，我們問：“這個問題解決后，情況會怎樣？”回答是：“衣物會飛快地從貨架上售出。”這成為了我們的第二個目標(biāo)——設(shè)計出能全價快速售出的產(chǎn)品線。在麗茲的領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)計隊(duì)坐下來共同研究這一挑戰(zhàn)。他們從分析自己進(jìn)入一個服飾店的行為開始研究。什么吸引他們？是鮮亮的顏色、質(zhì)地還是圖案。這些都不是我們的強(qiáng)項(xiàng)。多年以來，我們一直以產(chǎn)品的質(zhì)量、舒適性和經(jīng)典時尚而著稱，在戶外服裝顏色搭配方面我們一直在引領(lǐng)潮流。這些都很棒，但是我們的財務(wù)業(yè)績卻在告訴我們已日趨平庸。
那時，戶外服飾大多以接近大地顏色的淺褐色和淺綠色為主色調(diào)。想到鮮花也來自大地，我們決定將豐富的色彩、質(zhì)地和圖案加入到男士和女士的短袖襯衣中，這給我們的產(chǎn)品帶來新的活力。我們用這些風(fēng)格影響著戶外服飾的潮流，同時也保持了自己的核心競爭力。
考驗(yàn)伴隨著1992年的春季系列產(chǎn)品而來。我們在1991年秋季接到的季前訂單與前年相差無幾，毫無起色。這樣的訂單數(shù)量是不能讓我們繼續(xù)生存的。我們的產(chǎn)品得到了很大的改進(jìn)，但零售商在預(yù)訂時卻仍然保守。然而就在2月末，奇跡出現(xiàn)了——剛上貨架的產(chǎn)品一搶而空，重訂單如潮水般涌入。在這么早的時候就收到如此之多的重訂單，這在公司歷史上是史無前例的。由于早就預(yù)料到了這一切（同時這也是我們繼續(xù)生存的前提），所以我們準(zhǔn)備了大量的貨源，庫存充足。
居然成功了。這樣一步一步設(shè)定清晰目標(biāo)的方法為羅伊爾•羅賓斯戶外服飾注入了更多的生機(jī)。我們的產(chǎn)品在卡其布服裝中鶴立雞群，以色彩和活力為消費(fèi)者所青睞。
但故事并沒有到此結(jié)束。盡管1992年春季的銷售十分火熱，但秋季訂購仍然成績平平。直到春季的情景重演時，零售商才相信了我們產(chǎn)品的實(shí)力。當(dāng)1993年春季的季前訂貨開始時，零售商們已成為我們最忠誠的客戶了。我們的訂單是1992年春季的兩倍，我們得救了。
我們擺脫困境的時間有所耽擱——我們花了兩個季度的時間才脫離窘境。這讓我們明白精確設(shè)定目標(biāo)、一步一個腳印的重要性。我們原先的目標(biāo)是讓顧客一下子就大量采購我們的產(chǎn)品。我們認(rèn)為零售商會看到我們的努力和改進(jìn)。但事實(shí)上他們只看過去，尤其是最近的產(chǎn)品銷量。如果事先能確定目標(biāo)，設(shè)法使零售商相信我們的產(chǎn)品將十分火暴，我相信我們一定也可以做到。這樣，零售商就不需要等到顧客告訴他們羅伊爾•羅賓斯的產(chǎn)品有多么棒時才意識到這一事實(shí)，他們會早下訂單以滿足后來的巨大銷量。
一次偉大的探險
我和麗茲共同經(jīng)歷了許多探險，包括撫養(yǎng)家庭。在這些探險中，經(jīng)商無疑是最具挑戰(zhàn)性的。它需要個人全面成長，包括各種磨難和沉浮，而最大的挑戰(zhàn)在于學(xué)習(xí)新技能，學(xué)會與人共處共事。對我而言，這一切剛開始顯得特別困難，但是我最終竟然因?yàn)槌錾念I(lǐng)導(dǎo)獲得了幾項(xiàng)大獎。在我的商業(yè)探險中，最大的收獲莫過于有機(jī)會改變我們的員工、我們的顧客以及周圍社區(qū)的生活。這是最有意義的一面，而最棘手的一面是如何建立一個強(qiáng)大的、利潤豐厚的公司，確保實(shí)現(xiàn)這樣的改變。
我們成功了，因?yàn)槲覀冞\(yùn)用了登山中學(xué)到的原則。這些原則包括：自信——相信自己能夠成功的態(tài)度（確實(shí)，我們以前學(xué)到過它，但它確實(shí)起作用）——以及循序漸進(jìn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我、麗茲以及我們的團(tuán)隊(duì)一起創(chuàng)造了一個獨(dú)特的公司。在我們公司里，樂趣是企業(yè)文化的一部分，每個人都必須取得進(jìn)步，都有機(jī)會為整個社區(qū)作出貢獻(xiàn)。我們是一個大家庭。作為家庭中的母親，麗茲在領(lǐng)導(dǎo)、尋求商業(yè)對策及服裝設(shè)計等方面起著核心作用。我們風(fēng)平浪靜地度過70年代，跌跌撞撞地走過80年代。我們在90年代初打了漂亮的一仗，90年代末，我們的凈利潤如此之高，我們自己都難以相信曾把它作為目標(biāo)，更難相信我們真的做到了。但我們確實(shí)做到了——實(shí)現(xiàn)了經(jīng)商32年來的最高利潤率。此后不久，我們賣掉了公司，開始了另一種探險?，F(xiàn)在，我們把時間都花在攀巖、滑雪、漂流、旅行、寫作、演講和教學(xué)上。
享受探險的樂趣。登上最高的山峰。從攀登磐石中學(xué)習(xí)。


登山與創(chuàng)業(yè)：來自死亡區(qū)的教育
激情
克里斯•華納
過去10個小時整整下了12英寸厚的雪，壓塌了我們就餐用的帳篷，也使我們征服喬戈里峰，世界第二高峰的計劃泡湯。我所加入的一支國際探險隊(duì)不僅想要攀登喬戈里峰, 而且還想征服布諾阿特峰，世界上14座8 000米以上高峰中另外一座。
喬戈里峰，俗稱“野蠻之峰”，四處險象環(huán)生。在成功登頂?shù)?98人中，22人在下山時不幸遇難。其中共有五名女登山者登頂成功，而三人在下山時不幸遇難，另外兩人在日后的探險活動中不幸喪生。僅僅來到喬戈里峰就需要很大的勇氣，而要選擇在2002年登山，那你就是非同一般的勇敢了。在附近的印巴邊境，100萬對峙的軍隊(duì)劍拔弩張。再近一點(diǎn)，是基地組織成員出沒的阿富汗和巴基斯坦曲曲折折的邊境。
我蜷縮在帳篷中，奮筆疾書，而隊(duì)友們正在玩拱豬游戲。當(dāng)然在游戲時，你可以隨心所欲，幾乎不受任何約束，但是從中你也不可能學(xué)到如何制定戰(zhàn)略，如何確保成功。而登山正好相反，這是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的運(yùn)動。熟能生巧，危險的經(jīng)歷教會我們作出明智的選擇。不論是技能、技巧、效率，還是精神、身體、情感方面的健康都會幫助我們在困難中贏得主動。
就好像要證明我的觀點(diǎn)似的，頭頂上方的山坡積雪松動，發(fā)生坍塌。在登山運(yùn)動中，我們把雪崩、突然而至的暴風(fēng)雪、滾石和類似的突發(fā)事件叫做“客觀危險”。對于這類危險，我們或許能夠或許不能夠預(yù)測并采取措施加以避免，命運(yùn)或許引領(lǐng)我們走上或者離開某條道路。然而，更常見的是，由于我們不能按照獲得的全部信息行事，因此將自己置于客觀危險之中。在我的經(jīng)歷中有上百個例子可以證明這一點(diǎn)，就選其中一個吧。就在昨天，我們一行三人背著包，全副武裝地向營地進(jìn)發(fā)。正當(dāng)穿越冰川時，頭頂上方2 500英尺處突然發(fā)生了雪崩，頃刻間，山坡上的巖石、冰碴徑直向山下沖來。就在滾石、冰碴和雪塊距離我們越來越近的這個千鈞一發(fā)的危機(jī)時刻，冰川中一個凸起的冰坨救了我們，改變了滾石、冰碴和雪塊原來的去向，使得崩落物從我們身邊滾了下去。我們躲在冰坨的后面，身上沾滿了空中落下的雪碴。除了感到一陣心驚肉跳以外，我們一切都好。能夠逃過這一劫，靠的并不僅僅是運(yùn)氣。我們知道這一陡峭的巖溝中特別容易發(fā)生雪崩，因此制定了迂回路線，繞過危險地帶，并且置身于冰壁的保護(hù)之中，以防范可能發(fā)生的雪崩。同時我們還急速行軍，穿過這一危險區(qū)域。在海拔18 000英尺空氣稀薄的情況下保持一點(diǎn)點(diǎn)人類應(yīng)有的恐懼使我們不斷向前。
在過去的兩年半里，我參加了另外五個登山探險隊(duì)，攀登8 000米的高峰，同時我還打理自己的公司——Earth Treks。我曾經(jīng)登上世界第六高峰卓奧友。后來，我又帶領(lǐng)公司客戶從險峻北坡登上珠穆朗瑪峰。登上珠穆朗瑪峰四個月后，我又成為獨(dú)自登上希夏邦馬峰的美國第一人。希夏邦馬峰是世界第十四座8 000米高峰，與珠穆朗瑪峰同屬一個山系。在此次登山過程中，我揮舞著手中的登山工具，曾連續(xù)34個小時不間斷地在西南坡時上時下地迂回攀登。此時此刻，我把對雪山和對自己的理解全都傾注其中。也正是在這段時間里，Earth Treks公司的年銷售收入從86萬美元激增到130萬。雖然經(jīng)濟(jì)不景氣，又出現(xiàn)大量地緣政治方面的不確定性，我們還是超額完成了2001年的目標(biāo)。
現(xiàn)在，當(dāng)我置身于巴基斯坦的喀喇昆侖山脈，希望成功登上喬戈里峰和布諾阿特峰時，公司里的團(tuán)隊(duì)正在修建第二個室內(nèi)攀巖館，這是我夢想的一部分。我夢想修建一系列設(shè)施先進(jìn)的登山培訓(xùn)場所，并配以一流的登山向?qū)Х?wù)。很明顯，我已經(jīng)把登山的激情融入到這項(xiàng)成功的事業(yè)中。這項(xiàng)事業(yè)可以使我和手下的六十多名員工與成千上萬的人分享我們對登山的熱愛。每年，我們向19 000人傳授攀巖技術(shù)，為此獲得了豐厚的回報，而且還能抽出時間追尋自己的登山夢。在登山運(yùn)動中，人的性命懸于一根細(xì)繩之上，因此，如履薄冰，冒險前行是至關(guān)重要的。我們必須把個人的冒險精神轉(zhuǎn)化為企業(yè)的成功。
1992年，我們靠拼湊起來的區(qū)區(qū)562美元，在一個最不可能發(fā)展攀巖的地方，美國最古老的海港馬里蘭州巴爾的摩的郊區(qū)起家。到今天，公司已經(jīng)發(fā)展成為一個小小的攀巖帝國。我們是如何做到的？我們是如何變愛好為事業(yè)，建立了一家成功的、增長型的公司的？我們的企業(yè)文化允許我們最愛探險的幾個人離開公司長達(dá)數(shù)月之久，我們是如何創(chuàng)造出這樣一種獨(dú)特的企業(yè)文化的？我們又是如何擁有足夠的精神動力和充足體力使公司每年增長28%，同時還擁有足夠的動力和時間沿著最具挑戰(zhàn)性的路線去攀登世界上的最高峰？
市面上有不下幾十本書介紹企業(yè)所面臨的客觀危險，而且還給出了奇妙的解決辦法。其中有些書還是有用的，我就讀了很多?？墒牵瑢τ贓arth Treks的成功起關(guān)鍵性作用的經(jīng)驗(yàn)不是來自于圖書館，而是來自峰頂。正是那次喜馬拉雅山的探險之旅讓我懂得了什么是真正的核心價值觀——激情、遠(yuǎn)景、毅力和合作精神。也正是這些價值觀幫助我們創(chuàng)建了Earth Treks公司，并使它成為一家高速增長、不斷進(jìn)取的公司。除了這四種價值觀以外，你還需要有勇氣去運(yùn)用它們。在商海搏擊時缺乏勇氣，公司必將失??；而在登山時缺乏勇氣，面臨的必將是死亡。
特別是攀登印度圣福靈峰時痛苦的探險之旅燃起了我登山的激情，讓我充分認(rèn)識到這些核心價值觀的重要性。我親眼看到這些品質(zhì)如何共同發(fā)揮作用，克服艱難險阻。這一經(jīng)歷讓我認(rèn)識到這些品質(zhì)在商業(yè)等其他任何領(lǐng)域所發(fā)揮的作用，也使我把自己的登山激情投入到事業(yè)中。
今天，共同的激情推動著Earth Treks向前發(fā)展。Earth Treks之所以能夠超常規(guī)發(fā)展，靠的是大家為目標(biāo)而奮斗的那份執(zhí)著、令人自豪的堅忍不拔的傳統(tǒng)，以及對于團(tuán)隊(duì)合作的高度重視。我曾經(jīng)站在世界之巔，環(huán)顧四周，風(fēng)光無限。然而，建立并發(fā)展Earth Treks所帶來的自豪感更令人振奮不已。
激情
雖然生于紐約市，長于新澤西郊區(qū)，但是我的血脈中始終有山的影子。身體中獨(dú)特的基因使我如饑似渴地閱讀探險家的故事，把他們奉為偶像。追尋著他們的腳步，我曾把自己想象成一名斗士，去找尋書中所描述的神奇河流的源頭，用樹枝建造自己的城堡，在夜幕的掩護(hù)之下神不知鬼不覺地從一個草坪爬到另一個草坪。
我在還是孩子的時候，就擁有征服未知領(lǐng)域的無限欲望。與大多數(shù)孩子不同的是，渴望探險的激情從未減退過。我知道這是為什么。年輕時我就懂得，每逢最艱難的時刻，我的大腦和身體就進(jìn)入了心理學(xué)家所謂的“漂浮狀態(tài)”，就像運(yùn)動員們進(jìn)入最佳狀態(tài)。此時，我們的身體極限好像消失了，轉(zhuǎn)而成為一臺解決問題的、超高性能協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。米哈利•西克斯詹特米哈里意在他的《快樂，從心開始》中寫道：“此時，我們感到自己是行動的主宰、命運(yùn)的主宰。能夠達(dá)到漂浮的情況并不多，然而一旦達(dá)到，我們就會感到精神振奮。這種愉悅的感覺會被我們長久珍藏，成為我們美好記憶中濃墨重彩的一筆。”
一旦進(jìn)入漂浮狀態(tài)，你可以輕松獲得錦標(biāo)賽的冠軍，或者從滑雪道上完成完美俯沖，或者擊出令人難以置信的高質(zhì)量的反手球。這些情景你永遠(yuǎn)都不會忘記。雖然作為成年人，你不得不面臨令人不悅的苛求，每日單調(diào)的生活使你精神麻木，隨著年齡的增加身體狀況也不斷惡化，然而一旦品嘗過漂浮狀態(tài)所帶來的振奮和成就感，你就知道生活能夠?yàn)槟銕硎裁础?
這就是我所認(rèn)為的激情：愿意尋找“漂浮”體驗(yàn)。那些富有激情的人可以成為偉大的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者。他們愿意忍受極度的艱難困苦，而不放棄他們的夢想。他們并不希望獲得短期的滿足感。他們自發(fā)地要求上進(jìn)，按照自我設(shè)置的一套價值觀要求自己，尋求滿足。充滿激情的人非常執(zhí)著，希望從生活的一點(diǎn)一滴中尋求美妙的滿足感。同時，他們具備很強(qiáng)的感召力，振臂一呼，應(yīng)者云集。員工們被這種熱情所感染，心甘情愿地為他們工作。因?yàn)椴徽撨@些員工的工作有多單調(diào)，多普通，努力總會被珍視。
先爬上位于美國大西洋沿岸的小懸崖，又登上科羅拉多州和加利福尼亞州更高的巖壁后，我從登山中找到了激情。后來，我到了南美洲的安第斯山脈，希望能夠突破極限。
可是，在征服了一座又一座的高峰后，我開始意識到，雖然登山可以給我?guī)砭o張、刺激，或者幾周的滿足感，但是它卻不能讓我充分發(fā)揮自身的所有才智。我夢想著開辦一所先進(jìn)的攀巖學(xué)校。然而在當(dāng)時，我依然是野外拓展中心的行政主管兼主要培訓(xùn)師。我向一名同事透露了自己的夢想。講完后，他讓我坐下并對我說，“你既然能夠不顧生命安危去冒風(fēng)險，為什么在面對自己的職業(yè)生涯時卻又畏縮不前呢？”
他說的沒錯。在后來的幾個月里，我建立了Earth Treks公司，開始自己創(chuàng)業(yè)。我要讓Earth Treks成為提供最高水準(zhǔn)的攀巖課程和登山探險活動的公司，我要把在攀登喜馬拉雅山時的感悟運(yùn)用到企業(yè)的方方面面。
這些感悟在攀登圣福靈時得到了升華，而激情、遠(yuǎn)景、堅毅和合作精神的完美結(jié)合再次給我們帶來了巨大的利益。在科羅拉多大學(xué)上學(xué)時，我與另外兩個移居科羅拉多州的東部學(xué)生丹•簡金斯和奧斯丁•維斯很快成了好朋友。我們?nèi)税滋旒媛氉雠蕩r向?qū)?，暑假時在野外拓展中心擔(dān)任培訓(xùn)師。一天的工作結(jié)束后，我們邊喝啤酒邊吃玉米餅和豆子，幻想著更大的探險活動。1989年，我們首次踏上了征服喜馬拉雅山的旅程，目標(biāo)鎖定在21 461英尺高的圣福靈。圣福靈地處印度的加瓦爾地區(qū)，位于甘戈特里冰川之上。由于其攀登條件險惡，在登山界也小有名氣。只有少數(shù)幾個人成功登頂，這幾個精英足可以組成攀登喜馬拉雅山的全明星夢之隊(duì)。我們選擇沿著英國著名的登山家克里斯•鮑寧頓開創(chuàng)的路線登山。刀刃般突起的山脊上堆滿了石頭、冰碴和積雪，一條路線沿著垂直高度達(dá)6 000英尺的山脊蜿蜒向上。
我們出發(fā)時負(fù)重25英磅。第三天下午晚些時候，當(dāng)我們爬到5 000英尺高度時，一股強(qiáng)冷空氣抵達(dá)喜馬拉雅山。僅僅幾分鐘內(nèi)，溫度就下降了30度。當(dāng)冰雹襲來時，我們繞繩下降到當(dāng)天經(jīng)過的惟一一個巖脊上。這個巖脊最長不超過一張餐桌的長度，根本無法在上面搭帳篷，而且只能容下兩個人。丹和奧斯丁蜷縮在一起，躺在坑坑洼洼并傾斜的巖脊上。而我繞繩降到他們之下，呆在另外一個狹小的巖脊上。我們把繩子的一端固定在巖脊的裂縫里，然后穿過睡袋，與包裹在身上的安全繩系在一起。這樣，我們把自己固定在巖石上。在狹小的巖脊上，我臀部的左邊緊緊地貼著巖石，而臀部的右邊卻騰空懸于2 500英尺高的懸崖邊上。
暴風(fēng)雪肆虐了將近兩天兩夜，其間我們一動不能動。過度的疲勞使我們時睡時醒，這幾分鐘乃至幾秒鐘的睡眠使我們得以從當(dāng)前的憂慮中暫時解脫。暴風(fēng)雪好似對我們不屑一顧。漫天狂舞的雪花鉆入我們的鴨絨睡袋中，很快就融化了，使得睡袋中的羽毛濕漉漉、沉甸甸的，絲毫起不到保暖的作用。記不清是什么時候，大風(fēng)將我們惟一的餐具吹入山澗，而我們就指望著用它來煮化雪水，好把又冷又干的干糧煮熟。
到了第五天，暴風(fēng)雪漸漸平息了。太陽時不時地從云中探出頭來。我們周圍的積雪不斷從山坡上脫落，轟然墜向山下。我們又冷又累，已經(jīng)連續(xù)兩天不吃不喝了。更為糟糕的是，馬上填補(bǔ)肚子的機(jī)會又非常渺茫，怎樣才能生存下去呢？
如果想要生存下去，惟一的選擇就只有一直向上爬，然后翻過山頂，但是我們必須進(jìn)行最為技術(shù)性的攀登，必須面對攀登過程中出現(xiàn)的任何危險。這些危險也許是我們中的任何一個人所未經(jīng)歷過的。情況的確非常糟糕，因?yàn)槲覀儾坏貌环艞壸约哼x擇的路線，去開辟一條新的路線。此時此刻，我們應(yīng)該讓激情成為力量的源泉。如果恐懼占據(jù)了上風(fēng)，我們早就不在人世了。我們求生的惟一希望就是努力超越極限，小心翼翼地向上攀登。勝敗在此一舉。無論如何，我們必須成功。如果此刻生活教會了我什么的話，那就是成功的工具掌握在自己手中。我知道要想生存下去應(yīng)該做些什么。我們必須制定一個計劃。



遠(yuǎn)景
如果說激情是助推劑，那么遠(yuǎn)景就是指引我們前進(jìn)的指南針。在攀登圣福靈時，我們急需方向。從一開始，我們?nèi)诵〗M就選擇阿爾卑斯式登山，每一個登山者負(fù)重30英磅，從營地一鼓作氣直接向峰頂攀登。在登山時，沒有夏爾巴人為我們固定繩索，這與典型的珠穆朗瑪峰式登山不同，我們甚至沒有現(xiàn)成的帳篷和設(shè)施可用。如果在大本營以上幾千英尺處出現(xiàn)了問題，那么我們就只能依靠小背包中的裝備，或者是集體的智慧來解決了。沒有外援，一切只能靠自己。由于有年輕做資本，我們極度自信。我們喜歡高風(fēng)險高回報。采用阿爾卑斯式登山，裝備過于簡單可能會帶來更多的風(fēng)險，但是由于它對登山者的要求更高，因此登山者往往需要更加執(zhí)著的精神，成功后的自豪感和成就感也更加強(qiáng)烈。（阿爾卑斯式攀登是一種自力更生式的登山方法。在創(chuàng)業(yè)中，它意味著你依靠自己的努力和奮斗來贏得財富和業(yè)界的尊重，你告訴那些貪婪的風(fēng)險資本家離你遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。也許你獲得成功的可能性會降低，會經(jīng)歷更多的艱難險阻，然而最終擁有公司的是你自己。）現(xiàn)在，當(dāng)你身處圣福靈，蜷縮在冰冷潮濕的睡袋之中時，你就會感到珠穆朗瑪峰式登山中綿長、緩慢的供給線該是多么令人寬慰。丹、奧斯丁和我必須鼓起勇氣，走出困境。暴風(fēng)雪、吹到山下的鍋和雪崩改變了我們所面對的一切。
作為登山者，我們非常依賴想象。就像一個優(yōu)秀的高爾夫球員，甚至在擊球之前就可以在頭腦中浮現(xiàn)推球入洞的場景。許多珠穆朗瑪峰的攀登者曾經(jīng)想象過站在世界之巔的場景，但是他們卻沒能輔以具體翔實(shí)的計劃把想象變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。通常來講，如果一個計劃失敗了，可能是由于錯誤地估計了自己，或者錯誤地處理了諸如暴風(fēng)雪的情況、一天中的時刻和食物儲備等信息，并得出了錯誤的結(jié)論。因此，每當(dāng)想象整個過程時，我就會把整個過程分成許多細(xì)小的組成部分，分析山峰的情況，找到一條既適合攀登又安全的路線。我們在攀登圣福靈時就是這樣做的。
要想取得成功，就要給我們的身體補(bǔ)充水分和食物。在全部的給養(yǎng)中，只有九塊巧克力不是又硬又干的冷凍食品。我們用爐子的擋風(fēng)板圈成一個小鍋，然后花了將近四十分鐘才融化了一汽水罐的雪水。在此后的三天中，我們每天只吃一塊巧克力，喝半杯煮化的雪水。攀登時，我們?nèi)损嚹c轆轆，肚子里好似演奏起了交響樂。
暴風(fēng)雪使我們期望攀登的路線面目全非。白雪堆積在巖脊上，隨著呼嘯而過的大風(fēng)不時沿山坡滑落。巖縫結(jié)滿了冰?，F(xiàn)在來看，我們原來的路線太危險了。厚厚的烏云終于露出一朵白云，給了我們一線生存的希望。我們可以從當(dāng)前所在的巖脊，重新爬回先前的山脊，然后沿著冰雪覆蓋、不太陡峭的花崗巖山體向上攀登，最后到達(dá)頂峰山脊所在的峽谷。我們把整個計劃分成若干部分，分析每一段可以利用的機(jī)會。但是這條路線卻不是最直接的。我們不得不時而爬上時而爬下，沿著山坡蜿蜒行進(jìn)，不斷尋找可以固定自己的山體裂縫。我認(rèn)為整個距離要超過3 000英尺，也就是最低不少于18個繩長。按每一個繩長需要爬一個多小時來計算，今天肯定爬不完。這個計劃可行嗎？我們能夠從慢慢困死在小巖脊的命運(yùn)中逃脫嗎？我們并不知道確切的答案，但是我們擁有激情，擁有遠(yuǎn)景。暴風(fēng)雪最終停息了，逃脫此劫的可能性看似增大了。
商界的挑戰(zhàn)也是如此。要想戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)，遠(yuǎn)景至關(guān)重要。1995年我又登上了波爾特的懸崖，這也是80年代末期以來，我再一次站在這里。以前，我曾為當(dāng)?shù)匾患姨峁┡蕩r向?qū)Х?wù)的公司工作，而如今我在為自己的客戶提供向?qū)Х?wù)。變化并不只在于此。我以前曾經(jīng)工作過的登山向?qū)Х?wù)公司都破產(chǎn)了。到底是什么原因呢？舊時一起工作的朋友告訴我，當(dāng)?shù)赜幸患屹Y金雄厚、市場資源充足的攀巖館，把所有的生意都搶跑了。
我擁有的Earth Treks 是一家位于華盛頓郊區(qū)的室外攀巖學(xué)校。我曾經(jīng)認(rèn)定它的前景光明。然而現(xiàn)在看到了一些不祥之兆。在華盛頓地區(qū)有兩家攀巖館。它們完全可以像波爾特地區(qū)的攀巖館一樣搶跑我的生意?，F(xiàn)在該開一家屬于我自己的攀巖館了。
我從波爾特飛到了阿拉斯加的麥金利山，在那里，我為凱文•馬爾尼，紐約市一位成功的房地產(chǎn)開發(fā)商做登山向?qū)?。凱文既是經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家，又是執(zhí)著的登山愛好者。我認(rèn)為他就是那個可以共同籌劃未來的人。每天晚上躺在帳篷里的時候，我們就一起改進(jìn)計劃。我們的登山活動結(jié)束時，凱文已經(jīng)幫助我制定了一個籌建計劃。幾個月之后，我們清楚地列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟（財務(wù)方面的測算也準(zhǔn)備就緒），凱文同意借給我40萬美元作為啟動資金。




毅力
有了激情的推動、新目標(biāo)的指引，現(xiàn)在該向安全攀登了。就像公司處于初創(chuàng)階段一樣，高難度的登山運(yùn)動也蘊(yùn)含著同樣的痛苦和冒險。在這種情景之下，毅力，也就是不斷邁步向前進(jìn)的能力，成為取得成功的關(guān)鍵之關(guān)鍵。
在世界的最高峰上，身體和心理的極度疲勞和高山缺氧很容易讓某些人放棄。從北坡登上珠穆朗瑪峰，你可能會從7具登山者的遺體上跨過或者從旁邊走過。他們中的每一個人都是在向安全邁進(jìn)的道路上喪失了性命。在零下40度的環(huán)境中，失去知覺的身體在6個小時內(nèi)就會凍成冰坨。多向前邁一步看似沒有任何吸引人之處，然而是否多邁這一步就有可能決定是生存還是死亡。要么，成為登山者的“指向標(biāo)”——人們會說跨過那個穿綠靴子的人，從那個舉手的人那里向左拐；要么，活著繼續(xù)爬山。
在圣福靈, 我們向上攀登的動機(jī)非常簡單：活下去。如果繼續(xù)停留在裸露的巖脊上，很可能因?yàn)殚L時間的饑餓和體溫過低而喪生。而如果想要通過下山的方式逃生，雪崩就會讓我們翻滾下山，傷痕累累，然后把我們活埋。
在攀登圣福靈的第五個早晨，我們以最快的速度收拾好行裝，背上包，開始向上攀登。我們開始順著第三天固定的繩索向上攀登，不到一個小時，我們就攀登到繩索固定的位置。然后我們就向著未知領(lǐng)域爬去。像圣福靈這樣的技術(shù)性高峰，惟一能夠向上攀登的方法就是要有一個人領(lǐng)攀。領(lǐng)攀者先用錘子把鋼錐砸入崖縫之中，然后用鐵鎖把繩子固定在鋼錐上，這樣就可以防止他不慎墜落山下。如果他把第一個保護(hù)點(diǎn)定在所處位置以上10英尺處，然后一直攀登到第一個保護(hù)點(diǎn)以上10英尺的地方，如果此時墜落，那么他就會在空中下墜20英尺后才被繩子拉住。雖然道理如此，可實(shí)際上，一旦發(fā)生墜落，下墜的距離將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過20英尺。
當(dāng)我們正準(zhǔn)備行裝，向未知領(lǐng)域進(jìn)軍時，濃重的烏云又開始籠罩山頂，天空中又飄起了雪花。這時，速度成為我們最關(guān)心的問題。我們快速決定采取一種更為冒險的辦法，即將兩根繩子系在一起，結(jié)成一根330英尺長的繩子。在這種情況下，一旦發(fā)生墜落，那么領(lǐng)攀者在空中下墜的距離將超過300英尺。由于這種情況極有可能發(fā)生，而且后果非常嚴(yán)重，輕則骨折重則喪生，因此不能有任何差錯。
我在山坡上領(lǐng)攀，向距我們3 000英尺的頂峰山口爬去。在我的頭腦中，通向這個山口的路線很精確。大片大片的積雪附著在山坡上。我試著從一塊積雪向另一塊積雪爬去，希望冰爪和冰鎬的尖頭不會在此打滑。
整個攀登過程相當(dāng)具有技術(shù)性，諸如你要非常小心地轉(zhuǎn)移身體重量，以免使積雪從光滑的巖石表面脫落。當(dāng)山坡上的積雪呈泥漿狀時，只有把積雪小心翼翼地弄成一個小小的雪堆，它才不會脫落。屏住呼吸，作好要掉下去的準(zhǔn)備。每爬到一塊積雪上，我都異常小心。有時僅僅為了爬幾英寸的距離，你就不得不在凸凹不平的巖石表面上多堆一些積雪，以防止巖石上的雪堆滑落。如果雪堆能禁得住，我就踩上去；如果禁不住，我就時而向上、時而向下、時而平行移動尋找下一個支撐點(diǎn)。有時候，我可以找到一些巖縫，把冰鎬或者冰爪插進(jìn)去。每爬完一個330英尺的繩長至少需要我90分鐘。爬到繩子的盡頭時，我就扒開山坡上的積雪，尋找一個巖縫把繩子和自己都固定在上面，等待同伴們爬上來。然后我就再向上爬。暴風(fēng)雪斷斷續(xù)續(xù)地刮了一整天。有時候，猛烈的暴風(fēng)雪幾乎把我從山坡上吹了起來。小規(guī)模雪崩所揚(yáng)起來的雪沫不時地打在我身上。有時我可以看見丹和奧斯丁，聽見他們的聲音。而有時候，我感到自己孤零零的一個人處在暴風(fēng)雪的中心。
令人驚異的是，也正是在我感到最孤獨(dú)的時候，我認(rèn)為自己最強(qiáng)大，最能集中精力關(guān)注眼前的目標(biāo)。我很快卸掉了恐懼所帶來的負(fù)擔(dān)。如果打算領(lǐng)攀，我就沒有時間和精力去考慮恐懼。老是擔(dān)心一旦掉下去就會喪命的做法不會帶來任何效果。只要我不懈地努力，就會取得成功。在這個過程中，我獲得了直接、立即的反饋，這些反饋是積極的、鼓舞人心的。此時，我正處在“漂浮”狀態(tài), 這種狀態(tài)使我變得更堅強(qiáng)，更明智。
我們在12個小時內(nèi)爬了十幾個330英尺的繩長。地形發(fā)生了改變。所選擇的路線把我們帶到一根懸掛在花崗巖山體上的細(xì)冰柱面前。14個小時之前，我們曾吃過一塊巧克力。在這14個小時里，我們一直沒找到一塊合適的巖脊，大到讓我們停下來歇一會。累得實(shí)在爬不動時，要么只能靠冰爪固定自己，貼在巖壁上歇一會；要么吊在安全帶之中休息。
那根細(xì)冰柱成為我們當(dāng)天攀登路線中最困難的一部分。非常幸運(yùn)的是，我在冰柱后的巖壁上找到了一個巖縫。我趕緊將鐵錐釘了進(jìn)去，以防從山上墜落。這根冰柱的粗細(xì)和一根電話線桿差不多?？雌饋?，只要縱向向上攀登30英尺，就可以通過路線中這最為艱難的一部分。當(dāng)我向上爬了大約15英尺時，冰柱開始變細(xì)了。我試著從冰柱最細(xì)的地方爬過去，毫無目的地到處亂挖，想找一個固定冰鎬的地方。當(dāng)十分疲憊的我揮舞冰鎬，把尖頭插入冰柱中時，冰柱突然碎成兩半。我在漆黑一片的空中向下墜了30英尺，重重地掉進(jìn)一堆覆蓋在斜坡上的積雪里，不再順著固定在鐵錐上的繩子往下掉。
生活中最關(guān)鍵的時刻需要毅力。我們?nèi)绻胍琼敚蛘呦胍〉闷髽I(yè)的成功，就必須不斷前進(jìn)。我們當(dāng)然需要小心謹(jǐn)慎，但是決不能在危險區(qū)域徘徊不前，或者不思進(jìn)取，錯失良機(jī)。當(dāng)障礙看似不可克服時，采取行動遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于止步不前。行動帶來反饋，而反饋又讓我們知道采取的行動是否可行。我們的訣竅就是傾聽，一旦發(fā)現(xiàn)所規(guī)劃的路線是致命的或者是草率的，就改變它。
雖然墜落30英尺，卻沒有受到任何損傷，我又攀登到原來的高度，希望能夠跨過障礙，爬到巖體的頂端。我再一次揮舞冰鎬，向剩余的冰柱插去?？墒?，上一幕再次重演，我又向下掉了30英尺，墜入雪堆之中。
在經(jīng)過14個小時的領(lǐng)攀后，我的體力已經(jīng)嚴(yán)重超支，一點(diǎn)力氣都沒有了。我的疲憊使整個小組的攀登速度放慢。我們身處海拔5 000英尺的懸崖峭壁上，僅一個錯誤就會使我們?nèi)繂拭?。沒錯，爬過那個細(xì)冰柱的情景清楚地呈現(xiàn)在我的腦海中。沒錯，我想要征服它，卻下墜了兩次?，F(xiàn)在，我成為整個小組的負(fù)擔(dān)。應(yīng)該把領(lǐng)攀的責(zé)任傳給其他同伴了，這樣他就可以接著堅持下去。
在Earth Treks，不斷邁步前進(jìn)的方法同樣發(fā)揮了很大的作用，因?yàn)楝F(xiàn)金流危機(jī)很少由于奇跡般的銷售額，或者企業(yè)家的偉大遠(yuǎn)景而得以解決。對于我們而言，惟一有效的方法好像就是堅持：在危機(jī)過去之前，一次又一次、一次又一次地堅持做正確的事情。
我們在一個622 000平方英尺的倉庫大樓中轉(zhuǎn)租了大約7 300平方英尺的地方，并在這里建立了屬于我們的第一家室內(nèi)攀巖館。很快，這座大樓被轉(zhuǎn)手賣給一些更加雄心勃勃的人。這些新的所有者開始對大樓進(jìn)行裝修和翻新。我們寧靜的工作環(huán)境也因此被打破。他們修建新的地板，為大樓改頭換面，平整停車場，大搞美化活動，改善污水處理和電力系統(tǒng)，所有這一切都使我們的工作環(huán)境嘈雜喧鬧得好似戰(zhàn)區(qū)一般。這段時間里，我們不時地遭遇停電，而且通常是在我們最忙的周末，有一次停電時間竟長達(dá)兩天。成堆的垃圾、堆積成山的泥土、腳手架、推土機(jī)擋住了攀巖館的入口，威脅到了我們客戶的安全。銷售額每月下降25%。到了第六個月，我們開始無法支付貸款。
我們十分耐心地與大樓新的所有者密切合作。他們迅速地把房頂上新出現(xiàn)的裂痕修好，還更換了損壞的排污管道。他們?yōu)樗鶐淼牟槐愕狼?，但同時也指出租賃合同中已有規(guī)定。由于與他們不是直接租賃的關(guān)系，或許還是他們最小的租戶，所以我們毫無辦法。更為糟糕的是，與我們有轉(zhuǎn)租關(guān)系的那家租戶向大樓的所有者提起法律訴訟。總之，我們的前途渺茫。我們欠一位老客戶將近30萬美元，現(xiàn)在只能推遲還款了。大樓的所有者決定驅(qū)逐那家與我們有轉(zhuǎn)租關(guān)系的租戶。一時間，營業(yè)額跌到了有史以來的最低點(diǎn)，我們的存款也消耗殆盡了。
除了擁有不斷努力工作的堅定信念以外，在第六個月結(jié)束的時候，我們?nèi)才R門。一喜：大樓的裝修已接近尾聲，煥然一新，建筑承包商們正在進(jìn)行最后的清掃工作；二喜：攀巖活動的旺季即將到來；三喜：由于我們?nèi)ツ耆〉昧撕艽蟮某晒Γ瑫r中小企業(yè)管理局開展了一項(xiàng)對我們十分有利的項(xiàng)目，因此當(dāng)?shù)匾患毅y行非常急切地想贏得我們這一單業(yè)務(wù)。半年以來，為解決收入不斷下降的問題，我們不斷努力著。如今我們能夠看見“峰頂”了，現(xiàn)在只需要我們繼續(xù)努力，向上攀登，最終將到達(dá)頂峰。
前六個月，我們的員工一直在不停地努力工作，現(xiàn)在，我們終于看到了希望的曙光。員工們投入更多的時間用于工作，同時發(fā)揮創(chuàng)造力，不斷減少開支。在大樓裝修結(jié)束兩個月后，營業(yè)利潤開始回升。那家銀行給我們提供了更好的一攬子貸款計劃，降低了貸款利率，延長了貸款期限。大樓的所有者在把與我們有轉(zhuǎn)租關(guān)系的租戶趕走后，與我們直接簽訂了一份新的長期租賃合同。堅持不懈使我們度過危機(jī)。
回首往事，可以看到：面對問題時，我們采取了加倍努力、精明實(shí)干的態(tài)度。這正是我們?nèi)〉米罱K成功的關(guān)鍵。同時，我們也看到了采取另外一種態(tài)度所帶來的后果——與我們有轉(zhuǎn)租關(guān)系的那家公司憤而起訴大樓的所有者，卻被大樓的所有者趕走了。而且，對老客戶作出的承諾以及與他們建立的友誼也給我們帶來了豐厚的回報。因?yàn)榧词乖谒麄兿掳嗪篁?qū)車趕往我們的攀巖館時，心里并不知道攀巖館能否正常營業(yè)，他們也從未離我們而去。我們一直努力讓自己最強(qiáng)有力的那只腳不斷向前邁進(jìn)，每邁一步都會加強(qiáng)我們與合作伙伴之間的關(guān)系。



合作精神
登山者都會不停地談?wù)撍麄兊拇顧n或隊(duì)友。繩子將我們和隊(duì)友緊密地聯(lián)系在一起，登山經(jīng)驗(yàn)中少不了這種合作。每當(dāng)我超越極限時，隊(duì)友們都會熱情地幫助我，認(rèn)真地指導(dǎo)我，并且密切關(guān)注我的安危。在你奮斗時，不論是否能夠明顯感到隊(duì)友的存在，他們都會使你做得更好。
攀登喜馬拉雅山這樣的高風(fēng)險活動極度依賴隊(duì)友合作。雖然在生活中很難找到這樣極端的例子，但是很多經(jīng)歷也驗(yàn)證了我在攀登喜馬拉雅山時所獲得的關(guān)于合作的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)我們建立第一家屬于自己的攀巖館時，我們團(tuán)隊(duì)的核心成員超越了自我，組成了一個表現(xiàn)卓越的團(tuán)隊(duì)，這在自力更生建立起來的企業(yè)中很常見。我們非常執(zhí)著地追求自己的目標(biāo)。在攀巖館建設(shè)的最后9天里，我們幾乎一直呆在工地上，連續(xù)干上幾個小時，然后倒頭睡上45分鐘。我們從來沒在工程質(zhì)量上打折扣。事實(shí)上，在歷時6個月的施工過程中，我們最后幾周的表現(xiàn)是最好的。這一段的從商經(jīng)歷可謂我有史以來所參與的最緊張的一次探險，從某些角度來講也是最為持久的。直到今天，我們每個人心中還是感到無比自豪。在那段時間里，幾乎每一個兢兢業(yè)業(yè)、追求卓越的同伴都曾經(jīng)在幾個小時甚至是幾天里體味了極限狀態(tài)。修建攀巖館的小組成員知道他們已經(jīng)在心中永久地種下了卓越的種子。
修建攀巖館時，我們在拿錢冒風(fēng)險。而在圣福靈上, 我們在拿生命冒風(fēng)險。午夜時分，丹•簡金斯從我手中接過了登山用的保護(hù)裝備，開始領(lǐng)攀一個陡峭的懸崖帶。我選擇了有冰柱的那條路線，而放棄了這條路線。但是當(dāng)我從高處掉下來的時候，丹和奧斯丁看到了我所沒有看到的可能。奧斯丁給丹向上遞繩子，丹沿著巖壁一點(diǎn)一點(diǎn)地向上爬。經(jīng)過14個小時的領(lǐng)攀后，我懸吊在安全繩之中一邊恢復(fù)體力，一邊等著丹爬到崖頂。
到了凌晨兩點(diǎn)鐘，我們又聚集在一塊狹窄的巖脊上。這塊巖脊就位于頂部雪原的峰頭之下。我們頭頂上懸掛著一塊風(fēng)蝕而成的雪檐。雪檐之下，縱橫交錯的石頭卡住了我們的繩子。丹推不動這些石頭，于是他就沿著原來的路線向下爬，在把繩子抽出來之后，又重新爬回我和奧斯丁所在的位置。現(xiàn)在丹精疲力竭了。
我又開始領(lǐng)攀，尋找雪檐上的突破口。就在我不斷向右爬時，我想起一張?zhí)K格蘭冬季登山運(yùn)動早期時的一張經(jīng)典照片。那些登山者幾乎是在雪檐里鑿出一條向上的隧道。在這張照片上，第二個登山者正把自己的腦袋從洞中探出去。我們可以夠得著雪檐的底部，我想我們也可以采取這種辦法。當(dāng)然，這很危險。如果雪檐破裂，一噸多重被壓實(shí)的冰雪就會突然掉下來，把我從山坡上掀下去。
我揮動著冰鎬挖洞，一直挖到洞的直徑比肩寬一些。我鉆入這個冰洞之中，背靠著巖壁一側(cè)的冰層繼續(xù)挖洞。冰洞向上越挖越深，我的雙腳也可以離開地面抵住洞的內(nèi)壁，這樣身體就完全進(jìn)入到冰洞之中。置身于這雞蛋形狀的冰洞之中，我向下望去，5 000英尺的圣福靈東坡盡收眼底。我繼續(xù)向上挖。
在挖掘了8英尺深的冰洞之后，我終于挖到了冰層表面，向著安全的峰頂爬去。我們6天前開始攀登圣福靈，然而直到現(xiàn)在，我才能夠第一次使用自己不斷顫抖的雙腿走路。在繩長允許的情況下，我在距離洞口處最遠(yuǎn)的地方設(shè)置了一個固定點(diǎn)。由于既沒有現(xiàn)成的石頭來固定繩子，也沒有一塊冰層來打雪釘，于是我就挖了一個洞，自己坐了進(jìn)去，充當(dāng)固定點(diǎn)。繩子纏在我的腰上，這樣丹和奧斯丁就可以抓著繩子安全地爬過冰洞，坐到我的身旁。
這時天空開始放晴，云層開始變薄。我們?nèi)〕鰻t子，把擋風(fēng)錫板重新圈成一個小鍋。在登山的第六天早晨，我們每人吃了一塊巧克力，喝了半杯煮化的雪水。
峰頂看起來是那么近，可是奧斯丁卻不想再向上爬了，于是我和丹就放下背包，一起向峰頂進(jìn)發(fā)。雖然距離峰頂?shù)拇怪备卟顑H有幾英尺，可是頭頂上通向峰頂?shù)纳郊箙s蜿蜒曲折，十分綿長。在距離真正的峰頂還有100英尺時，我們停了下來。對于我們來說，要想跨越剩下的不長距離，實(shí)在是太危險了。在經(jīng)歷過千辛萬苦之后，我們卻不能觸及峰頂。丹和我挨著坐在一個小雪堆上，盡情享受著令人嘆為觀止的美景。此時我們還不能放松，因?yàn)槲覀冸x安全還遠(yuǎn)著呢。
我們的伙伴關(guān)系始于彼此共同的愿望，我們都想在遙遠(yuǎn)、險惡的高山上挑戰(zhàn)極限，證明能力。丹、奧斯丁和我都非常年輕，而且雄心勃勃。我們從沒想到此行將是一場艱苦卓絕的捍衛(wèi)生命之戰(zhàn)。我們?nèi)松硖幨ジｌ`高聳的山坡之上，感受了以前很少經(jīng)歷過的持久友誼。我們完全依賴對方以求得生存。個人為小組所貢獻(xiàn)的力量被放大了。極端的環(huán)境要求我們?nèi)タ刂谱约旱娜觞c(diǎn)。極端嚴(yán)酷的環(huán)境鑄就了一種文化：讓那些在某個時刻最能勇挑重任的人立即承擔(dān)起責(zé)任來。直到今天，我還確信多數(shù)登山隊(duì)都可能在圣福靈上喪生。
建立Earth Treks時，我把合作精神的重要性牢記在胸。我想把雇主和雇員之間的關(guān)系塑造成登山時的隊(duì)友合作關(guān)系。在商海中左右搏擊時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)通常沖鋒陷陣，并且搖旗吶喊，指揮手下的團(tuán)隊(duì)。登山也是同樣的道理。領(lǐng)攀者冒更大的風(fēng)險，為隊(duì)友放下繩子，保護(hù)跟攀者不墜下山去。我在Earth Treks中也發(fā)揮了同樣的作用。我在貸款文件、租賃契據(jù)和合同文本上簽字。如果出現(xiàn)現(xiàn)金短缺，我就沒有收入。如果不能按時歸還貸款，我的房子就歸銀行所有。同樣，如果有回報，我就獲得最大的一部分。
這就是管理的基本常識。然而登山隊(duì)友式的伙伴關(guān)系以極其細(xì)微而又非常重要的方式帶來了變化。如果我先領(lǐng)攀帶著大家登上第一塊巖脊，然后你再領(lǐng)攀帶著大家登上下一塊巖脊。這種平衡所帶來的人與人之間的關(guān)系不是建立在森嚴(yán)的等級之上，而是建立在相互的依賴之上。高危險的登山活動也使得這種關(guān)系更為密切。在登山過程中結(jié)成伙伴關(guān)系時，我們就會看到對方在與自我懷疑角力，與重力的牽引以及在極端環(huán)境中冒險所必然帶來的不適和殘酷奮爭。當(dāng)一個弱點(diǎn)暴露出來后，我們也看到了個人戰(zhàn)勝弱點(diǎn)的那一份美麗。我們見證了超越極限、超越預(yù)期的時刻。我們共同分享了只有在大自然中才能感受到的震撼和恢宏。在整個行程中，我們對彼此的成長發(fā)揮了重要的作用。
在經(jīng)營Earth Treks時，我也嘗試著這樣做。當(dāng)其他許多企業(yè)的所有者強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力時，我卻強(qiáng)調(diào)合作。為了樹立這種合作意識，我們非常認(rèn)真地對待新人的雇用，因?yàn)橹挥形覀円黄鹋?，才能?chuàng)造企業(yè)的文化積淀。我們花數(shù)小時的時間確定價值觀。在員工培訓(xùn)會和季度末的匯報會上，我們十分關(guān)注每一位員工還能為客戶做些什么、如何才能使客戶的體驗(yàn)盡善盡美這樣的問題。
諸如此類的交流和早期所犯的一些招聘錯誤使我們完善了招聘和培訓(xùn)流程?，F(xiàn)在，由一個招聘小組來面試每一位候選人。至少經(jīng)過三輪面試后，才能雇用一名全職員工。我們想要確保加入團(tuán)隊(duì)的每一位員工都與我們有著相同的價值觀，同時也愿意為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
從某種程度上來講，“攀巖經(jīng)濟(jì)學(xué)”決定了我們必須找到合適的人選。與以前相比，幾乎每一個加入Earth Treks的經(jīng)理的收入都有大幅度下降。而他們之所以還決定加入到我們中間，是因?yàn)樗麄兿Ｍ炎约旱氖聵I(yè)建立在對登山的熱愛之上，是因?yàn)樗麄儩M懷信心，認(rèn)為可以幫助我們不斷成長，重新獲得曾經(jīng)享有的薪資水平。
不論是從開誠布公的管理模式，還是到分享利潤的方案，我們對于合作的重視滲透到企業(yè)運(yùn)作和決策的方方面面。全部利潤的20%在所有全職和兼職員工中進(jìn)行分配。發(fā)獎金僅僅是我們慶祝成功的眾多方法之一。就像登山中的合作關(guān)系一樣，企業(yè)中的合作關(guān)系也很難維持。高強(qiáng)度可以使人精疲力竭。我們不得不解雇那些不成功和沒有熱情的員工。在漫長、艱苦的攀登過程中，一個糟糕的登山伙伴可以比一次閃電或一次雪崩更快地讓你喪命。但是不論在高峰還是在商界，那些幸存下來的人取得了成功。


勇氣
丹、奧斯丁和我不得不沿著一條我們所不知道的路線從圣福靈峰頂下山。我們所經(jīng)過的地帶也許比南面或東面更容易發(fā)生雪崩。我們背著包，穿越位于21 000英尺高度的寬廣雪原。當(dāng)山體突然變得陡峭時，我們就沿著300英尺高的厚厚冰壁繞繩下降。在這之下，山坡上出現(xiàn)一個1 000英尺的陡峭懸崖。我們開始進(jìn)行第六次繞繩下降。當(dāng)我繞繩下降時，丹和奧斯丁正在下面等著我。我們把一圈細(xì)細(xì)的尼龍繩網(wǎng)繞在一塊巨大、結(jié)冰的巖石上，并把繞繩下降用的繩子系在尼龍繩網(wǎng)上。
正當(dāng)我繞繩下降時，繩子從巖石上脫落下來，我開始下墜。
在空中下墜的8秒多鐘內(nèi)，我只關(guān)注一件事：生存。我不但不恐懼，反而非常地鎮(zhèn)靜。我完全控制著自己的思路：尋找解決方案。首先，大腦向我確認(rèn)：我在下墜。然后頭腦中自動浮現(xiàn)出雪山的圖像。我已經(jīng)向下跌了幾百英尺，正向55度的斜坡沖去。在積雪覆蓋的斜坡下幾千英尺處，表面破碎的冰崖好像一幅張開的扇面，布滿了裂縫。當(dāng)我的身體還位于雪坡之上時，我就思考著如何停止下墜。我需要把帶著連指手套的手插入雪中，同時盡量把腿叉開，以防止翻滾跌倒。
但我向下墜時，丹開始大聲叫喊，奧斯丁撲過去抓住脫落繩子的末端。奧斯丁沒有告訴我們，在此次攀登之前他就有一種不祥的預(yù)感，覺得我們之中的一個人會喪命?，F(xiàn)在看來這種擔(dān)心變成了事實(shí)。當(dāng)我扭曲的身體向下墜時，我和奧斯丁之間的繩子繃緊，他被繩子拽得站立不穩(wěn)。最終繩子從他手中脫落，他，連同他的雪鎬一同失去控制，滾下山去。
在他身下幾百英尺處，我正被強(qiáng)大的重力吸引著向山坡墜去。由于繩子突然緊繃了一下，于是我下墜的軌跡發(fā)生了改變。在下墜450英尺后，我重重地摔在覆有積雪的斜坡上，并且彈了起來。由于我身體的劇烈沖擊，斜坡上發(fā)生了一次小規(guī)模的雪崩。墜落物不斷打在我的身上，好似要把我推下山坡。
墜落物埋至我的膝蓋，但我還活著。雖然我知道此時此刻過度的自信要比墜落山下還危險，但我還是感到一陣安全感在全身涌動。這種荒唐的錯覺告訴我，同伴們會把我從這里活著救出去?，F(xiàn)實(shí)中，我們中的每一個人或單獨(dú)或一起為生存而奮斗。地形和當(dāng)前的狀況太令人絕望了。
我想哭泣，不是那種輕微的抽泣，而是由于內(nèi)心恐懼所引發(fā)的嚎啕痛哭。我想要發(fā)泄，想要屈服于自憐和絕望，但是我不想接受死亡。經(jīng)過艱苦持久的奮斗讓自己活下來之后，我不愿意輕易放棄。我拿起雪鎬，把夾子取掉，向身邊的積雪揮去。這一簡單行動讓我重又找回一些控制，再次確定了求生的意愿。當(dāng)我揮動雪鎬刨雪時，像嬰孩一樣號啕大哭的需要消失了，至少暫時消失了。（這種哭泣的需要不斷涌上心頭。剛開始時，僅間隔幾秒鐘，幾個小時后，我可以挺過一分鐘，幾天后，堅持的時間又延長到幾個小時。）
雖然仍處在19 000英尺的高山上，但至少我們還未受到大的損傷。我的鼻子上僅有一小處劃痕，右腳上的冰爪松了，一堆雪崩后的墜落物堆到我的胸部。不過謝天謝地，雖然我從500英尺的高空摔下來，骨頭卻沒有斷裂，韌帶也沒有扭傷。
奧斯丁調(diào)整好自己，然后向我所處的位置爬下來。我們無須說話。當(dāng)?shù)は蛭覀兯幍奈恢门老聛頃r，他把繩子收在一起。現(xiàn)在輪到他控制局勢了。他成了我們的領(lǐng)導(dǎo)。
一個又一個小時過去了，我們沿著曲折的路線在山體表面攀登，想找到一個平坦、安全的巖脊宿營。當(dāng)我們找到一個合適的巖脊時，丹淋漓盡致地表現(xiàn)出合作精神和堅持不懈的精神，為我們煮雪水。那天深夜，我們?nèi)蓑榭s在小小的“雪巢”中，距離巖脊邊沿只有一步之遙。經(jīng)過連續(xù)40個小時不間斷的技術(shù)攀登后，我們都精疲力竭了。清晨時分，懸于我們頭上的冰坨突然崩塌，使得懸崖表面成噸的冰塊從12個小時前我們繞繩下降處頃刻而下。當(dāng)成噸的冰塊撞擊在曾經(jīng)托住我的積雪上，又引發(fā)了一次雪崩。幾秒鐘之內(nèi)，雪沫在帳篷周圍堆積起來，達(dá)到1英尺，把我們從山上墜下來的任何痕跡和向安全的巖脊攀登的每一個腳印都覆蓋住了。
此后，我們花了幾個小時從巖脊上爬下來，選擇好走的地帶步行回到大本營，還時不時地抬頭仰望山上。身處最困難的境地時，有三種基本的本能反應(yīng)供我們選擇：戰(zhàn)斗（直面問題，試圖解決它），逃跑（回避問題），不作為（僅僅忽略問題，但要承受更為嚴(yán)重的后果）。我們選擇了戰(zhàn)斗，這也是我們?nèi)〉贸晒Φ脑颉?
我們在圣福靈上的攀登過程也正是我們?yōu)樯娑鴳?zhàn)的奮斗過程。不論是肆虐的暴風(fēng)雪、吹到山下的鍋，還是從500英尺的高空跌落下來，一切都那么不盡如人意。其中任何一次事件都可能使我們喪命。但是，不知道為什么，當(dāng)情況好似失去控制，當(dāng)身上的壓力常人難以承受時，我感到自己更為強(qiáng)大，更有能力。我能夠更為勇敢地面對每一次挑戰(zhàn)。我會想：“既然我攀登圣福靈時都活了下來，那么我們一定會經(jīng)受住這次考驗(yàn)。”
在圣福靈，勇氣激勵著我們這個團(tuán)隊(duì)。只要我們中的一個人愿意拼搏，我們就在向安全邁進(jìn)。這種現(xiàn)象在企業(yè)中也不斷得到驗(yàn)證。決定建立第二家攀巖館時，我們把Earth Treks 團(tuán)隊(duì)的成員召集在一起，列出這一決定的風(fēng)險和回報。就在幾年前，我還在一家該死的倉庫里經(jīng)營企業(yè)，而現(xiàn)在，我們計劃貸款96萬美元建立一家價值150萬美元的攀巖館。我們決定試一把，拿出大量的血汗錢，并且千方百計地融通資金來填充債務(wù)，建立一家最好的攀巖館。就像在攀登圣福靈時采用阿爾卑斯式登山方法一樣，我們在修建攀巖館時也采取了完全自力更生的辦法。攀登圣福靈時，我們幾個人背著相當(dāng)簡單的裝備向未知領(lǐng)域進(jìn)發(fā)。而在修建攀巖館時，員工們?nèi)硇耐度氲竭@項(xiàng)事業(yè)之中，其中有些人每周工作7天，經(jīng)常連續(xù)工作14到48個小時。我們向供應(yīng)商闡述我們的夢想，說服他們給我們優(yōu)惠條件并且打折出售他們的產(chǎn)品。
盡管我們非常執(zhí)著，可還是遇到了障礙。律師告訴了我們一個壞消息：我們必須把攀巖館所在地的區(qū)域類別從制造類改為休閑類。巴爾的摩的地方法規(guī)要求每1 000平方英尺的面積需要10個停車位。很明顯，我們沒有滿足這一要求?，F(xiàn)在，我們只有不到40個停車位，而我們總共需要160個。
負(fù)責(zé)區(qū)域規(guī)劃的那位律師搖著頭說，“這個項(xiàng)目永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)都不會被區(qū)域規(guī)劃委員會批準(zhǔn)。”
律師那么容易就承認(rèn)失敗了，這令我很吃驚。我說，“我們必須獲得批準(zhǔn)。我已經(jīng)把大樓的房頂掀了下來，而且在這塊地上已經(jīng)投了36萬美元。我們只能成功。”
我逼得他快要崩潰了。雖然他聲稱，“我在這個縣有長達(dá)30年的區(qū)域規(guī)劃方面的經(jīng)驗(yàn)，從來沒見過有誰能解決這個問題”，可我還是迫使他想出來一個瘋狂的計劃。這個解決方案是：距離Earth Treks前門500英尺的一個土地所有者必須將一百多個停車位出租給我們15年?？蓡栴}在于，大樓周圍的停車場已經(jīng)擁擠不堪了，因此每一個停車空位就好似金條一樣寶貴，被大樓之中的租戶爭相搶奪。我能不能說服這個土地所有者放棄對租戶的承諾，把他資產(chǎn)中最珍貴的120個停車位出租給我？
要解決這個問題，就要求我應(yīng)用在巴爾的摩商界搏擊時所獲得的激情、遠(yuǎn)景、毅力和合作精神。如果我沒有勇氣去發(fā)揚(yáng)這些精神，沒有勇氣去找尋解決方案，那么所有這一切都毫無用處。我記得曾給一個EMBA班（高層管理人員工商管理碩士）作過講座，并且結(jié)識了當(dāng)時的一個學(xué)員。他在巴爾的摩掌管著100萬平方英尺的商業(yè)面積。他的公司就擁有我們附近的一座大樓。我打了一個電話，邀請他共進(jìn)午餐，席間我講述了一兩個攀登珠穆朗瑪峰的故事，然后我們就獲得了一份稱心如意的合同。兩天之后，我把簽過字的合同文本送到負(fù)責(zé)區(qū)域規(guī)劃的律師那里，此前他一直堅持不可能獲得這樣的合同。在此后舉行的區(qū)域規(guī)劃會議上，委員只提出了一個問題，“我是否可以借用這個攀巖館為我的孩子舉行一個生日聚會？”我不假思索地回答：“當(dāng)然可以。”之后，區(qū)域規(guī)劃委員會的委員在附帶停車特別免除條款的文件上簽了字。雖然這只是為建成攀巖館所進(jìn)行長途跋涉的一小步，然而這一幕卻清楚地提醒我們——永不言敗。
圣福靈的探險活動既是我一生中最有價值的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，也是我最不想重復(fù)的體驗(yàn)。攀登圣福靈時我活了下來。這次攀登后不久，超越極限的體驗(yàn)使我產(chǎn)生了一種強(qiáng)烈的自豪感。然而，要把這種強(qiáng)烈的自豪感融入到有意識、可以再次使用的智慧源泉中還要花數(shù)年的時間。
當(dāng)我們把在世界高峰上所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到Earth Treks 的文化和運(yùn)作之中時，我們發(fā)現(xiàn)自己站在不只一個高峰之上。創(chuàng)建一個總能給客戶提供超預(yù)期體驗(yàn)的企業(yè)，要求我們應(yīng)用這些經(jīng)驗(yàn)時進(jìn)行自我約束。公司的快速增長也給我們帶來了眾多挑戰(zhàn)?，F(xiàn)金流問題和人事方面的困難也一直提醒我們還有很多的工作要做。我們也不斷地認(rèn)識到，每一次登頂之后，我們還要返回到山腳下。當(dāng)然，你也許強(qiáng)大得好似超人，足以征服多座高峰，但是大多數(shù)的登山隊(duì)都不能承受這樣的折磨。在喜馬拉雅山，那些滯留在峰頂慶祝登頂成功的人經(jīng)常在下山時喪命。領(lǐng)導(dǎo)者必須保證他們的團(tuán)隊(duì)有足夠的后備力量返回山腳，而且應(yīng)該強(qiáng)制團(tuán)隊(duì)休息，以此來慶祝剛剛?cè)〉玫膭倮⑶倚蒺B(yǎng)生息。
帶領(lǐng)客戶們登上珠穆朗瑪峰，建立美國最快速增長的攀巖館都是偉大的目標(biāo)。但僅僅宣稱要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)會讓一家公司遭遇滅頂之災(zāi)。在公司沒有形成強(qiáng)大的理念基礎(chǔ)、沒有充足的勇氣時，它最好不要試圖攀登“商界的珠穆朗瑪峰”。有意識地應(yīng)用激情、遠(yuǎn)景，毅力和合作精神會鞏固我們的根基，給與我們所需的勇氣。



攀登：從硅谷到麥金利的頂峰
對風(fēng)險和機(jī)遇的思考
攀登：從硅谷到麥金利的頂峰
保爾•艾賽爾
廣告：誠招共赴危險旅程的勇士。此行收入微薄，遭遇嚴(yán)寒，承受長達(dá)數(shù)月之久的黑暗，危險叢生，不能確保安全返回。一旦成功將會分享榮譽(yù)和認(rèn)可。
——歐內(nèi)斯特•沙克爾頓為最后一次南極探險張貼的廣告（該廣告吸引了5 000名應(yīng)征者）
1998年7月。阿拉斯加麥金利山。一場暴風(fēng)雪從迎風(fēng)而立的卡希爾特納冰山頂部席卷而過。墜落的積雪掩埋了我們的帳篷，在周圍形成了一道高達(dá)8英尺的雪墻。后來的一整天中，道格•赫魯、弗雷德•莫蘭和我輪流鏟雪，加固帳篷。我們與疲勞和寒冷抗?fàn)帲Ｗo(hù)帳篷不被暴風(fēng)雪壓倒。
那天晚上，我們靜靜地呆在帳篷中，幾乎沒有交談，各自思忖著如何堅強(qiáng)面對前方的苦難。道格和弗雷德以前攀登過麥金利山。兩年前，弗雷德曾在適宜的氣候條件下成功登頂。而10年前，當(dāng)?shù)栏駴_頂時，遭遇了長達(dá)1周的大風(fēng)和霧狀天氣。營地中的食品消耗殆盡，只得放棄登頂?shù)呐?。他沿著西坡下山，歷盡艱難困苦后最終脫險?，F(xiàn)在，道格面無表情地向上望，一邊回想著上次在高海拔營地時的情景，一邊為此次登頂積蓄力量。
帳篷門被拉開了，弗雷德一頭沖了進(jìn)來。該我鏟雪了。我提著鐵锨走到暴風(fēng)雪肆虐的帳篷外。外面能見度很低。麥金利山上10 000英尺處就是這種惡劣的環(huán)境，那么20 000英尺處的環(huán)境能好到哪去呢？上周，來自17 200英尺的高海拔帳篷的報告幾乎是一成不變的：氣溫在零下29華氏度到零下34華氏度之間。風(fēng)速超過了每小時40英里?，F(xiàn)在是6月初，也就是1998年登山季節(jié)的中旬。由于天氣的原因，上周已有3人喪生。而且到目前為止，所有登頂?shù)呐Χ家呀?jīng)中斷了。我們曾經(jīng)希望此次登山結(jié)束之后，既不被凍傷腳趾，又不會喪失伙伴?？涩F(xiàn)在看來，這一愿望可能無法實(shí)現(xiàn)了。如果肆虐無常的天氣持續(xù)下去的話, 我們在多大程度上愿意冒風(fēng)險向頂峰發(fā)起沖擊？我們曾經(jīng)觀看了一部形象展示麥金利山眾多危險的紀(jì)錄片，之后在小城托奇那的公園總部滿不在乎地簽署了他人免責(zé)條款。而此時與那時相比，剛才所提的問題顯得更為緊迫，我們回答時也不那么堅決了。
攀登山峰所面臨的挑戰(zhàn)可以恰當(dāng)?shù)赜脕肀扔魃探绲奶魬?zhàn)。在過去的15年中，當(dāng)我向新建的企業(yè)投資，給它們提供建議時，我經(jīng)常會用到登山時所學(xué)的經(jīng)驗(yàn)。就像登山一樣，建立一家企業(yè)要冒風(fēng)險，通常成敗之間只有一步之遙，而最終的結(jié)果卻大相徑庭。雖然企業(yè)家在行走時不必受到繩子的約束，不必?fù)?dān)心腳下的冰雪下陷所帶來的危險，也不必受到一層層厚重防寒服的羈絆，然而，他們必須軟化企業(yè)內(nèi)外的矛盾，就好像帶領(lǐng)著企業(yè)行走在狹窄的山脊上一樣。
不論是在登山時向極限挑戰(zhàn)，還是坐在辦公室里運(yùn)籌帷幄，對卓越的追求是一種平衡的行為。對于企業(yè)家和登山者來說，他們都需要：
● 追求不確定的機(jī)遇時能容忍風(fēng)險；
● 將團(tuán)隊(duì)的能力和團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)一致結(jié)合在一起；
● 即使在能見度很低的情況下，也能擁有明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)（“高峰”思維）；
● 堅定追求最終的目標(biāo)，同時積極應(yīng)對各種變化；
● 培養(yǎng)創(chuàng)新意識，同時注重準(zhǔn)則；
● 提高速度抓住機(jī)遇之窗，同時增強(qiáng)實(shí)力追求新的高度；
● 面對壓力，堅持不懈，同時小心謹(jǐn)慎；
● 充分利用初次登頂后獲得的更加開闊的視野和洞察力；
● 駕馭諸如登上頂峰和生存下來征服其他高峰這樣有時相互矛盾的目標(biāo)。
隨我們一起攀登麥金利山，讓我們?yōu)槟忝枋鋈绾卫玫巧綍r獲得的經(jīng)驗(yàn)鞏固攀登商業(yè)“高峰”所需的平衡。
創(chuàng)業(yè)精神：對風(fēng)險和機(jī)遇的思考
也許人們讀得最多、最受啟發(fā)的登山類書籍非強(qiáng)•克拉庫爾的《走進(jìn)稀薄空氣》莫屬。在書中，強(qiáng)•克拉庫爾記述了他在1996年春天攀登珠穆朗瑪峰時的親身經(jīng)歷，當(dāng)時共有8名登山者不幸遇難。這場悲劇不僅引起了人們對登山危險性的關(guān)注，而且也引發(fā)了人們對征服世界之巔的辯論?？死瓗鞝栃蜗蟊普娴拿枋鍪乖S多人感到震驚，也使他們對于登山的糟糕印象更加根深蒂固，并且打消了他們對登山的興趣。然而，另外較少的一群人卻有著截然不同的反應(yīng)。其中很多人雖然認(rèn)識到風(fēng)險的存在，但依然被挑戰(zhàn)和冒險精神所吸引，從此成為癡迷的登山愛好者。
登山運(yùn)動吸引那些喜歡突破既有極限的人。不論風(fēng)險具有令人震懾的特點(diǎn)，還是受人歡迎的特點(diǎn)，在考驗(yàn)人的極限時，它已經(jīng)成為登山活動中不可分割的一部分。登山運(yùn)動是一種讓身體達(dá)到極致的運(yùn)動，它不僅要求登山者有強(qiáng)壯的身體，還要有冷靜的頭腦，能夠駕馭風(fēng)險所帶來的精神壓力。
精英式攀登的特點(diǎn)是嘗試首攀，它使新一代的登山者去嘗試更具挑戰(zhàn)性、更具風(fēng)險的路線。登山活動的發(fā)展也有其明確的生命周期：登山者先采用最為簡單的方法向尚未攀爬的高峰發(fā)起沖擊，然后嘗試更為技術(shù)化的路線，最后選擇在冬天登山。自從優(yōu)勝梅地國家公園采用十進(jìn)制方法來區(qū)分北美自由攀登路線的難度以來，攀登標(biāo)準(zhǔn)和成為頂級攀登者的標(biāo)準(zhǔn)在不斷提高。到20世紀(jì)50年代，第五類攀登路線從5.0一直到5.9。當(dāng)5.10列入其中之后，又被細(xì)分為5.10a、5.10b、5.10c和5.10d，用于區(qū)分最難一類路線中新開辟的路線。最近幾十年中，從5.11到5.14的新類別中又出現(xiàn)了同樣的細(xì)分。標(biāo)準(zhǔn)的不斷升級表明人類在駕馭相伴而來的風(fēng)險和危難時，不斷跨越原有的極限。
對于企業(yè)家而言，容忍風(fēng)險的能力也是至關(guān)重要的。企業(yè)家要學(xué)會把風(fēng)險看作是新商機(jī)出現(xiàn)的催化劑。這一觀點(diǎn)的理由非常簡單：不確定性是機(jī)遇的侍女。破壞性的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)變革是產(chǎn)生新企業(yè)的溫室。因?yàn)樵诓淮_定的環(huán)境中，新企業(yè)的積極性、創(chuàng)新精神和靈活性可以超越老企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢。風(fēng)險投資業(yè)通常被認(rèn)為是新興行業(yè)的晴雨表，20世紀(jì)60年代以來，出現(xiàn)了三個行業(yè)周期性的高點(diǎn)，分別對應(yīng)半導(dǎo)體、個人電腦和網(wǎng)絡(luò)業(yè)的興起。這些短暫的機(jī)遇催生了今天眾多的技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)，像英特爾、戴爾、太陽微、蘋果、微軟、甲骨文和美國在線/時代華納等。
一方面破壞性的變革催生新企業(yè)，另一方面，企業(yè)長期存活下去的可能性卻并不那么樂觀。1929年，美國共有247家汽車制造企業(yè)，其中包括幾十家上市公司，可是在經(jīng)過美國大蕭條和二戰(zhàn)的洗禮之后僅剩三家。20世紀(jì)80年代早期，美國共有八十多家數(shù)據(jù)存儲企業(yè)和60家計算機(jī)系統(tǒng)企業(yè)。然而到今天，獨(dú)立的數(shù)據(jù)存儲企業(yè)只剩下Bell Micro、Iomega、Komag 和Overland Data，計算機(jī)系統(tǒng)企業(yè)只剩下蘋果、戴爾、Silicon Graphics和太陽微。
硅谷中存在著一種對立統(tǒng)一的企業(yè)文化：一方面容忍失敗，另一方面慶祝所取得的成功。例如，著名的風(fēng)險資本家約翰•杜爾投資過大量的成功企業(yè)，如太陽微系統(tǒng)、賽普拉斯半導(dǎo)體公司、Symantec公司、西特里克斯系統(tǒng)公司、英圖伊特公司、網(wǎng)景和亞馬遜?？墒撬餐顿Y過一些早已不復(fù)存在的企業(yè)，如Cimlinc、WaveFrame、Go、Dynabook和MNI Interactive。在硅谷中，約翰•杜爾擁有最好的投資紀(jì)錄，一直都有上佳表現(xiàn)，偶爾的失敗被他當(dāng)作是這一過程中所出現(xiàn)的副產(chǎn)品。
由失敗所帶來的好處會影響到風(fēng)險與機(jī)遇之間的平衡。例如，Go就是一家值得贊賞的、超前于時代的企業(yè)。1987年成立后，它就致力于生產(chǎn)便攜式的計算筆。雖然公司沒存在多久，可這種想法卻保留了下來。這種便攜式計算筆的計算原理促成了日后筆記本電腦和個人數(shù)字助理等產(chǎn)品的成功。Go 的管理團(tuán)隊(duì)也因此獲得了豐富的經(jīng)驗(yàn)。后來他們在諸如英圖伊特、美國在線、網(wǎng)景或其他地方任職時，也從這些經(jīng)驗(yàn)中獲益良多。
IDEO是一家領(lǐng)先的設(shè)計公司。公司在設(shè)計過程中采用了試錯法，并從中受益。創(chuàng)始人戴維•凱利曾經(jīng)為公司的設(shè)計過程提出一個原則：不畏困難，作好準(zhǔn)備，取得成功。凱利認(rèn)識到早期的設(shè)計原型也許并不完整，但是其中有價值的因素仍然可以被最終產(chǎn)品采用，因此，他鼓勵公司的設(shè)計人員要早點(diǎn)犯錯，因?yàn)檫@樣通?？梢栽琰c(diǎn)成功。
當(dāng)出現(xiàn)重大機(jī)遇而且成功與失敗僅有一步之遙時，欣然接受風(fēng)險、駕馭不確定性就顯得尤為重要。在高風(fēng)險的環(huán)境中，像硅谷中的一些企業(yè)或者像IDEO這樣的企業(yè)更有可能勝出。因?yàn)檫@些企業(yè)的文化鼓勵冒險，容忍“善意”的失敗，希望員工表現(xiàn)優(yōu)異并且給予豐厚的獎勵。
道格•赫魯是我們此次麥金利探險之旅中最強(qiáng)壯的登山者。雖然他對于10年前登頂失敗的經(jīng)歷沒有過多談及，但是很明顯那次磨難使他從身體上和心理上為此次沖頂努力作好了準(zhǔn)備。在帳篷中共同度過的漫長日夜里，他斷斷續(xù)續(xù)地給我們講述了他被困高海拔營地長達(dá)1周的經(jīng)歷。山風(fēng)不間斷地撕扯著帳篷，那轟隆隆的聲音就好像747飛機(jī)在頭頂盤旋；位于海拔17 000英尺時，連續(xù)3天不進(jìn)食使他感到異常的倦怠；沿著裸露的西坡下山時，大風(fēng)吹在他身上就好像吹打著一片在風(fēng)中搖晃的樹葉，讓他精神高度緊張。每當(dāng)這些想法再次浮現(xiàn)時，他就放起震耳的搖滾樂把這些想法趕走。在整個攀登過程中，當(dāng)我們等待暴風(fēng)雪過去時，我和他一起做俯臥撐，以確保臂力。當(dāng)我筋疲力盡停止鍛煉時，他還要每只胳膊再做5個單臂俯臥撐才算結(jié)束鍛煉。鋼鐵一般的意志和大力士般的體形為他贏得了一個綽號——“阿爾卑斯山的蘭博”。失敗使他變得更加強(qiáng)壯。我們從一開始就明白，除了惡劣的天氣以外，這一次什么都不能阻止他登頂。
不論是創(chuàng)業(yè)還是攀登山峰，都需要有超越現(xiàn)有極限的能力，當(dāng)別人認(rèn)為障礙不可逾越時發(fā)現(xiàn)可能性的能力，即使希望渺茫但每天還兢兢業(yè)業(yè)、盡可能取得成功的能力。在風(fēng)險與機(jī)遇平衡的過程中，硅谷的創(chuàng)業(yè)者和登山者一樣，利用傳統(tǒng)的風(fēng)險和收益等式加速創(chuàng)新。硅谷所營造的企業(yè)環(huán)境減少了企業(yè)失敗所帶來的恥辱感；即使企業(yè)失敗了，只要企業(yè)家和管理者能夠向投資者證明他們是無罪的，他們今后還會有機(jī)會。通過激烈爭奪首攀的競爭，登山者已經(jīng)征服了世界上的最高峰，并且開辟了難度不斷增加的登山路線。利用不斷發(fā)展變化的評級體系以及失敗的經(jīng)歷，他們不斷突破攀登的極限。通過改變參照系，硅谷和登山者改變了規(guī)避損失的傳統(tǒng)傾向——即在不確定的環(huán)境中，當(dāng)可能的損失將超過收益時采取安全第一的傾向——而采取謹(jǐn)慎冒險的態(tài)度。
創(chuàng)業(yè)精神使我們團(tuán)隊(duì)中的大多數(shù)人既可以全職工作，又可以追求對登山的熱愛。弗雷德•莫蘭是凱馬特的財務(wù)總監(jiān)。他與凱馬特簽訂的合同允許他每年有四個星期可以用于登山探險。蘇西•克萊姆勒主要從事高山藥品銷售業(yè)務(wù)，這一職業(yè)也使她能向瑞士的阿爾卑斯山多次發(fā)起沖擊。其他人或擁有自己的企業(yè)或擁有自己的業(yè)務(wù)，都可以依照登頂計劃來安排時間表。


能力、協(xié)調(diào)和文化
選擇你的團(tuán)隊(duì)：能力、協(xié)調(diào)和文化
在為攀登麥金利山作準(zhǔn)備時，我希望能夠招募到最好的登山向?qū)?。一個在麥金利山做了兩年搜救工作的朋友推薦了布萊恩•歐克尼克。他是一個有20年登山經(jīng)驗(yàn)的老手，在他的帶領(lǐng)之下，17次沖頂努力中共有15次登頂成功。他的名聲無可指責(zé)。他對登山無限熱愛，又對高山無限尊敬。我們交談過幾次，這也使我確信我們非常合得來，而且他的經(jīng)歷、領(lǐng)導(dǎo)才能和判斷都是一流的。我們就路線達(dá)成一致，決定沿著西坡橫越麥金利，然后從卡斯騰斯下山，最后抵達(dá)馬爾德勞冰川。
作為一家風(fēng)險投資公司的合伙人、妻子的丈夫、孩子的父親，我已經(jīng)經(jīng)歷了很多形式的合作關(guān)系。然而就緊密程度而言，沒有哪一種情況比得上在山體裸露的條件下與隊(duì)友一起登山。登山者之間的繩子就像神圣的紐帶，把登山者的命運(yùn)聯(lián)系在一起。當(dāng)我們沿著狹窄的山脊攀登時，最初一段山脊的兩邊都是萬丈深淵，此時我深刻的身心感受就是隊(duì)友之間的相互依賴和人的脆弱。如果從山脊的一側(cè)摔了下去，我所指望的就是我的同伴能夠本能地跳到山脊的另一側(cè)去，以阻止我的下墜。隨著時間的推移，我們之間的共同經(jīng)歷越來越多，這種聯(lián)系就變得十分自然而然了。有時即使沒有看到自己的同伴，你也必須能夠感受到同伴的危險，否則兩個人都會被拽下山去。
成功的探險需要在能力和協(xié)調(diào)之間達(dá)成微妙的平衡。詹姆斯•懷塔克和克里斯•鮑寧頓分別是美國和英國最有經(jīng)驗(yàn)的探險家。由于他們的攀登經(jīng)歷不同，所以對技能和團(tuán)隊(duì)合作誰更重要的回答也有所不同，這一不同給他們所組建的登山小組帶來了深遠(yuǎn)的影響。
在為瑞克•瑞基威的《最后一步：美國人攀登K2峰記》一書所作的序言中，懷塔克提到，1975年，由于登山者在技能和決心之間的不平衡，最終導(dǎo)致這一年的登山努力流產(chǎn)。他從這一次失敗中吸取了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。1978年，在為攀登K2峰作準(zhǔn)備時，他從大量的申請者中挑選出最優(yōu)秀、最堅定、最容易相處的登山者。為了等暴風(fēng)雪過去，探險隊(duì)的14名成員在野蠻之峰堅持了67天。當(dāng)?shù)巧綏l件變得更加艱苦，登山隊(duì)員必須和不太熟悉的隊(duì)員搭檔時，分歧就出現(xiàn)了。可是探險隊(duì)依靠共同的決心和爭取成功的堅定信念克服了分歧。雖然也有動搖的時刻，但是探險隊(duì)中最終有四名成員，即約翰•羅斯凱利、瑞克•瑞基威、樓•雷查德和吉姆•威克威爾沿著兩條不同的路線登頂。其中約翰•羅斯凱利和瑞克•瑞基威成為最先不借助氧氣登上8 000米高峰的美國人。
在西方的登山者中，鮑寧頓領(lǐng)導(dǎo)探險隊(duì)攀登喜馬拉雅山的次數(shù)最多。他作為登山者或者探險隊(duì)的隊(duì)長，曾經(jīng)二十多次首攀喜馬拉雅山。在瑞士艾格峰的北部巖壁，他曾經(jīng)親眼看到兩個登山者由于配合不協(xié)調(diào)墜落而死。因此他把信任和團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系作為選擇登山伙伴的硬標(biāo)準(zhǔn)。在為安娜普魯納峰南坡的探險活動作準(zhǔn)備時，他所希望招募的登山者“應(yīng)該具備高超的攀巖和攀冰技能，忍耐力強(qiáng)，能夠服從大局，把探險隊(duì)的利益放在第一位，個人的目標(biāo)放在第二位。最為重要的是，探險隊(duì)中的成員應(yīng)該合得來”。鮑寧頓的探險隊(duì)既取得了眾多成功也遭遇了不幸。探險隊(duì)員們無一例外地把自己承受困難的能力歸功于多年來共同攀登所產(chǎn)生的隊(duì)友情誼和相互信任。
企業(yè)也同樣依賴于互相補(bǔ)充、百折不撓、協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)。有句老話說，評估房地產(chǎn)價值的五個重要標(biāo)準(zhǔn)是：地理位置、地理位置、地理位置、地理位置、地理位置。同樣的道理，向處于發(fā)展早期的企業(yè)投資時，最重要的標(biāo)準(zhǔn)就是管理。在泰勒斯風(fēng)險投資公司，我們投資時最為看重的就是企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。我們花大量時間評估管理層的能力、獨(dú)特的技巧、欲望和平衡狀況。在進(jìn)行每一次企業(yè)投資時，我們都要求企業(yè)擁有一個能夠生產(chǎn)和提供差異性產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。隨著企業(yè)的成長和壯大，將會有一些高層管理人士加入其中，了解整個團(tuán)隊(duì)隨時間的推移如何發(fā)展也是至關(guān)重要的。團(tuán)隊(duì)之中的成員如果擁有互補(bǔ)的技能，就可以減少風(fēng)險，縮短實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的時間。
比爾•惠利特和戴維•普卡德堪稱企業(yè)界的黃金搭檔。20世紀(jì)30年代早期，兩人曾是斯坦福大學(xué)的同學(xué)。在教授兼導(dǎo)師弗雷德•特曼的鼓勵之下，兩人建立了惠普公司。1938年公司剛成立時，地址選在帕羅阿托的車庫里。此后在兩人的共同帶領(lǐng)下，惠普公司穩(wěn)步成長為一家不斷前進(jìn)、管理良好的公司，向顧客提供高質(zhì)量的工程類產(chǎn)品。1964年，惠普公司發(fā)展成為一家營業(yè)額1.26億美元、員工7 000人的上市公司。當(dāng)年，戴維和比爾分別正式當(dāng)選為公司的CEO和總裁。他們兩人合作將近二十年之久，當(dāng)被問及在如此之長的時間里，他們是如何以平等的身份來管理這個龐大公司時，兩人相互對視，幾乎是同時問對方，“你想來回答這個問題嗎？”然后，他們分別轉(zhuǎn)向提問者并表示也許對方會回答這個問題。
比爾•惠利特和大衛(wèi)•普卡德的組合是非常獨(dú)特的。兩人都是非常優(yōu)秀的工程師，又是非常優(yōu)秀的經(jīng)理，碰巧又是好朋友。大多數(shù)的企業(yè)都必須在能力、協(xié)調(diào)和文化的平衡方面作出讓步。比方說，英特爾和微軟的企業(yè)文化主張公開競爭和爭論，這就與主張和諧委婉的惠普管理模式相沖突。然而，基于追求卓越的激情、相互之間的尊敬、互相補(bǔ)充的技能和有時近乎殘酷的坦率，英特爾公司的戈登•摩爾和安德魯•葛洛夫以及微軟公司的比爾•蓋茨和史蒂夫•鮑爾默之間建立了卓有成效的、持久的伙伴關(guān)系。詹姆斯•懷塔克從1978年美國K2探險中獲得的經(jīng)驗(yàn)和克里斯•鮑寧頓從珠穆朗瑪峰探險中獲得的經(jīng)驗(yàn)是相似的。不論風(fēng)格如何，成功的合作伙伴關(guān)系有著共同的特征：相互補(bǔ)充的技能、追求共同目標(biāo)的熱情以及為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)積極奉獻(xiàn)的精神。
布萊恩•歐克尼克把探險隊(duì)的成員召集在距Denali國家公園總部很近的托奇那小鎮(zhèn)（麥金利山以前稱為Denali，登山界現(xiàn)在還保留著這一叫法）。探險隊(duì)所有成員都經(jīng)過布萊恩從技能和協(xié)調(diào)能力方面的審查和面試，其中包括兩個新西蘭人、一個瑞士人和五個美國人。大多數(shù)隊(duì)員都是登山老手，至少攀登過阿爾卑斯山、安第斯山或者喜馬拉雅山中的一座，三個人攀登過麥金利山。所有隊(duì)員的身體都很強(qiáng)壯，而且都迫切希望登頂。萬事俱備，只差天氣轉(zhuǎn)晴，機(jī)場開放。



確定明確的目標(biāo)
大本營：即使能見度再低也需要
確定明確的目標(biāo)
渦輪螺旋槳發(fā)動機(jī)緩慢啟動，然后轟隆隆地快速旋轉(zhuǎn)起來，飛機(jī)帶著我們騰空而起。我們的飛行員駕駛著滿載的飛機(jī)離開跑道，飛過一片翠綠的草場，一只麋鹿正在草場上安靜地吃草。飛機(jī)十分費(fèi)力地向上爬升，然后飛入位于卡希爾特納冰山舌尖的山谷里。周圍山脊上布滿了張牙舞爪的裂縫。放眼望去是一片白色的海洋，其間點(diǎn)綴著從山脊裂縫中透露出來的天藍(lán)色。飛機(jī)使勁向右傾斜，最后降落到一片相當(dāng)結(jié)實(shí)的積雪上。我們走進(jìn)冰川。今后一個月中，我們將以此為家。飛機(jī)逐漸從山脊那邊消失，發(fā)動機(jī)的轟鳴聲也聽不見了，這里又重歸一片寂靜。
在過去的7個月中，我們的探險隊(duì)一直為攀登麥金利山作準(zhǔn)備，考慮到可能要在高海拔的地方連續(xù)攀登12到18個小時，我們一直在進(jìn)行嚴(yán)格的訓(xùn)練。斯科特•西松通常肩負(fù)130磅的背包來回上下班行走6英里，弗雷德•莫蘭保持著個人馬拉松的最好記錄，泰•威綜共歷時三天，贏得了從霍普到霍默的阿拉斯加150英里極限越野賽的冠軍，剛剛凱旋而歸。蘇西•克萊姆勒利用這個冬天的大部分時間在阿爾卑斯山上訓(xùn)練。彼得•萊斯布里奇在新西蘭的庫克山上進(jìn)行全面鍛煉。同時我們還如饑似渴地大量閱讀關(guān)于攀登麥金利山的文章。早期的探險家，如弗雷德•庫克、哈里森•斯達(dá)克、亨利•卡斯汀和布瑞德•沃什伯恩給我們留下了不可磨滅的印象。他們也成為我們在攀登過程不斷爭論的話題。特別是約翰•沃特曼對于1982年冬天沿卡森山脊攀登麥金利山的描述，提醒我們現(xiàn)在盡心盡力所從事的這項(xiàng)事業(yè)是多么的危險。登山的第十天，他被困在海拔13 500英尺的山脊上，當(dāng)時的氣溫達(dá)到零下40度。他哀嘆道：“現(xiàn)在，我們被囚禁，被束縛在Denali上。絲毫的懈怠都會是相當(dāng)危險的奢侈。一旦爬到更高的位置，我們想在暴風(fēng)雪到來時撤退，或者僅僅想從暴風(fēng)雪中存活下來都看似不太可能。我們不得不振作起來。”
既然已經(jīng)來到山上，我們的生活就變得非常簡單，遠(yuǎn)離了山外日常生活的喧囂，僅僅滿足最基本的生活需要。在未來的四周中，我們惟一的目標(biāo)就是登上麥金利。這個目標(biāo)雖遙不可及，但又是最為重要的。每采取一個行動，每花費(fèi)一份精力，都使我們離征服的目標(biāo)更進(jìn)一步。我們集中起來的精力好似可以自己產(chǎn)生動力，在變幻莫測的雪山最終向我們進(jìn)行報復(fù)時，這一點(diǎn)就非常重要了。
登山者都擁有一個明確的共同目標(biāo)——登頂。即使幾天甚至幾周看不到希望，我們的目標(biāo)也是明確的。登山者要經(jīng)受嚴(yán)寒的考驗(yàn)，忍受大風(fēng)和暴風(fēng)雪的襲擊，在狹窄的帳篷中蜷縮數(shù)天之久，在缺氧少食的情況下攀登數(shù)天甚至數(shù)周，冒著失去四肢甚至是生命的危險，這一切只是為了踏上世界之巔。通常在高峰滯留的時間少于15分鐘。不論登山者是多么熱愛身處高山的自由、登山伙伴間的情誼，他們數(shù)月準(zhǔn)備的最終目標(biāo)一定是站在頂峰的經(jīng)歷。
清楚明確的目標(biāo)對于企業(yè)來說也同等重要?？墒遣恍业氖牵淮_定的商業(yè)環(huán)境在促進(jìn)新企業(yè)發(fā)展的同時，也使它們難以有明確的目標(biāo)。每天，當(dāng)眾多繁雜的信號干擾企業(yè)的活動時，企業(yè)必須小心翼翼地確保目標(biāo)的明確性。建立一家企業(yè)需要“高峰思維”，即明確企業(yè)最初的目標(biāo)，這樣企業(yè)家可以調(diào)動一切資源，打擊、俘獲那些地位鞏固、資金雄厚的競爭對手，以捍衛(wèi)自己的地位。由于資金有限，機(jī)遇轉(zhuǎn)瞬即逝，新建企業(yè)必須高精度、強(qiáng)有力地向頂峰發(fā)起沖擊。
計算機(jī)市場的演變可以說明，新建企業(yè)是如何向IBM發(fā)起一系列目標(biāo)明確的進(jìn)攻，與其展開激烈的市場競爭的。也正是由于這樣的激烈的競爭，才產(chǎn)生了當(dāng)今生機(jī)勃勃、多元化的計算機(jī)產(chǎn)業(yè)。1952年，IBM生產(chǎn)出世界上第一臺計算機(jī)，很快就利用其在計算器和列表器中的經(jīng)驗(yàn)獲得了市場領(lǐng)先地位。至1963年，IBM占有70%的市場份額，主機(jī)的銷售額達(dá)到12億美元，是最接近于它的競爭者銷售額的9倍。任何一家存活下來的主機(jī)制造商都受到了沖擊。對于“藍(lán)色巨人”的正面進(jìn)攻不再可行，可是一系列目標(biāo)明確的側(cè)翼進(jìn)攻確是非常成功的。1965年，數(shù)字設(shè)備公司通過批量生產(chǎn)一種叫做PDP的微型計算機(jī)在市場中占據(jù)了一席之地。PDP是一種功能較少、價格較低的小型計算機(jī)。與IBM當(dāng)時的銷售額以及市場地位相比，數(shù)字設(shè)備公司的進(jìn)入顯得那么無足輕重，可是這一格局并沒有持續(xù)很長時間。1965年，數(shù)字設(shè)備公司銷售了價值1 500萬美元的PDP，到了1970年，它的銷售額已經(jīng)達(dá)到1.35億美元。此后的幾十年中，微型計算機(jī)又分為服務(wù)器和工作站，逐漸變得無處不在，與之相對的是，主機(jī)只被用于少量極端復(fù)雜的數(shù)學(xué)運(yùn)算中。
在計算機(jī)的其他縫隙市場中，其他公司復(fù)制了數(shù)字設(shè)備公司目標(biāo)明確的戰(zhàn)略。1972年，王安實(shí)驗(yàn)室研制出主要用于辦公室自動化的計算機(jī)，也是那10年間研制出來的第一款有專門用途的計算機(jī)。天騰也緊隨其后，為金融領(lǐng)域研制出容錯計算機(jī)。隨著半導(dǎo)體技術(shù)的不斷進(jìn)步，新興的市場不斷發(fā)展，靈活的新建企業(yè)搶得先機(jī)。1977年蘋果公司崛起，推行個人電腦。1982年，康柏公司開始推行便攜式電腦。20世紀(jì)80年代末期，戴爾通過按需定制的方式加入到專業(yè)化的潮流之中。太陽微應(yīng)用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)研發(fā)工作站，最終推動了網(wǎng)絡(luò)計算機(jī)的出現(xiàn)。計算機(jī)業(yè)催生了包括軟件、外設(shè)和服務(wù)業(yè)在內(nèi)的眾多其他的信息技術(shù)市場。新建的公司發(fā)現(xiàn)了這些新產(chǎn)生的市場。它們快速進(jìn)入，并在這些市場中獲得了一席之地。到2000年，IBM的銷售額為880億美元，可是整個信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的價值超過了9 000億美元。
明確表述目標(biāo)是登頂戰(zhàn)略重要的組成部分。擁有明確目標(biāo)和企業(yè)取得成功之間的關(guān)系是非常明顯的。Think3的CEO喬•科斯特洛解釋說：“明確表述一個完整的目標(biāo)使目標(biāo)合理化，讓目標(biāo)本身協(xié)調(diào)一致，與環(huán)境相切合，并且與最終目標(biāo)相統(tǒng)一，就好像這一目標(biāo)已經(jīng)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。”明確的目標(biāo)還可使他人，諸如員工、顧客和投資者能夠分享、加強(qiáng)并宣傳這一目標(biāo)。
微軟公司行動快速。它的目標(biāo)已經(jīng)注入每一個人的心中。員工公開談?wù)撟约簩τ诠ぷ鞯募で橐约巴ㄟ^軟件改變世界的欲望。這種企業(yè)文化可以追溯到公司建立初期。1975年比爾•蓋茨從哈佛大學(xué)退學(xué)，集中精力為Altair Computer開發(fā)桌面軟件。當(dāng)這家公司關(guān)注大型計算機(jī)時，蓋茨卻夢想著“每個家庭都有一臺個人電腦”。他認(rèn)為計算機(jī)一定會流行，并且希望微軟公司在推動計算機(jī)廣為流行的過程中沖鋒陷陣。1980年微軟公司實(shí)現(xiàn)重大突破。這一年，微軟贏得了IBM的合同，為其開發(fā)操作系統(tǒng)軟件。當(dāng)IBM還在關(guān)注硬件時，蓋茨就意識到只有軟件才能為計算機(jī)注入生命。他的遠(yuǎn)景具有感染力。現(xiàn)在，全世界絕大多數(shù)的電子表格、Word文檔以及演示報告都在使用微軟的產(chǎn)品。然而，微軟并沒有因此而感到滿足，公司的氣氛表明微軟的使命尚未完成。最近微軟開始進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)電視和網(wǎng)絡(luò)游戲，意在繼續(xù)加強(qiáng)計算機(jī)硬件的多功能特性。同時，它所提出的.NET計劃表明微軟想使軟件與網(wǎng)絡(luò)時代相適應(yīng)。
我們離開大本營，開始了沿卡希爾特納冰山向上攀登，到達(dá)麥金利山腳的漫長過程。從大本營向海拔8 000英尺的第二營地和海拔9 500英尺的第三營地攀登時，天氣很好，攀登路線好走，山坡也十分平緩。近兩周過去了，我們隱約看到麥金利的峰頂。登頂?shù)哪繕?biāo)指導(dǎo)著我們的行動，驅(qū)動著我們前進(jìn)。當(dāng)?shù)谝淮伪╋L(fēng)雪抵達(dá)卡希爾特納冰山頂部時，我們遇到了第一個挑戰(zhàn)——尋找路線。



堅持目標(biāo)與執(zhí)行靈活性
尋找路線：堅持目標(biāo)與執(zhí)行靈活性
幾何教會我們兩點(diǎn)之間最短的距離是直線距離。可是，在爬山過程中，想要通過最短的距離到達(dá)峰頂幾乎是不可能的。相反，登山者選擇阻力最小的路線和成功幾率最大、最為有效的路線。平移、橫切，甚至有時倒退不僅是十分現(xiàn)實(shí)的選擇，而且也會關(guān)系到登山者的性命。在登山過程中，登山者要在登頂?shù)膱远ㄒ庵九c適應(yīng)天氣和登山條件的靈活性之間實(shí)現(xiàn)平衡。
雖然攀登麥金利山的路線世界聞名，可是如何辨別方向卻經(jīng)常引起我們的憂慮。我們非常清楚：一旦暴風(fēng)雪鋪天蓋地襲來，整個山坡將一片雪白，難以辨別方向，有時登山者就被限制在距離營地100英尺的范圍內(nèi)。為此，我們將一種系有小紅旗或者小藍(lán)旗的兩英尺長小木棍，間隔一個繩長的距離插在所選擇的路線上。當(dāng)我們正在向位于海拔11 000英尺的第四營地運(yùn)送行李時，暴風(fēng)雪突然襲來，這時插在路線上的小木棍就派上了用場。暴風(fēng)雪迫使我們離開第四營地500英尺以下的藏身處，在這些小木棍的指引下向第三營地撤退。在向下撤退的過程中，我們基本沒受到什么阻礙。我們在海拔較低的位置等待暴風(fēng)雪過去，然后再去建立第四營地。
由于登山過程就是探索過程，因此在首次登頂時，選擇登山方法的靈活性，以及堅持最終目標(biāo)不動搖的意志尤為重要。1950年，莫里斯•赫爾佐格想成為登上8 000米高峰的世界第一人。他的目標(biāo)是位于尼泊爾尚未勘探地區(qū)，海拔26 504英尺的安娜普魯納峰。就像其他的首攀一樣，攀登安娜普魯納峰的路線沒有任何經(jīng)驗(yàn)可以參考，也從來沒有被驗(yàn)證過。赫爾佐格和他的登山隊(duì)不得不使用草圖來確定高山的位置，然后選擇一條尚未嘗試的路線向頂峰發(fā)起沖擊。所有這一切都必須在梅雨季節(jié)到來之前的兩個月中完成。登山隊(duì)沒能登上安娜普魯納西北部的支脈山脊，于是就繞行到鄰近的道烏拉吉里峰。后來又再次改變路線，選擇從北安娜普魯納峰的冰川登頂。在不斷改變登頂路線時，赫爾佐格避開了雪崩的襲擊，繞過了裂痕累累的冰川，而且還發(fā)現(xiàn)了一座橫跨冰塔的冰橋，并把他命名為“雪鐮橋”。
赫爾佐格在攀登安娜普魯納峰時明顯表現(xiàn)出“發(fā)現(xiàn)推動型”的計劃能力和適應(yīng)能力。這些能力與經(jīng)營企業(yè)所需能力非常相似。在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中，安德魯•葛洛夫?qū)懙溃河⑻貭柟镜膭?chuàng)立、成長、近乎失敗，以及最終成功都是對公司的重要考驗(yàn)，或者說是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而且公司的生存就依賴于此。同時他還講述了1985年英特爾公司所面臨的一個重要考驗(yàn)。當(dāng)時成本較低的亞洲制造商正把美國制造商從半導(dǎo)體存儲器市場中趕出去。而英特爾公司在這一市場中占據(jù)領(lǐng)先地位，直到那時其營業(yè)額的絕大部分還來自于這一市場：
在將近一年的無所作為后，在我的辦公室里，我與公司的董事長兼CEO戈登•摩爾探討當(dāng)前的困境。我們的情緒很低落。我轉(zhuǎn)向戈登，然后開口問道：“如果我們都被解雇，董事會聘請一名新的CEO，你認(rèn)為他會怎么做？”戈登毫不遲疑地回答道：“他將帶領(lǐng)我們退出存儲器市場。”聽了他的話，我驚呆了，目光直直地盯著他，然后說：“那么我們兩人為什么不走出去，然后再回來親自做這件事呢？”
葛洛夫和摩爾通過退出存儲器市場，不僅保全了公司，而且還使得公司成功轉(zhuǎn)型，從以前的市場中解脫出來，去關(guān)注當(dāng)時新興的微處理器市場?，F(xiàn)在微處理器已經(jīng)成為計算機(jī)行業(yè)里最為重要的元件。
葛洛夫所描述的英特爾的動態(tài)變化過程，對于處于發(fā)展初期的企業(yè)來說是再普通不過的。有時，這一變化過程會使得目的地與原點(diǎn)大不相同。1918年，松下建立時生產(chǎn)的是電動自行車的車燈。1928年，摩托羅拉成立時生產(chǎn)的是汽車收音機(jī)。1930年，得州儀器創(chuàng)建時生產(chǎn)的是石油行業(yè)所使用的地質(zhì)勘探儀器。
松下、摩托羅拉、得州儀器發(fā)展到今天，已經(jīng)今非昔比。每一家公司都發(fā)展了自己的專業(yè)領(lǐng)域，并且不斷學(xué)習(xí)，使公司能夠迅速應(yīng)對威脅，順應(yīng)不斷發(fā)展的商業(yè)環(huán)境。20世紀(jì)20年代，松下一邊關(guān)注自行車車燈的生產(chǎn)，一邊構(gòu)建了零售分銷能力、消費(fèi)品營銷能力以及電子產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)能力。到了30年代，松下就利用這些能力進(jìn)軍電烙鐵、家用加熱器、電池、無線電和顯像管市場。到50年代電視興起時，松下已經(jīng)作好了充分的準(zhǔn)備。通過松下品牌，它已經(jīng)發(fā)展成為世界領(lǐng)先的電子消費(fèi)產(chǎn)品公司。30年代時，摩托羅拉不斷鞏固它在移動無線電方面的技術(shù)。在二戰(zhàn)期間以及二戰(zhàn)之后，摩托羅拉成為各種集成通訊設(shè)備的制造商。80年代時，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)了手機(jī)市場的巨大潛力，然后迅速采取行動，到90年代就成為手機(jī)的主要供應(yīng)商。得州儀器最初生產(chǎn)的是地質(zhì)勘探設(shè)備，因此它利用自己在地震學(xué)方面的技術(shù)優(yōu)勢，先在二戰(zhàn)期間向軍方提供雷達(dá)和聲納，從1952年又開始提供晶體管無線電設(shè)備。到70年代，得州儀器在硅制成品方面建立了自己的霸主地位。80年代，得州儀器繼續(xù)調(diào)整其業(yè)務(wù)，開始關(guān)注數(shù)字信號處理器，應(yīng)對亞洲制造商所帶來的威脅。
英特爾、松下、摩托羅拉和得州儀器，這幾家公司從最初建立一直到成為各自行業(yè)的領(lǐng)頭羊，都采用了類似的不斷尋找目標(biāo)的戰(zhàn)略。它們樹立了自己的核心競爭力，隨著市場的變化，不斷評估和調(diào)整前進(jìn)的路線。當(dāng)重大機(jī)遇出現(xiàn)時，它們利用各自的核心優(yōu)勢，快速采取行動，鞏固其市場領(lǐng)先地位。
直到今天，在遇到戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折點(diǎn)時，分辨方向的能力以及平衡明確目標(biāo)與適應(yīng)能力仍然非常重要。在風(fēng)和日麗、視野清晰的條件下，登山者可以使用視野中較遠(yuǎn)的點(diǎn)作為導(dǎo)向標(biāo)，只須警惕路線中的裂縫和附近的其他障礙物。然而，在暴風(fēng)雪肆虐、視野狹窄的情況下，登山者就不得不循著路線導(dǎo)向標(biāo)盲目前行?？s小目標(biāo)的能力和適應(yīng)能力也同樣適用于急劇變動時代中的公司。2000年納斯達(dá)克股市崩盤，造成所有技術(shù)市場強(qiáng)烈震蕩，迫使各個公司削減成本，完善公司戰(zhàn)略。也許能幸存的公司將發(fā)生巨大的變化，但是其核心競爭力和遠(yuǎn)景目標(biāo)必須堅不可摧，這是公司發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。
在攀登松鼠山繞多風(fēng)角前行時，我們異常小心，既要避免以前經(jīng)常發(fā)生雪崩的路線，又要躲開掩埋在積雪之下的明暗裂縫。當(dāng)我們登上摩托山向西坡山脊爬去時，山坡變得更加陡峭。無法在裸露、狹窄的山脊上搭建帳篷，我們就挖雪洞，快速地安營扎寨。鉆進(jìn)“冰房”中，我們準(zhǔn)備了一頓熱騰騰的飯。位于16 000英尺以下的寒帶草原水洼把夏日的陽光反射上來，使我們沐浴在陽光的橙色光暈之中。兩側(cè)都是幾千英尺的懸崖峭壁，每前進(jìn)一步都要求保持平衡。



培養(yǎng)創(chuàng)新意識與建立行事準(zhǔn)則
行走在山脊上：培養(yǎng)創(chuàng)新意識與建立行事準(zhǔn)則
高山變化無常，一山多面：風(fēng)和日麗時寧靜馴服，風(fēng)雨交加時暴虐躁動。高山嫵媚迷人，又令人生畏；威嚴(yán)雄偉，又樸實(shí)無華；啟迪人的心靈，又激起人的憤怒。登山運(yùn)動也有兩面性：一方面，登山運(yùn)動崇尚堅定的個人主義，追求馴服自然界中最令人生畏的環(huán)境；然而另一方面，這種追求也要輔以苦行僧似的訓(xùn)練?！兜巧竭\(yùn)動：身處山中的自由》就是一本專門推介登山練習(xí)的經(jīng)典手冊。書名就包含了這種登山悖論的精髓。熟練掌握登山技巧，不斷重復(fù)登山練習(xí)的準(zhǔn)則直到爛熟于胸，這樣才能使攀登者真正體會到身處高山的自由。
雪崩剛開始時，只有小石塊從山上滑落。布萊恩•歐克尼克在麥金利山從事搜救工作已經(jīng)有二十多年了，見證過登山運(yùn)動中許多不幸事件。他從自己的親身經(jīng)歷中總結(jié)出這樣一條經(jīng)驗(yàn)：“在極端的條件下，人的智力將會消失，只有直覺是惟一可以信賴的資源。一些疏忽在平地出現(xiàn)會顯得微不足道，在高海拔的環(huán)境中出現(xiàn)可能就會致命了。當(dāng)天氣不斷惡化，局勢也會急轉(zhuǎn)直下，一些微小的錯誤將會導(dǎo)致更大、代價更高的錯誤發(fā)生。”
布萊恩要想闡明他的觀點(diǎn)，只需提一下馬蒂•霍伊之死就足夠了。在1982年的珠穆朗瑪峰探險活動中，技藝嫻熟、行事謹(jǐn)慎的登山家馬蒂從大雪溝下墜6 000英尺，不幸遇難。這次墜落事件發(fā)生在中途休息時。馬蒂向后仰靠著繩子作為支撐，突然腰部安全繩的扣子松開了。由于不能阻止自己沿著傾斜、結(jié)冰的斜坡向下墜落，僅在幾秒鐘內(nèi)她就毫無聲響地消失了，只留下空中松開的安全繩見證她的不幸。她犯了一個最基本也是最致命的錯誤：沒能把安全腰帶的一端重新系回到腰帶扣上，以確保安全帶不會松開。
從一開始，歐克尼克就明確了行為準(zhǔn)則，規(guī)定了攀登程序，以使人出錯的可能性降到最低，確保我們攀登時的安全。在扎營之前，我們仔細(xì)檢查營地所在范圍內(nèi)有沒有裂縫，然后確立營地的邊界，明確標(biāo)出安全地區(qū)和未檢查地區(qū)。只有在這些邊界之內(nèi)，我們才可以身上不必系繩地自由走動。建立營地時，有時需要挖雪洞，有時需要建立防風(fēng)墻以確保帳篷不會被大風(fēng)吹跑。一旦搭建起這樣的帳篷，我們才不必?fù)?dān)心天氣的變化，安安心心地休息。在早晨撤營時，我們要結(jié)成小組，相互檢查是不是帶全了東西，還要檢查腰帶的一端是不是又重新系回到腰帶扣上，而且每一個登山者在進(jìn)出營地時都必須系上安全繩。只有在這些安全檢查完成之后，我們才可以開始爬山。每日的技巧練習(xí)包括自我停止、裂縫救援以及如何使用保護(hù)點(diǎn)，從而確保我們在應(yīng)用這些技巧時可以像軍人演練一樣精確無誤，為通過裸露的山脊，承受極端的條件作準(zhǔn)備。
行事準(zhǔn)則——輔以管理流程和財務(wù)控制的公司政策——對于企業(yè)也尤為重要。伊利諾斯大陸公司、巴林集團(tuán)、長期資本管理公司、安然以及世通這些著名企業(yè)的紛紛倒閉說明，如果不實(shí)行充分的控制，即使原本備受尊敬的企業(yè)也會感染不良商業(yè)習(xí)氣?？墒窃谄髽I(yè)發(fā)展的早期，流程和程序所能發(fā)揮的作用備受爭議。行為準(zhǔn)則促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營的效率，可是官僚式的監(jiān)管可能會阻礙，甚至破壞企業(yè)的靈活性、創(chuàng)新精神和速度，而新建企業(yè)恰恰利用這些優(yōu)勢去擊敗資金雄厚的競爭對手。然而康柏公司的崛起表明，對于處于發(fā)展初期的企業(yè)而言，流程和程序與企業(yè)的創(chuàng)新精神并不矛盾。
康柏嚴(yán)格執(zhí)行公司的行為準(zhǔn)則，簡化創(chuàng)新程序，加速增長，以超出美國任何一家公司的發(fā)展速度擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。1982年，羅德•肯尼恩利用個人電腦市場的新機(jī)遇創(chuàng)建了康柏公司。雖然康柏在便攜式電腦市場享有先發(fā)優(yōu)勢，肯尼恩還是認(rèn)識到要想最終與DEC 和IBM競爭，規(guī)模經(jīng)濟(jì)必不可少。因此，從一開始肯尼恩就為康柏發(fā)展成一家大型公司打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。例如在開始生產(chǎn)前，他建立了強(qiáng)有力的財務(wù)控制體系、經(jīng)營架構(gòu)和預(yù)測體系。他在風(fēng)險資本市場募集了創(chuàng)紀(jì)錄的3 000萬美元，又從得州儀器和IBM挖來了高級管理人員。這些做法現(xiàn)在看來的確非常普遍，可在當(dāng)時確是不同尋常的。與此同時，肯尼恩還利用康柏的潛在規(guī)模建立許可證代理商網(wǎng)絡(luò)，并且加速與康柏便攜式電腦相兼容技術(shù)的發(fā)展。他說服英特爾公司調(diào)整其80386芯片，以滿足康柏的要求，同時說服蓋茨為康柏電腦開發(fā)軟件。康柏利用其恰到好處地進(jìn)入便攜式電腦市場的時機(jī)、行業(yè)中的伙伴關(guān)系以及經(jīng)營架構(gòu)的優(yōu)勢，僅用4年時間就使其銷售額猛增長到10億美元。
康柏公司的發(fā)展表明公司行為準(zhǔn)則可以促進(jìn)新建公司的迅速成長，3M、樂佰美、迪斯尼、微軟和英特爾等公司的發(fā)展則證明久負(fù)盛名的公司也能保持創(chuàng)新的文化。這些公司每年推出的新產(chǎn)品為它們帶來相當(dāng)可觀的營業(yè)額。它們發(fā)現(xiàn)，行為準(zhǔn)則可以通過流程加強(qiáng)公司的創(chuàng)新，從而不斷將新的思想融入新產(chǎn)品和新服務(wù)中去。
在美國，持續(xù)創(chuàng)新的最好例子也許非3M公司莫屬。1937年，時任3M公司CEO的威廉•麥克奈特建立了中央研究實(shí)驗(yàn)室。從此，3M走上了先積累專業(yè)技術(shù)特長，然后再利用這一知識發(fā)明新產(chǎn)品迅速實(shí)行商品化的道路。例如，在最簡單的膠帶業(yè)務(wù)中，3M就發(fā)明了三百多種產(chǎn)品，其中包括充滿商機(jī)的電工膠粘帶、反光帶、磁帶、寬幅膠紙帶和透明膠帶。經(jīng)過不懈的研發(fā)努力，3M希望從過去5年所發(fā)明的新產(chǎn)品中獲得至少25%的銷售收入。
3M創(chuàng)新的核心是“主要用戶”流程，即尋找市場中處于前沿的公司和個人，與之相互學(xué)習(xí)，共同開發(fā)產(chǎn)品。3M的項(xiàng)目小組經(jīng)常深入目標(biāo)市場，依照金字塔式的專門知識架構(gòu)尋找主要用戶和專家，首先是目標(biāo)市場，然后擴(kuò)大到其他關(guān)鍵領(lǐng)域。例如，3M的醫(yī)療成像小組首先找到放射專家，通過他們又找到了半導(dǎo)體成像專家和模式識別專家。3M公司經(jīng)常舉辦各種“主要用戶”研討會，聚集相關(guān)領(lǐng)域的專家、產(chǎn)品開發(fā)商、營銷人員、技術(shù)人員和產(chǎn)品制造人員，了解主要用戶的要求，獲得新產(chǎn)品的創(chuàng)意。之后3M努力把精心挑選出來的主要用戶轉(zhuǎn)化為早期的接受者，通過他們測試并完善從“主要用戶”流程中創(chuàng)造出來的新產(chǎn)品。
2000年12月份，當(dāng)詹姆斯•麥克納尼執(zhí)掌3M公司時，他所面臨的挑戰(zhàn)是：在不犧牲公司創(chuàng)新文化的同時，改善公司的收支狀況。除了成本控制以外，麥克納尼簡化了1 500種產(chǎn)品的研發(fā)過程，并把研發(fā)費(fèi)用投入到最具潛力的項(xiàng)目中，以此來加速3M的創(chuàng)新過程。雖然麥克納尼所提出的計劃目前還屬于“在制品”，但是它們揭示了財務(wù)紀(jì)律、流程和創(chuàng)新之間的良性矛盾。
在隨后的兩天里，我們沿著西坡山脊把補(bǔ)給運(yùn)到高海拔營地。我們的探險活動已持續(xù)兩周了，探險隊(duì)中的每一對搭檔都磨合得很好，形成了固定的慣例。當(dāng)穿越山脊中最狹窄的一段時，領(lǐng)攀隊(duì)員負(fù)責(zé)用冰樁作為固定物，保護(hù)自己和搭檔的安全。而跟攀隊(duì)員負(fù)責(zé)把冰樁收集起來，在中間休息時把冰樁交還給領(lǐng)攀隊(duì)員。我們每攀登一步都必須把冰爪踩實(shí)，好讓自己牢牢地固定在腳下冰雪里，同時把雪鎬深深地插到冰雪中，以保持身體的平衡。我們十分重視這些行為準(zhǔn)則，這可以幫助我們趕走高山反應(yīng)所帶來的倦怠。一周前，一名經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)攀隊(duì)員不可思議地解開繩索去救自己的同伴，最終導(dǎo)致兩人墜山而亡。回想這一不幸事件，我們認(rèn)識到攀登早期所進(jìn)行的常規(guī)訓(xùn)練在我們最需要它時發(fā)揮了重要的作用。



速度和準(zhǔn)備
在20 000英尺的高度攀登：速度和準(zhǔn)備
攀登，攀登，呼吸。攀登，攀登，呼吸。如果在這個高度攀登時保持節(jié)奏，你就會發(fā)現(xiàn)整個過程是多么的簡單。停下來休息是我們在攀登麥金利山時的老朋友和長期的伙伴。
在登山隊(duì)離開托奇那小鎮(zhèn)時，每一個登山隊(duì)員身上背負(fù)有100磅重的食品和裝備。我們預(yù)計將在麥金利山最多呆一個月。當(dāng)空氣變得更加稀薄，山坡變得更加陡峭時，身上的背包也好似更沉重，攀登的速度也放緩了。爬過第二營地后，我們就把身上背負(fù)的物品分開，采取了下列做法：先把第一部分物品，通常是現(xiàn)在用不著，以后才會用到的食品和汽油，運(yùn)送到更高的地方儲藏起來，然后返回營地過夜。第二天早晨撤營，沿原來的路線找到儲藏地點(diǎn)，而后用第二部分物品中的裝備安營扎寨。只要天氣允許，這種持續(xù)兩天的攀登步驟可以減輕負(fù)擔(dān)，使我們能夠更好的適應(yīng)高山的氣候條件。通過這種方式，我們分別在9 500英尺、11 000英尺、14 000英尺、16 000英尺和17 200英尺處建立了營地。
查爾斯•休斯頓博士是研究高山反應(yīng)對人體生理機(jī)能影響的早期權(quán)威。他也是一位狂熱的登山愛好者，首攀過阿拉斯加的?？死健６?zhàn)期間，他在一份研究報告中這樣寫道：“從生理學(xué)的角度來講，攀登珠穆朗瑪峰不會給人帶來很大的影響。”三十多年后，也就是在1978年，雷納德•梅斯納爾和彼德•哈伯勒證明了休斯頓的論斷。他們兩人在沒有自帶氧氣的情況下首次成功登上珠穆朗瑪峰?？墒?，如果把一個生活在平地上的人突然放到珠穆朗瑪峰峰頂上，這個人幾分鐘內(nèi)就會斃命。
應(yīng)對高山反應(yīng)的關(guān)鍵就是盡可能的輕裝前行，并且適應(yīng)高山的氣候環(huán)境。兩者都要在充分準(zhǔn)備和速度之間建立平衡?？焖僮兓母呱江h(huán)境需要更多裝備，然而每增加一磅重的負(fù)擔(dān)就會使登山速度放慢，延長在裸露山脊上滯留的時間。適應(yīng)高山環(huán)境的過程也就是身體逐漸適應(yīng)氧氣稀薄環(huán)境的過程。據(jù)了解，在海拔8 000英尺以上，身體的適應(yīng)速度通常是每天1 500英尺?？梢钥闯觯@個適應(yīng)過程是漫長的，但也是非常必要的。然而，在高海拔地區(qū)，由于氣候變化特別反復(fù)無常，體力和智力下降很快，因此快速登上頂峰，然后再快速下山是十分常見的做法。
在決定以多快的速度發(fā)展企業(yè)時，企業(yè)家們也面臨著類似的挑戰(zhàn)。如果采取中等發(fā)展速度，就可能失去稍縱即逝的機(jī)遇，同時也使競爭對手獲得先發(fā)優(yōu)勢。湯姆•克雷納，硅谷最著名的風(fēng)險資本家，他在深刻認(rèn)識到時機(jī)的重要性和資本市場的變化無常后，建議高新技術(shù)公司應(yīng)該“抓住機(jī)遇，來者不拒”。亞馬遜、Ciena、電子海灣和雅虎就是最好的例子。這些公司抓住了先發(fā)優(yōu)勢，并且利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在新興市場中急速增長，最終獲得了市場的領(lǐng)先地位。然而，如果市場的接受速度慢于預(yù)期，那么這種急速增長的方式有可能給企業(yè)管理帶來很大的壓力，它需要不斷的燒錢才能支撐，這顯然是無法持久的。戴維•普卡克在他的《惠普之道》一書中回顧了五十多年的從商經(jīng)歷。他在書中強(qiáng)調(diào)死于消化不良的公司要比死于過度饑餓的公司多，這一點(diǎn)在網(wǎng)絡(luò)時代更加突出。Exodus Communications、Excite/At Home、eToys、Priceline、Webvan和世通都是所謂的“赤字巨人”，這些公司總共募集了幾十億美元的資金，可是由于不堪不斷燒錢的重負(fù)，同時盲目采取尚未論證的商業(yè)模式大舉擴(kuò)張，最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)倒閉。
正如克雷納和普卡克所言，對于那些處于發(fā)展早期的公司來說，究竟以什么樣的速度增長，并沒有放之四海而皆準(zhǔn)的規(guī)則。可是登山可以提供有用的指導(dǎo)。就像登山者必須遵從人體適應(yīng)高山環(huán)境的生理需要一樣，企業(yè)也必須尊重可持續(xù)發(fā)展速度的規(guī)律。當(dāng)?shù)巧秸呦蚋叩暮０伟l(fā)起沖擊時，他們的高山適應(yīng)能力為日后取得成功打下了基礎(chǔ)。同樣，在市場形成階段，企業(yè)最好暫時忽略先發(fā)企業(yè)的優(yōu)勢所帶來的威脅，等到企業(yè)的實(shí)力增強(qiáng)后再加快發(fā)展速度。在高海拔的地方，某些多余的做法其實(shí)是謹(jǐn)慎明智之舉。同樣，在商界中，多籌集一些資金作為應(yīng)對市場或產(chǎn)品延遲緩沖，這一做法雖然會稀釋股本，但是仍然值得。與此同時，在獲得市場份額后為快速增長作準(zhǔn)備，這對于抓住機(jī)遇也是至關(guān)重要的，就像在登山過程中，人們通常從高海拔營地快速登頂。
我們有條不紊地向上攀登，在第17天的早晨我們抵達(dá)麥金利的高海拔營地。此時晴空萬里，是這一海拔高度少有的天氣。我們在硬板上扎好了帳篷，然后又用硬板切好了冰柵欄，以便在暴風(fēng)雪到來的時候保護(hù)我們?，F(xiàn)在看來，明天登頂?shù)臈l件很好?？墒牵瑳]多久我們登頂?shù)臏?zhǔn)備工作就中斷了。


堅持到底和謹(jǐn)慎原則
高海拔營地：堅持到底和謹(jǐn)慎原則
在直升飛機(jī)出現(xiàn)在視野里之前的很長時間里，我們就聽到了轟隆隆的聲音。救援來了。兩天前，兩名英國登山者從19 500英尺處墜落，嚴(yán)重受傷?？墒怯捎谔鞖鈵毫?，他們不能被送下山，而且其他的救援努力也被迫中斷。當(dāng)直升飛機(jī)帶著他們從山上拔地而起時，我們不禁想到去年布萊恩•歐克尼克所帶領(lǐng)探險隊(duì)的命運(yùn)。在19 000英尺處，探險隊(duì)被暴風(fēng)雪圍困，迷失了方向，不得不鉆入雪洞中過夜。雖然每一個隊(duì)員都幸存了下來，可是暴風(fēng)雪肆虐后，隊(duì)員們凍僵的手指、腳趾也成了高山的戰(zhàn)利品?，F(xiàn)在輪到我們了。雖然頂峰離我們的垂直高度只有3 000英尺，近得讓我們怦然心動，可是這次飛機(jī)救援提醒我們，在這個海拔高度局勢會多么迅速地急轉(zhuǎn)直下。
在為登頂作準(zhǔn)備時，我們的指導(dǎo)原則非常明確：決不可忽視返回營地的時間。1996年，羅布•豪率領(lǐng)的登山隊(duì)在攀登珠穆朗瑪峰時遭遇不幸。這一事件更加證明了犯這方面的錯誤會帶來多么嚴(yán)重的后果。在登頂那一天，豪給登山隊(duì)規(guī)定的最晚下山時間是下午兩點(diǎn)，到時不論距離頂峰有多近，所有的登山隊(duì)員都必須開始下山，回到高海拔營地。可是，豪受到競爭對手——向?qū)箍铺?bull;菲舍爾的刺激，再加上他的客戶想要孤注一擲登上頂峰，于是他打破了自己的規(guī)定，引導(dǎo)道格•哈森登上珠穆朗瑪峰峰頂。到下午4點(diǎn)之后，他們才開始下山，那時兩人已經(jīng)精疲力竭，所帶的氧氣也用完了。持續(xù)不斷的暴風(fēng)雪葬送了他們的生命。豪和哈森最終死在了雪山上。
謹(jǐn)慎原則和堅持到底之間的平衡就像是攀登所使用的繩索一樣重要。在高海拔的“死亡地帶”，生與死常在一線之間，容不得絲毫的錯誤。疲勞、失足、突起的暴風(fēng)雪或者不過關(guān)的保護(hù)措施都可能使逞一時之勇的行為快速演變?yōu)楸瘎〉那白唷Ｊ澜缟虾苌儆械胤较裱┥揭粯?，既有可能帶來十分?yán)重的后果，又不大容易讓人作出理智的決定。供氧不足使人無法清晰地思考問題，同時每向前攀登一步都使頂峰更加誘人。登山活動告訴我們，條件允許時身體的既有極限是可以被超越的，然而我們也要尊重大自然的力量。如果人能夠控制主動權(quán)的話，風(fēng)險是可以駕馭的。然而在面對變化無常的自然界時，人很難完全控制主動權(quán)。
管理或者投資于遇到困難的項(xiàng)目時，決定何時堅持、何時放棄是最令人頭痛的挑戰(zhàn)之一。永不言敗的態(tài)度對于取得成功至關(guān)重要。對于風(fēng)險投資者來說，快速失敗的投資企業(yè)不會讓他們破產(chǎn)，半死不活的投資企業(yè)卻會消耗掉大量的資本和管理資源。教授告訴投資者要忽略沉沒成本，比如前期投資、花費(fèi)的時間和資源等等。然而最初的承諾會對今后的承諾產(chǎn)生影響（畢竟聲譽(yù)受到了威脅）。所以，沉沒成本從來沒有真正地消失。這種傾向也許可以解釋為什么有的投資者頑固持有那些股價不斷下跌的股票；為什么獲得種子資金的公司要比卷土重來的公司成功的可能性要高；為什么進(jìn)行第三輪投資后仍然需要風(fēng)險注資的公司，每對其進(jìn)行一次投資，其成功的可能性就會降低一次。在每一種情況下，盡管堅持到底的偏見阻礙了我們及時接受市場信號，但是如果能更多地了解企業(yè)的業(yè)績，更好地理解市場動態(tài)，那么決策過程一定會得到改善。
對于登山者來說，他們有著明確的指導(dǎo)方針，諸如返回時間的原則，這一原則將決定是向頂峰發(fā)起沖擊，還是返回營地。對于管理者和投資者也是一樣，他們同樣依靠從一開始就建立的指導(dǎo)方針。一家企業(yè)在年初制定的年度預(yù)測、預(yù)算、重要產(chǎn)品交貨時間、預(yù)期消費(fèi)品銷量以及競爭性業(yè)績目標(biāo)，這些都可以作為企業(yè)的早期預(yù)警系統(tǒng)，使企業(yè)能夠據(jù)此作出及時的調(diào)整。當(dāng)局勢惡化時，企業(yè)的這些能力還能幫助投資者決定什么時候堅持，什么時候放棄。然而，豪和哈森不幸遇難的例子還告訴我們，在分析所作出的承諾時，僅有明確的目標(biāo)還不足以作出合理的決定。相反，我們還需要明確的角色分配，這樣才能在堅持到底和謹(jǐn)慎原則之間形成合適的平衡。當(dāng)一家企業(yè)不斷前進(jìn)時，后續(xù)投資中新加入的投資者以及外部顧問不僅可以確保發(fā)展過程中的客觀性，同時還能解放企業(yè)的管理層，使他們集中精力關(guān)注堅持到底的任務(wù)。
第二天早晨，我們醒得很早，發(fā)現(xiàn)暴風(fēng)雪已經(jīng)停了。我們煮化雪水做成熱飲和麥片粥，只要身體允許，我們就盡可能地多吃，吃飽。因?yàn)榧词挂磺卸柬樌脑?，我們也只能?6個小時后再次返回營地時，才能吃下一頓飯。我們感覺很強(qiáng)壯，對高山環(huán)境也適應(yīng)得很好?，F(xiàn)在惟一的變量就是天氣了。出發(fā)時，我們不時急切地觀察著山谷中低旋的云團(tuán)，心里清楚在這一海拔高度，暴風(fēng)雪會很快地向我們襲來。云團(tuán)看起來還不錯，可是云團(tuán)漂浮的狀態(tài)給人的感覺是好像警鐘隨時都會敲響。把天氣狀況放一邊，我們大步向前，并且下定決心除了暴風(fēng)雪以外，什么都不能阻止我們登頂。
峰頂?shù)木吧罕３謱拸V的視野
嗨！嗨！今天頂峰是我們的了。頭頂是一碧萬里的晴空。當(dāng)我們登上頂部的巖壁，橫越最后一個山脊到達(dá)麥金利頂峰時，早晨的寒冷已經(jīng)消去，氣溫大約在0華氏度左右，風(fēng)和日麗，溫暖宜人。我們在北美第一高峰滯留了近一個小時，欣賞著幾百華里一覽無遺的美景。在早先攀登時，?？死胶秃嗵厣綋踝×宋覀兊囊暰€。而現(xiàn)在，它們在麥金利的半山腰處若隱若現(xiàn)。從這個角度來看，人們就會獲得一種假象，覺得穿越參差不齊、錯綜復(fù)雜、地勢較低的Kichatnas山相當(dāng)簡單。在幾百英里以外的地平線上矗立著雄偉的蘭格耳山和丘格磯山。站在峰頂，阿拉斯加的廣袤大地好似伸手可及。
巴利•里奇蒙德是達(dá)特茅斯大學(xué)系統(tǒng)動力學(xué)的教授，也是高性能系統(tǒng)的創(chuàng)始人，他十分推崇在解決問題時使用“10 000米思維”。里奇蒙德認(rèn)為，管理人員在解決問題時空有深度，而廣度不夠。一種更加寬廣、更為全面的視野將會幫助他們解讀未來的變化如何對公司產(chǎn)生影響，新的公司計劃如何改變市場動態(tài)。
通用電氣提出的“無邊界”計劃，就是這種高屋建瓴思維的一種具體應(yīng)用。在過去15年中，通用電氣一直強(qiáng)調(diào)公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)必須成為市場的第一或第二，于是它開展了一場“理念變革”。杰克•韋爾奇認(rèn)為，公司在追求卓越的過程中，由于部門領(lǐng)導(dǎo)者對市場的定義過于狹窄，因此公司錯過了更大的機(jī)會。他要求對現(xiàn)有市場進(jìn)行重新定義，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額不超過10%。于是，通用電氣在擴(kuò)張市場的同時，也實(shí)現(xiàn)了拓展思維的重大突破。新的市場定義提供了充足的成長空間。在此后的5年之中，通用電氣的原有資產(chǎn)迸發(fā)出新的活力，營業(yè)額增長率翻了一番，從1995年的700億美元快速增長到2000年的1 300億美元。
不幸的是，眾多企業(yè)并不能像通用電氣那樣推行“無邊界”計劃。處于發(fā)展早期的企業(yè)由于資源有限，必須逐步擴(kuò)展視野。登山就與此類似。隨著登山者的位置不斷升高，他的視野也不斷開闊。登上山脊可以使我們以全新的、更為寬廣的視野觀察周圍的高峰。登上峰頂使得抵達(dá)山系之中另外一座高峰的路線成為可能。登山者可以使用這種方式，沿著山脊從一個高峰爬向另一個高峰。在商業(yè)中，高峰思維意味著企業(yè)在初期必須關(guān)注第一目標(biāo)市場，爾后不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)入相關(guān)市場。
1994年，Siebel Systems公司開始提供銷售人員自動化軟件(SFA)。對SFA軟件的高度重視縮短了銷售周期，簡化了執(zhí)行要求。1998年，Siebel的銷售額增至4.1億美元，并且贏得了SFA軟件的市場，擊敗了Clarify、Vantive、Aurum和Scopus等眾多競爭對手。1999年，Siebel把市場的定義擴(kuò)展到客戶關(guān)系管理(CRM)，并且開始銷售企業(yè)銷售和營銷應(yīng)用軟件。軟件產(chǎn)品和市場定義的擴(kuò)展使Siebel銷售額翻了兩番，到2002年已經(jīng)高達(dá)16億美元。
管理層必須運(yùn)用其判斷力，決定在什么時候、多大程度上擴(kuò)展其業(yè)務(wù)范圍。對于登山者來說，頂峰的位置和到達(dá)下一個高峰的路線通常是非常明確的，可是企業(yè)家們就缺少這樣明確的目標(biāo)。擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍也許可以幫助你獲得有利的位置，但是擴(kuò)張?zhí)焓鼓忝媾R兩條戰(zhàn)線同時作戰(zhàn)的風(fēng)險。駕馭這一矛盾既需要寬廣的視角，又必須深入了解所在領(lǐng)域。一個人未必非要爬到10 000米的高峰才會發(fā)現(xiàn)這個道理。管理大師彼得•德魯克就從閱讀希臘文學(xué)作品中獲得了很多真知灼見。不論啟迪的來源在哪里，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都需要改變場景，以獲得頂峰的美景。
我們從峰頂返回高海拔營地，盡管筋疲力盡，可是異常地興奮。已經(jīng)是午夜時分了。我們正吃著晚飯，然后準(zhǔn)備休息。此時，夏日的陽光依然照耀著地平線。此后由于暴風(fēng)雪天氣，我們不得不在帳篷中呆了兩天。但是已經(jīng)登頂?shù)臐M足感打消了我們這兩天的焦慮。終于，在登山的第22天，我們離開了高海拔營地，橫越馬爾德勞冰川，朝著奇境湖的方向下山。


使巔峰經(jīng)歷持續(xù)下去
巔峰時刻：使巔峰經(jīng)歷持續(xù)下去
布萊恩•歐克尼克大聲說道：“剩下的路程就像是在公園中悠閑散步一樣。”一段時間之后，巨大的斷裂聲打斷了我們短暫的慶?；顒?。一塊懸掛在先鋒山脊頂部的冰坨掉了下來，幾千磅重的冰坨沿山坡滾了下去，引發(fā)了一場雪崩，把幾分鐘前我們上山時所留的腳印全部掩埋了。
在過去的3天里，我們從裸露的卡斯登山脊下山，橫跨馬爾德勞冰川。由于遇到了冰瀑，我們不得不小心翼翼地挪動位置，因此下山的進(jìn)度相當(dāng)緩慢。厄靈•斯托姆是該地區(qū)一位早期的探險家，他說：“這些冰瀑的裂縫大到可以放進(jìn)一整列火車。”今天已經(jīng)到了探險的第26天。早晨3點(diǎn)鐘時，我們拆除了營地，希望在天氣狀況尚穩(wěn)定時，能夠通過冰瀑的下部。即使在那時，變化無常的氣候狀況仍不時地迫使我們撤退到先鋒山脊的斜坡上。雖然在那里可以站得更穩(wěn)，可是也更容易受到懸掛在巖石裂縫上的冰坨的傷害。我們時不時地觀察來自于兩方面的危險：一是位于我們右邊的鋸齒狀冰川所帶來的危險，二是位于我們左邊頭頂上的山脊所帶來的危險。我們希望自己能找到另一條路線，不必走過隨時都有冰坨掉落的危險地區(qū)?，F(xiàn)在，雪山殺了個回馬槍，雖然走火了，但是所引發(fā)的雪崩向我們預(yù)示：此時可不是在花園中悠閑的漫步。在到達(dá)奇境湖之前，我們還必須通過綿延5英里的冰川和漂有浮冰、水位上漲的麥金利河。如果麥金利山想要阻擋我們前進(jìn)的道路，我們將會面臨重重的險阻。
成功登頂僅僅是勝利了一半。下山與登山同樣險惡。事實(shí)上，下山的死亡率更高，特別是當(dāng)資源耗盡，退出的辦法又不起作用時更是如此?？死锼?bull;鮑寧頓非常擔(dān)憂，因?yàn)樵谙驈奈磁实沁^的珠穆朗瑪峰東北坡最后沖擊前，登山隊(duì)還沒有建立撤退的路線。由于擔(dān)心在攀登過程中出現(xiàn)失控，克里斯艱難地作出了放棄登頂?shù)臎Q定?？墒且话胱笥业牡巧疥?duì)員決定在沒有克里斯的情況下繼續(xù)攀登。一周后，喬•塔斯克和彼得•伯德曼離開了高海拔營地，從此再也沒能返回。
無論在高山還是在商界，長期的成功和生存取決于持久的目標(biāo)、集中的精力、不竭的動力和源源不斷的行動。1994年的商業(yè)暢銷書《基業(yè)常青》刺激了人們的神經(jīng)，這主要有兩個根本原因：我們都想在勤奮努力工作之后獲得一些值得炫耀的東西，同時也知道持久的成功并不像在公園漫步那樣簡單。在20世紀(jì)90年代末的新經(jīng)濟(jì)時代，資金流動非常容易，不斷有公司成立，在這一狂熱中，《基業(yè)常青》一書中所提及的教訓(xùn)經(jīng)常被人們所忽略。首次公開發(fā)行(IPO)這一手段被許多公司認(rèn)為是終極目標(biāo)，能給公司的創(chuàng)建者和早期的投資者帶來更多的現(xiàn)金，而不是幫助公司獲得必要的資金，最終發(fā)展成為一家具有市場領(lǐng)先地位、常青樹式的大型公司。像上述這樣的公司在不斷上漲的市場中無足輕重，然而一旦遭遇市場波動，就會搖擺不定甚至最終倒閉。在1996年上市的技術(shù)類公司里，不到半數(shù)的公司在5年之后依然獨(dú)立存在，只有不到20%的企業(yè)增值。早期的數(shù)據(jù)也預(yù)示，從1997年到2000年進(jìn)行首次公開發(fā)行的公司存活率將會更低。
那些想成為常青樹的公司，通常從一開始就擁有良好的結(jié)構(gòu)。雖然隨著企業(yè)的成長，企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也會發(fā)生改變，可是取得成功的最基本特征卻不會隨著時間的推移有很大的變化。能使登山者登頂?shù)募寄芤舱菐椭麄兿律降募寄?。對于企業(yè)來說也是如此。企業(yè)成立之初所建立的基礎(chǔ)——其遠(yuǎn)景、文化和組織流程——同樣也是維系企業(yè)生存的基礎(chǔ)。
嘉信理財似乎并不是常青樹公司的有力競爭者。1974年，美國證券交易委員會決定對某些證券交易放松管制，進(jìn)行為期13個月的試行期。這一規(guī)定出臺之后，查爾斯•施瓦布創(chuàng)建了這家公司。當(dāng)時大多數(shù)公司借此提高傭金費(fèi)用，而施瓦布卻采取降價競爭的策略。在一個由資金雄厚的大型公司壟斷的低收益行業(yè)中，施瓦布獲得成功的希望看起來非常渺茫?？墒?，他把注意力放在零售投資者身上，這也使得公司在精簡業(yè)務(wù)的同時，能夠向客戶提供優(yōu)異的服務(wù)。施瓦布最初的目標(biāo)也被證明是相當(dāng)英明的。他作出承諾，要以合理的價格向個人投資者提供有用的、符合職業(yè)道德的服務(wù)。不論是最初作為一家低價的證券公司，還是后來作為一家提供全面服務(wù)的金融顧問，這一承諾都促進(jìn)了公司的發(fā)展壯大。嘉信理財所作出的優(yōu)質(zhì)服務(wù)、低成本的承諾，也使它在1979年最先采用計算機(jī)系統(tǒng)技術(shù)，在1996年最先采用網(wǎng)上交易。頂住了證券業(yè)的激烈競爭，回避了銀行業(yè)的整合，同時引領(lǐng)了網(wǎng)上交易的潮流，嘉信理財不畏艱難，已經(jīng)從一家不入流的小公司發(fā)展成為一家主流的行業(yè)領(lǐng)袖。
跨過麥金利河，我們停下來眺望雄偉的Denali山脈。在過去的28天中，我們一直生活在麥金利山的陰影中，學(xué)到了將使我們更加強(qiáng)大的經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在，剩下的路程就真的好似在公園中的閑庭信步。當(dāng)我們不時轉(zhuǎn)變方向，走完最后幾英里到達(dá)奇境湖時，關(guān)于工作的想法又回到腦海里。在結(jié)束了麥金利山的攀登之旅，即將重新踏上工作崗位時，我們已經(jīng)脫胎換骨，獲得了一種全新的視角，學(xué)會了如何在追求目標(biāo)和靈活應(yīng)對各種變化，培養(yǎng)創(chuàng)新意識和注重行為準(zhǔn)則，堅持不懈和小心謹(jǐn)慎之間保持必要的平衡。在為下一次探險作準(zhǔn)備時，我們發(fā)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)在我們的心中是多么的根深蒂固。正像每一個登山者知道的那樣，即使從高山中走出，可是在心底里，高山從未真正離開過我們。



關(guān)鍵時刻的戰(zhàn)略：在珠穆朗瑪峰和K2峰上的生死抉擇
在Vertical的十年
羅德里格•喬丹
在探險的王國中沒有可見的盡頭，也沒有可以預(yù)見到的盡頭。
——英國登山家喬治•雷•馬洛瑞
1996年8月13日早晨9點(diǎn)30分，4名智利人組成的登山隊(duì)在我的指導(dǎo)下登上了K2峰之頂。K2峰是世界第二高峰，也是最令人生畏的山峰。登山隊(duì)員們稱它為“狂暴之峰”是有充分理由的：在登上這座海拔28 253英尺山峰的人群中，每7人中就有1人在下山途中不幸遇難，其死亡概率比攀登珠穆朗瑪峰高出整整5倍。
K2峰就矗立在這樣的死亡地帶中，這一地帶平均海拔超過8 000米。這一高度對人類的血肉之軀可是個考驗(yàn)，在脫水和缺氧的折磨下，人體機(jī)能開始惡化。人在這樣的高度，停留時間超長就會不可避免地出現(xiàn)腦水腫和肺水腫，直至死亡。我的登山隊(duì)已經(jīng)是精疲力竭了——他們已經(jīng)連續(xù)攀登了整整16個小時——這個時候，他們還將要繼續(xù)穿越最危險的地帶，其壓力似乎讓人措手不及。同時，天氣變化莫測，在山頂多呆一分鐘會產(chǎn)生的危險顯而易見。但在8 000米以上的高度，大腦開始缺氧，每一個最簡單的動作都需要巨大的腦力驅(qū)動。在氧氣稀薄的狀態(tài)中，決定命運(yùn)的時間一分一秒地在流逝，我的登山隊(duì)卻選擇用一杯智利酒來慶祝登頂成功。
在距離K2峰9 840英尺的大本營，我已經(jīng)在電臺前呆了10個小時了，我為他們舉杯慶祝的消息感到心神不寧。我知道，其實(shí)整個探險過程中最危險的階段——下山至三號營地——還在等待著他們。下午兩點(diǎn)，登山隊(duì)剛離開山頂不久，我就收到他們可怕的求救電話。“米奎爾不行了，”米奎爾的登山搭檔克里斯坦告訴我，“他坐在地上怎么也不肯動一步了。”
據(jù)克里斯坦說，米奎爾在距離一個裝備儲存處還有650英尺的地方停了下來，那個儲存處有他們在上山的路上儲存的燃料、水壺和一個用來融化流食的爐子。如果能到達(dá)那里，米奎爾生存下來的機(jī)會就會大大增加，只要半升水就能使他恢復(fù)足夠的體力，支撐幾個小時，下山到達(dá)相對安全的三號營地。那是他惟一的機(jī)會。僅僅在幾分鐘之前，在他們目前滯留的地點(diǎn)向上90英尺的時候，米奎爾扔掉了一個還有半瓶氧氣的氧氣罐——另一個能幫他在這一高度的地區(qū)生還的東西——因?yàn)樗f這太笨重。空氣稀薄造成他大腦處于混沌狀態(tài)。
能夠幫助他的方式屈指可數(shù)。其他兩名登山隊(duì)員仍然在山上，但是我與他們失去了電波聯(lián)系，而且克里斯坦也看不到他們，估計他們也在下山的途中。盡管克里斯坦自己也幾乎體力透支，但他仍然想幫助米奎爾，他需要我指導(dǎo)他應(yīng)該做什么，以及什么時候做。但我清楚，米奎爾最終必須依靠自己的意志走下山。不過，如果我能讓克里斯坦或者其他登山隊(duì)員幫助米奎爾，那么他恢復(fù)意志自救的幾率將極大增加。登山隊(duì)在面對整個登頂過程最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)時，我也面臨著職業(yè)生涯中最嚴(yán)酷的考驗(yàn)：我領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)是否能經(jīng)受住這一意外的挑戰(zhàn)？
在Vertical的十年
16年前，也就是20世紀(jì)80年代，當(dāng)我還在智利天主教大學(xué)攻讀工程學(xué)位時，就開始從事登山運(yùn)動了。畢業(yè)后，我決定同時從事兩項(xiàng)事業(yè)：工業(yè)工程管理和極限登山運(yùn)動。當(dāng)我成為一名研究生時，我在這兩條事業(yè)的軌道上都取得了不錯的成績：我獲得了劍橋大學(xué)管理學(xué)博士學(xué)位，還參加了北威爾士戶外運(yùn)動國家學(xué)院的登山運(yùn)動課程。
返回智利后，我三次參加過攀登珠穆朗瑪峰的探險隊(duì)，并在其中的兩次里擔(dān)任領(lǐng)隊(duì)。1992年，第三次由險峻的珠穆朗瑪峰東坡登頂成功后，我決定開始一項(xiàng)截然不同的探險：建立一個非贏利的教育基金會。十多年來，我從多次攀登安第斯山脈和喜馬拉雅山的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出這樣一條經(jīng)驗(yàn)：僅僅依靠身體素質(zhì)和攀登技巧并不能獲得成功。如果沒有一定的社交技能，世界上所有的技術(shù)奇才都無法建立高績效團(tuán)隊(duì)。我開始慢慢相信，在登山中的成功秘訣也是組織獲得成功的秘訣。我所熟悉的小學(xué)，幾乎無一例外地將教育的重點(diǎn)放在一些認(rèn)知課程上，比如自然和社會科學(xué)，語言和數(shù)學(xué)，但是如果不具備一定的社交技能，比如領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)合作、人際交流和創(chuàng)業(yè)精神，孩子們在長大成人后，尤其是處于下層社會的孩子，可能面對許多挫折。這些就是我建立基金會要努力的方向。這不僅僅是為社會做了一件好事，而且也是一個機(jī)會——探索前人未涉足的領(lǐng)域。
我知道建立這樣一個基金會的難度猶如攀登一座高海拔的山峰，于是我決定尋找一個合作伙伴。馬斯洛•戈雷弗洛是組織攀登珠穆朗瑪峰的關(guān)鍵人物，也是我信任的朋友，他積極地參與到這個計劃中來。我們倆共同將原來的計劃擴(kuò)大成為面向大學(xué)和商業(yè)管理界。結(jié)果，我們啟動的不是一個組織，而是兩個——一個是原來設(shè)計的非贏利組織馬丁內(nèi)斯基金會，另一個是贏利組織Vertical S.A.公司。后者的定位是為智利和南美其他國家的大型跨國公司和國內(nèi)企業(yè)提供高質(zhì)量的戶外教育和培訓(xùn)服務(wù)。
Vertical提供建立在探險基礎(chǔ)上的體驗(yàn)型學(xué)習(xí)課程，以及各種專題研究討論會，內(nèi)容包括溝通技巧、高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)和創(chuàng)業(yè)精神培養(yǎng)。課程的時間從三天到兩周不等，形式包括講座、戶外練習(xí)和討論。其理念是督促學(xué)員學(xué)習(xí)、共享并傳播他們的知識。從1993年到現(xiàn)在，Vertical已經(jīng)成長為一個擁有14名全職員工和50名兼職教練的公司，并為超過270家公司和機(jī)構(gòu)提供過培訓(xùn)項(xiàng)目，這些公司和機(jī)構(gòu)幾乎遍布南美各個國家。我們的客戶包括殼牌、聯(lián)合利華、可口可樂、美孚、雀巢、寶潔、輝瑞制藥等知名企業(yè)。Vertical和政府機(jī)構(gòu)合作整合了一些項(xiàng)目，這些機(jī)構(gòu)包括智利的教育部、衛(wèi)生部和勞動部。
通過這些培訓(xùn)課程和項(xiàng)目以及成立的非贏利組織，我獲得了許多難得的機(jī)會，在廣闊的組織背景下研究領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。這些組織多種多樣，從大型跨國公司到小型的國內(nèi)企業(yè)，從政府機(jī)關(guān)到運(yùn)動隊(duì)、公立醫(yī)院和非政府組織。我親眼見過許多公司的領(lǐng)導(dǎo)人、政府要人和貧困兒童，都在努力學(xué)習(xí)我認(rèn)為建立高績效團(tuán)隊(duì)所必需的要素和技巧：
● 清晰的目標(biāo)和共同的愿景；
● 個人責(zé)任感；
● 積極的態(tài)度；
● 有力的領(lǐng)導(dǎo)力和協(xié)調(diào)一致的決策；
● 信任。
在1986、1989和1992年，我曾有幸三次在喜馬拉雅山考驗(yàn)這些技巧。1996年，考驗(yàn)的地點(diǎn)換到了K2峰：我覺得我在商業(yè)管理和登山運(yùn)動方面每一點(diǎn)一滴的經(jīng)驗(yàn)都同時受到挑戰(zhàn)。為了這次探險，這支登山隊(duì)已經(jīng)接受了兩年的訓(xùn)練。我堅持要建立一支高績效的團(tuán)隊(duì)——一支無論在技術(shù)水平，還是在社交技能方面都表現(xiàn)卓越的隊(duì)伍，最重要的是，一支分享核心價值觀的隊(duì)伍。
在登山運(yùn)動的術(shù)語中，“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”指的是登山過程中最困難的時刻。在登山路途中成功闖過關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)不僅需要出色的體力、嫻熟的技術(shù)，還需要有堅強(qiáng)的意志。從某種意義上來說，我在登山事業(yè)途中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)就在這里——由我親手組建的隊(duì)伍將接受在體力、技巧和毅力方面的最后考驗(yàn)。我在珠穆朗瑪峰得到的教訓(xùn)還不夠嗎？
珠穆朗瑪峰的教訓(xùn)：清晰的目標(biāo)和共同的愿景
1992年，在兩次登頂失敗還失去了一位朋友之后，我?guī)ьI(lǐng)一支由六名隊(duì)員組成的、更精干的探險隊(duì)，靠著并不寬余的預(yù)算重返珠穆朗瑪峰，隊(duì)員中有兩名夏爾巴人和一名內(nèi)科醫(yī)生。這次我們選擇了一條最困難的路線——康森的納維瑞斯特峰，也就是東坡。東坡也被人稱作“被遺忘的山坡”。毋庸置疑，它是攀登珠穆朗瑪峰的路線中最危險的一條，也自然是最少有人選擇的一條。在我們之前，只有三支探險隊(duì)曾嘗試征服它，只有兩支隊(duì)伍成功。
登山小組將目標(biāo)鎖定為登上珠穆朗瑪峰，但是我們也都同意不選擇最簡單、選擇人數(shù)最多的路線作為我們的目標(biāo)。在當(dāng)今的登山界，在特定的情況下，大家認(rèn)為：只要擁有足夠的資源和技術(shù)，每一座山峰都能被征服。所以登山界出現(xiàn)了一種新潮流、新信條——登山隊(duì)?wèi)?yīng)該選擇最艱難的路線挑戰(zhàn)山峰，并且使用最少的資源。憑著這種信念，我們選擇了最危險的一條路線挑戰(zhàn)珠穆朗瑪峰——這條路線對技術(shù)要求很高，并且一路布滿陡峭的巖石、冰塊和積雪——還要盡可能少地使用攀登工具。從這條路線攀登，登頂失敗的可能性非常大。
所有的隊(duì)員還達(dá)成一致，我們的目標(biāo)不僅僅是到達(dá)山頂，還要活著回來。這個目標(biāo)——定位清晰，共同認(rèn)同，充滿挑戰(zhàn)——將所有人團(tuán)結(jié)在一起。
回顧這一切，它證明了一個非常重要的事實(shí)：共同的目標(biāo)以及對如何達(dá)到目標(biāo)的共識將我們緊密團(tuán)結(jié)在一起。盡管我們當(dāng)時并沒有意識到，這種共識的確是將一群共同工作的人轉(zhuǎn)變成一支高績效隊(duì)伍的基礎(chǔ)。
很多時候，當(dāng)我代表Vertical訪問公司的時候，老板們常常抱怨手下的人不夠團(tuán)結(jié)和效忠。問及他們的目標(biāo)是否清晰時，我?guī)缀蹩偸堑玫酵瑯拥拇鸢福?ldquo;雇員當(dāng)然知道啦，公司的年會上早就公開陳述過啦。”但是，當(dāng)我到生產(chǎn)第一線的時候，事實(shí)正好相反：第一線的工人缺乏共同的愿景，因此完成日常工作成為他們短期的目標(biāo)。中長期目標(biāo)——甚至達(dá)到這些目標(biāo)的方式——對追求它的人們而言是一個謎。
在Vertical，我一直堅持利用各種機(jī)會——無論是正式的還是非正式的，個人間的還是團(tuán)體間的——談?wù)撐覀児镜哪繕?biāo)和愿景。比如，由于我們的研究會和專題研討課通常在戶外舉行，在教練們?yōu)轭櫩妥鰷?zhǔn)備工作的時候，在步行途中、帳篷里或是用餐期間，我們有大量的時間和教練談?wù)撨@個話題。這些談話向他們灌輸了集體意識，在維護(hù)公司的產(chǎn)品質(zhì)量、內(nèi)容和理念的同時，讓他們意識到自己是公司不可分割的一部分，對此我深信不疑。這樣做的結(jié)果是，客戶將我們的教練列為研討會中價值最高的部分。


個人責(zé)任
在攀登珠穆朗瑪峰的探險隊(duì)出發(fā)之前，我一一向隊(duì)員詢問他們的興趣和技巧，在此基礎(chǔ)上給每個人分配了不同責(zé)任。一位隊(duì)員負(fù)責(zé)食物，另一位負(fù)責(zé)衣物，一位負(fù)責(zé)交通方式，其他人分別負(fù)責(zé)登山裝備、財務(wù)事項(xiàng)、通訊和保健。這和我從前經(jīng)歷的探險不同。在這次探險中，每一位隊(duì)員都是團(tuán)隊(duì)中不可缺少的關(guān)鍵人物——盡管不是領(lǐng)導(dǎo)者——每個人都必須擔(dān)負(fù)自己的個人責(zé)任。
在此之前，我們對自己的評價都是基于各自的登山能力。但現(xiàn)在，我們必須掌握一系列的管理技巧：在每個人的責(zé)任范圍內(nèi)，都必須運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)才能。在管理這次探險的每個方面，這都產(chǎn)生了巨大的責(zé)任感。每件事情都必須高質(zhì)量地處理和解決，因?yàn)檫@關(guān)系到隊(duì)員的生命，而且我作為領(lǐng)隊(duì)，也無法事無巨細(xì)都能夠處理好每個細(xì)節(jié)。將領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任分?jǐn)偅軌蚴拐麄€團(tuán)隊(duì)更好地自我管理。
另外，每一個人都為這次探險增添了重要的價值，這一堅定的信念加強(qiáng)了每個人對這次行動的歸屬感。我們每一個人都清楚地知道，如果這次探險失敗，那么每個人都對此負(fù)有責(zé)任。
馬丁內(nèi)斯基金會的情況也是如此，我們舉行的活動都在野外，幫助孩子們學(xué)習(xí)關(guān)鍵的教育內(nèi)容，這都需要我們的教練具備極高的專業(yè)素質(zhì)，并付出更多的關(guān)愛。（我們提供的項(xiàng)目包括許多探險活動，比如在繩橋上穿過水流湍急的河，或是讓孩子們從高100英尺的懸崖上用一根繩子速降。）因此，向教練灌輸個人責(zé)任的概念，這不僅僅在字面上有重要意義，而且也是我們的項(xiàng)目賴以成功的因素。所有接受過我們服務(wù)的小學(xué)都對我們的項(xiàng)目質(zhì)量表示認(rèn)同，所以在10年中，基金會每年服務(wù)的兒童人數(shù)從300人劇增到6 000人。由此產(chǎn)生的另一個令人驚喜的結(jié)果是，我們的教練從個人責(zé)任中體會到了成就感和勝利感。漸漸地，智利戶外運(yùn)動的專家們也對我們的基金會表示了興趣，申請加入我們的教練隊(duì)伍的候選人名單上總是人才濟(jì)濟(jì)。
積極的態(tài)度
1992年3月18日，我們到達(dá)尼泊爾。在加德滿都的街道上匆忙購買了一些最后一分鐘才想到的東西之后，大家擠進(jìn)了一輛中巴——我們一共七個西方人、兩個夏爾巴人、一個廚子、一個司機(jī)和他的助手，還有我們的裝備，大概有兩噸重——都塞在中巴里，步履艱難地向中國西藏邊界駛?cè)ァ?
幾天后，我們距離卡哈塔村還有最后60英里，這是一個西藏境內(nèi)的小村莊。在那里，我們可以留下交通工具，然后步行50英里到達(dá)珠穆朗瑪峰腳下。要走完這段路程，我們需要雇用51頭牦牛。但在卡哈塔村，村里的官員通知我們，由于今年雪特別大，原計劃的小路上，牦牛不能行走。我們必須雇用當(dāng)?shù)氐奈鞑啬_夫背運(yùn)設(shè)備。這位官員估計我們需要120名腳夫，但這筆費(fèi)用超出我們的預(yù)算，所以我們毫無選擇的余地，只好留下一部分行李在村里，這樣就將腳夫的數(shù)量削減了三分之一，也就是我們的預(yù)算勉強(qiáng)可以接受的84名。
今天回想起當(dāng)時的情景，我意識到對登山而言，積極主動的態(tài)度將會帶來很大的不同。減少負(fù)重意味著減少成功的幾率。我們都明白這點(diǎn)，但是沒有人公開抱怨。恰恰相反：每個人都到處查看其他人的裝備是否是最佳狀態(tài)。更少的負(fù)重也意味著更少的成員，成員少的隊(duì)伍更加機(jī)動，移動更加迅速。
在Vertical公司，我們也有意識地尋找具有積極態(tài)度的教練。有時候，盡管態(tài)度最積極的候選人不一定在教練技巧方面是最合格的，但是我發(fā)現(xiàn)，比起矯正一個人的生活態(tài)度，教一個人如何訓(xùn)練別人登山要容易得多。這一戰(zhàn)略保證了Vertical的工作環(huán)境充滿愉快的氛圍，雇員、管理人員和教練都喜歡在這里工作。另外，這種積極的環(huán)境氛圍也是高工作效率的保證。
強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)一致的決策
我們的團(tuán)隊(duì)不是指望一個人對所有關(guān)鍵性問題作出選擇，而是每個隊(duì)員都準(zhǔn)備為自己作出艱難的選擇。其他人也許不會總是在你作出選擇的過程中指導(dǎo)和幫助你，所以我們必須為此作好準(zhǔn)備。這種意識使我們在關(guān)鍵時候都能挺身而出。每個隊(duì)員在登山途中都堅強(qiáng)地呼叫過隊(duì)友——傳遞這個團(tuán)隊(duì)都安全的信號。這些抉擇相應(yīng)地搭建了我們通往山頂?shù)某晒χ贰?
4月27日，探險隊(duì)緩慢地向山頂移動。我們在一號營地儲備了足夠的裝備，并在22 000英尺處固定了繩索，這是關(guān)鍵性技術(shù)困難結(jié)束的高度。天氣仍然晴好，但我們擔(dān)心會變天。向珠穆朗瑪峰發(fā)起最后進(jìn)攻的時候到了。
登山計劃中需要我們中六名隊(duì)員作出選擇：三個人將留下來建立二號和三號營地，另外三個人將按照原定路線向珠穆朗瑪峰發(fā)起真正的沖擊。因?yàn)槲覀円还灿邪藗€人——六名智利人和兩名夏爾巴人——所以有兩個人必須留在一號大本營。我們的團(tuán)隊(duì)將如何作出選擇呢？
其中的一名夏爾巴人，恩尼瑪，他害怕這條登山路線，不想繼續(xù)前行。而儲笛姆的狀態(tài)非常好。他是一個登山經(jīng)驗(yàn)非常豐富的夏爾巴人，29歲，和我們相處得很好，并且很希望繼續(xù)登頂。如果登頂成功，他將是第一個在這條路線登上珠穆朗瑪峰的夏爾巴人，這會為他帶來很多的工作機(jī)會。但是，如果帶上他，就意味著必須留下克拉迪奧•盧塞歐，他是我的老師，傳授了我們?nèi)康牡巧街R，并和我合作登山13年之久。但是他已經(jīng)59歲了，身體素質(zhì)大不如從前，而這正是登頂必須押下的賭注。
帶領(lǐng)整個團(tuán)隊(duì)作出選擇，是我一生中最棘手的任務(wù)?？死蠆W和我一起攀登過幾十座高峰，他教會我所有登山的技巧。這是他第四次，無疑也是最后一次攀登珠穆朗瑪峰的機(jī)會。在從事登山教練35年后，他是對這次登頂最勢在必得的一個。我花了兩天的時間鼓足了勇氣，和他坐下來談這個問題。我盡力向他表明他一向教給我們的東西：作為一個團(tuán)隊(duì)，我們必須打出手中最有希望獲勝的一手牌。在這過程中不能摻雜任何私人情感。我深信，留下他和恩尼瑪是保證我們勝利登頂?shù)淖罴堰x擇。
克拉迪奧沉默了足足5分鐘之后開口說：“最重要的是要保證公司的最終目標(biāo)，而不是探險隊(duì)中一些人的個人期望。”盡管我感到克拉迪奧盡力壓抑了自己的真實(shí)情感，但是他的反應(yīng)對其他人都是一個榜樣，對登山和管理都一樣有效。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者保證所有的團(tuán)隊(duì)成員都對企業(yè)的最終目標(biāo)熟記于心，并且所有的決策和行動都圍繞這個目標(biāo)，那么即使是最難的選擇結(jié)果，也是容易讓人接受的。
我們第一次登頂?shù)膰L試徹底失敗了。在一號營地，天氣突然變壞，儲笛姆的皮膚感染了，另外一個隊(duì)員的肋骨疼痛難當(dāng)，不能再繼續(xù)攀登。我們撤回大本營，并制定了新的登頂計劃，這個計劃只包括五名智利隊(duì)員。這是我們最后的機(jī)會，我們所帶的儲備只夠40天用。
5月12日，經(jīng)過16小時的艱難跋涉，我們一行五人到達(dá)了二號營地，一路上的積雪深及腰間。我們需要再花四個小時清理一塊地方搭建帳篷。盡管這塊清理后的空地給我們提供了一定的保護(hù)，但并不是最理想的地點(diǎn)。山風(fēng)吹來的雪很快將我們的帳篷覆蓋，我們不得不每隔45分鐘清理一次。在海拔24 130英尺的高度，這樣似乎微不足道的挫折也讓我們沮喪。分散在各自的帳篷時，我們對登頂隊(duì)伍的人員名單作了最后的篩選。克里斯坦•加西亞•胡多布朗是一位31歲的電腦工程師，非常機(jī)智，也許是我們中體力最好的一個，我和他將嘗試登頂；還有克里斯坦•布萊修，28歲，是一名機(jī)械工程師，也是我們中間解決登山技術(shù)困難的專家；胡安•塞巴斯坦•蒙德斯，一位26歲的律師，是我們中間最年輕的一個，也是意志最頑強(qiáng)的一個，他將在三號營地支援我們。克拉迪奧•盧塞歐將在二號營地等候我們。
令人驚訝的是，登頂人員名單不是我一個人決定的，而是我們五個人討論后集體決定的。個人期望再一次退居二線。我們對共同的目標(biāo)都達(dá)成了共識，那就是登上珠穆朗瑪峰，并活著回來，所以我們都愿意在這個關(guān)鍵時刻推選最強(qiáng)壯的隊(duì)員登頂。這就是參與這次探險的隊(duì)員選擇的結(jié)果：決策過程如此簡單和透明。
前面說過，在Vertical和馬丁內(nèi)斯基金會，管理層的決策過程就是向雇員和教練傳達(dá)個人責(zé)任的信息。但是，如果他們沒有被授權(quán)獨(dú)立作出抉擇，那么我們共同的目標(biāo)將無法達(dá)到。為了做到這一點(diǎn)，我們設(shè)計了一項(xiàng)長期的培訓(xùn)項(xiàng)目——每年在野外舉行三次專題討論會——培訓(xùn)組織中的成員逐漸作出更困難的抉擇。這確保了在必要的情況下（比如，在偏僻、封閉的環(huán)境中進(jìn)行培訓(xùn)的時候），我們的教練能夠作出準(zhǔn)確的抉擇。由于自然條件和安全的原因，教練們曾多次選擇承擔(dān)責(zé)任，調(diào)整某些項(xiàng)目中的預(yù)定行程和內(nèi)容，改變行走路線或是更換營地。他們這樣做，再次保證和提升了我們的項(xiàng)目質(zhì)量。



信任
在19 700英尺的高度，我們遭遇了一段尤其危險的路程：一道從前雪崩造成的、幾乎是垂直的冰崖矗立在我們面前。在前幾天，隊(duì)友已經(jīng)將繩索固定在上面，以便我們在后來的攀登中使用。我用一個上升器連接一個繩環(huán)，將這條繩索和我的吊帶連接，另一個副上升器和繩環(huán)和我的腳連接。沿著這根繩索向上攀爬的時候，我覺得自己的生命就懸于這根三分之一英寸粗的繩索上，這根130英尺的繩索是我的隊(duì)友三天前固定在這里的。我忍不住思索起信任在登山中所扮演的深刻角色。在這次探險的每個日子里，我們在相互信任的基礎(chǔ)上一起攀登。這種信任是一個團(tuán)隊(duì)最珍貴的資產(chǎn)，需要付出大量的努力和時間才能建立起來，并達(dá)到一個極致的程度。
到了三號營地（最后一個營地在26 000英尺的高度），隨著夜幕迅速降臨，溫度也急劇下降?？死锼固?bull;布萊修告訴我們，他累極了，已經(jīng)徘徊在低溫癥的邊緣了。就在距離三號營地650英尺的高度時，我們還為他在雪坡上清理出一片空地，讓他休息了兩個小時。
克里斯坦知道，如果我們要從南坡登頂，他和胡安•塞巴斯坦必須將我們需要的裝備、食物和油料背到那里。這無法選擇，因?yàn)檫@是其他隊(duì)員分配給他的個人責(zé)任，盡管他快精疲力竭了，但是他不打算讓我們失望。探險隊(duì)信任他，他也信任探險隊(duì)。他慢慢地站了起來，堅定地邁出繼續(xù)前行的步伐。16個小時的工作后，我們一行四人在午夜時分終于到了南坡的三號營地。感謝胡安和克里斯坦的努力，我們終于到達(dá)準(zhǔn)備登頂?shù)奈恢谩?
無論在登山中，還是在其他任何組織，我不知道是否有人找到一條萬無一失的途徑建立這種信任。我在喜馬拉雅山曾帶領(lǐng)商業(yè)公司經(jīng)理們舉行培訓(xùn)項(xiàng)目，也曾經(jīng)和孩子們一起遠(yuǎn)足，這些經(jīng)歷告訴我：只要不斷鼓勵你周圍的人，尤其是你自己，認(rèn)真完成每一項(xiàng)任務(wù)，包括日常的簡單任務(wù)，不斷追求卓越，你就能做到這一點(diǎn)。這樣的做法非常具有感染力。如果你每天都要求自己出色完成任務(wù)，那么你周圍的人也會跟著你這樣做。你會信任什么樣的人？你目睹他一次又一次竭盡全力的人。在登山的時候我會信任誰？那些在登山前反復(fù)檢查手電筒電池的人，那些在清晨就戴上遮光鏡的人。卓越體現(xiàn)在細(xì)節(jié)中。信任基于卓越。
以上我所提到的要素能幫助我們建立起真正的信任，這一點(diǎn)深深體現(xiàn)在每一位登山者身上。要登上世界之巔，在這個生命時時受到威脅的地方，信任絕對是不可缺少的。我們在多年的登山過程中建立了深厚的信任，但是在1992年的那次探險中，我們將這種信任升華到一個更高的層次。正是這種超越一切的信任，讓我和克里斯坦在1992年5月15日成功登上了珠穆朗瑪峰。也是這種無以倫比的信任讓我們相信，我們已經(jīng)作好攀登K2峰的準(zhǔn)備。
挑戰(zhàn)極限：K2峰
K2峰雖然比珠穆朗瑪峰低782英尺，但是它對每個登山運(yùn)動員而言，都是噩夢般的挑戰(zhàn)。其中的一個重要原因是，沒有相對容易的上山的路，并且一旦登上去，也沒有容易的下山路。
我們決定從K2峰最艱險的一條路登山。這條從南向東南蜿蜒而上的路，在我們1996年登山之前，只有兩支隊(duì)伍曾經(jīng)選擇過：1994年一支巴斯克人組成的探險隊(duì)，還有1995年一支加泰羅尼亞人組成的探險隊(duì)。但遺憾的是，有兩名加泰羅尼亞人在下山途中身亡。K2峰的致命誘惑一部分就來自它的險峻。如果征服它不用冒一點(diǎn)風(fēng)險，如果登頂很容易，如果登山過程中毫無困難可言或是很安全，那么我們不會對它產(chǎn)生一點(diǎn)興趣。挑戰(zhàn)世界之巔，一份最重要的體驗(yàn)就是迎接新的挑戰(zhàn)，用激情碰撞它，但同時也需要紀(jì)律和充足的準(zhǔn)備。
有五位沒有和我們一起登過珠穆朗瑪峰的登山者加入到這次探險中：馬歇爾•艾維爾是一名34歲的登山向?qū)В?jīng)獨(dú)自攀登過阿根廷境內(nèi)的阿空加瓜山，并且選擇的是南坡極為危險的路線；阿爾多•包塔諾是一位29歲的工程師，已婚，后來成為Vertical的項(xiàng)目經(jīng)理；瓦爾多•法瑞斯是即將成為律師的學(xué)生，26歲，為了參加這次探險他申請延后參加結(jié)業(yè)考試；阿爾博特•提拓•加納是一位25歲的建筑師，打算這次探險結(jié)束后結(jié)婚；米奎爾•波塞爾是一位34歲的植物學(xué)家，從前是智利國家奧林匹克滑冰隊(duì)的隊(duì)員。這次的探險隊(duì)還包括攀登珠穆朗瑪峰時的老隊(duì)員，克里斯坦•加塞•西多布爾和內(nèi)科醫(yī)生阿爾弗索•笛安斯。我們八個人曾集體登山過多次，足跡遍布許多偏遠(yuǎn)的地方，包括南極洲、喜馬拉雅山、巴塔哥尼亞、安第斯山、非洲和阿拉斯加。
我們的探險隊(duì)還包括幾名錄像攝制人員：在攀登珠穆朗瑪峰就合作過的克里斯坦•布萊修和拉爾夫•奧貝提，35歲的體能教練托馬斯•格里弗羅斯和我們31歲的“經(jīng)理”馬賽羅•格里弗羅斯，后兩者都是我親密的朋友和在Vertical的合伙人。當(dāng)我們爬到巴爾塔偌冰川的時候，我相信我們的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)作好準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn)了。但也許我當(dāng)時并不知道，我們身上還蘊(yùn)藏著后來能夠挽救我們生命的其他美德。
和4年前的那次珠穆朗瑪峰探險活動一樣，我們花了50天打通登山道路。我們一路固定繩索，一直到24 900英尺的高度，在20 700英尺的地方建立一號營地，在23 300的地方建立二號營地。與上次探險一樣，我們的第一次登頂行動失敗了，在三號營地我們又遭遇了惡劣的天氣。我們的時間又一次被浪費(fèi)。本來只為60天準(zhǔn)備的2 500磅食物和50加侖的燃油，不得不省吃儉用地用了70天。和以往一樣，我們在放棄這次探險活動之前只剩下最后一次沖擊頂峰的機(jī)會了。
海拔8 000米以上的天氣極為惡劣，所以我們總是安排一位有經(jīng)驗(yàn)的登山隊(duì)員留在相對安全的低海拔的營地。只有在低處，才能保持足夠的冷靜，對山上隊(duì)員周圍的環(huán)境進(jìn)行清晰的觀察?？死蠆W•盧塞歐在珠穆朗瑪峰時擔(dān)任這一角色，但他這次沒參加我們的行動。我成了這次探險隊(duì)中的老兵，是擔(dān)任這一工作最合適的人選，所以我回到大本營，呆在那里對登山隊(duì)員的決策進(jìn)行指導(dǎo)。
8月10日凌晨3點(diǎn)，登頂隊(duì)的6名成員離開大本營，沿著10 000英尺的繩索上山了。兩天后，4名隊(duì)員在三號營地準(zhǔn)備登頂，另兩名隊(duì)員在一號營地等待協(xié)助他們。那天，三號營地和大本營之間的通訊幾乎沒有停過，我們一起討論了登頂?shù)拿總€細(xì)節(jié)。登頂隊(duì)在8月12日晚上8點(diǎn)啟程，準(zhǔn)備趁夜登頂。
他們分兩組行動：克里斯坦和米奎爾為一組，米奎爾和瓦爾多為另一組。每個人都背著約20磅的背包。通常情況下，登山運(yùn)動員從最后一個營地向山頂出發(fā)，為了加快速度，盡可能地背負(fù)最輕的負(fù)重——有的甚至根本不帶背包，只在皮衣口袋里帶幾支蠟燭和幾瓶水——但我們可不想冒險。我們的登山隊(duì)為意外情況作好了充足的準(zhǔn)備，不僅帶了兩支氧氣罐，還帶了一個便攜式的爐子、兩支燃油罐、一個做飯的罐子、果汁和食物、四個露營睡袋和一把鐵鍬。
接近午夜時分，登山隊(duì)到達(dá)了峰肩——這是K2峰東南山脊通往山頂?shù)?ldquo;瓶頸地帶”。這一段路線由陡峭的冰崖構(gòu)成，因此十分危險。但是，它是通往頂峰的惟一途徑，我們在制定登頂計劃將它標(biāo)為最艱難的路段。登頂隊(duì)員知道他們一定能找到一天前日本登山隊(duì)員留下的固定繩索。但是，他們還是多帶了300英尺的繩索以防萬一?？死锼固箮ьI(lǐng)他們通過了“瓶頸地帶”。然后他們開始仔細(xì)打量“橫越帶”——一塊300英尺長的地帶，需要在一面冰川前迂回繞過。
在凌晨3點(diǎn)的時候，登山隊(duì)員到達(dá)了更具技術(shù)難度的“三角巖石”，這是登頂前最后一塊露出地面的巖石。5點(diǎn)的時候他們越過了這塊巖石。此后的一段路線再也找不到日本登山隊(duì)留下的固定繩索，因此他們開始繼續(xù)固定繩索，延伸至300英尺。
5點(diǎn)45分，他們停下來補(bǔ)充水分，用便攜式爐子融化果汁。他們知道必須盡快登頂，并迅速下山，因?yàn)樘枌⒃谙挛?點(diǎn)下山，我們已經(jīng)多次觀察到這個規(guī)律。為了能夠加快行動，他們決定不帶爐子、燃油和做飯的罐子，然后在返回的途中再帶走。
此時的溫度在零下20度左右，但是天氣晴朗，山頂似乎近在咫尺。一切都和計劃的一樣順利。登山隊(duì)一點(diǎn)一點(diǎn)地接近頂峰。我在大本營通過電臺跟蹤他們的進(jìn)展。
9點(diǎn)15分，克里斯坦登上頂峰。在接下來的1小時15分鐘里，隊(duì)員們一個接一個登頂成功。從頂峰到一號營地，還有大本營，淚水、快樂和照片接踵而至。我們的喜悅實(shí)在是無法控制，涌上心頭的情感也無法細(xì)數(shù)。不可思議的是，克里斯坦居然想辦法把一個水晶杯子帶上了K2。他把杯子拿出來，倒進(jìn)一點(diǎn)智利紅酒慶祝我們的勝利。這時的場面十分動人，但是時間對他們卻很吝嗇。在接下來的兩個小時里，隊(duì)員們的大部分時間都在拍照、喝水、欣賞風(fēng)景。他們通過電臺，和大本營的隊(duì)友們一次又一次地交談，很久之后才依依不舍地離開。當(dāng)他們開始下山的時候已經(jīng)是12點(diǎn)30分了。我們預(yù)計他們至少需要8個小時才能趕到三號營地，因?yàn)樗麄冃枰俅涡⌒拇┰?ldquo;橫越帶”和“瓶頸地帶”。
90分鐘以后，他們傳來一個大家都不愿意聽到的消息：米奎爾罷工不走了。他實(shí)在太累了，但距離儲藏爐子、罐子和燃料瓶的地方還有危險的650英尺，他拒絕再挪一步。登山耗盡了他的體力，盡管大家都差不多，但是米奎爾在如此高海拔的地方擔(dān)任攝影任務(wù)，顯然加倍消耗了他的體力。他比別人多付出的體力，的確換來了珍貴的攝影資料，但是這也把他推向人體忍耐的極限。對于克里斯坦而言，報告完米奎爾的情形之后，首當(dāng)其沖的問題是，重新爬回90英尺高的地方找回他的搭檔在大腦混亂時丟棄的氧氣瓶，還是繼續(xù)向下爬650英尺找水。
在大本營，我知道這一時刻終于來到了。我們團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)將受到最嚴(yán)酷的考驗(yàn)。在海拔8 000米的高度，即使是體力和智力都處于最佳狀態(tài)的登山隊(duì)員都面臨著死亡的威脅。米奎爾能掌握自己的意志和精神嗎？如果他不能，我們能怎么幫助他呢？
事實(shí)是，我們不知道米奎爾和瓦爾多的具體位置，這更加深了危機(jī)感?？死锼固箍床灰娝麄儯覀児烙嬎麄冋ν屡?。這是我們的第一直覺：盡快下降到海拔較低的地方。如果米奎爾和瓦爾多已經(jīng)爬到橫越帶和瓶頸地帶，那么他們可能已經(jīng)太疲憊了，無法在天黑之前爬回米奎爾所在的地方幫助他。
在大本營，阿弗索認(rèn)為，盡管補(bǔ)充水分是首選，但是向下爬650英尺，然后再爬回來，這對克里斯坦而言，工作量實(shí)在太大。所以，他建議克里斯坦向上爬90英尺拿氧氣罐。當(dāng)然，作出這個建議很容易，但是實(shí)際去做這事真是件艱巨的任務(wù)。
當(dāng)克里斯坦向上爬，去拿氧氣罐的時候，一種無助的氣氛籠罩在大本營。即使克里斯坦拿回了那個小小的氧氣瓶，米奎爾還是要靠自己向下爬3 000英尺回到三號營地，這段距離在正常情況下也需要5個小時。在650英尺之下就是補(bǔ)充能量的“綠洲”，登山隊(duì)員可以準(zhǔn)備些流食，但是在這樣的海拔高度，這段距離似乎也是遙不可及。否則的話，他可能將永遠(yuǎn)留在海拔28 000英尺的地方，看著K2峰永不消融的積雪。
“他看上去好一些了，但是他還沒決定是否向下爬。”克里斯坦說，他看著米奎爾吸了些氧氣，掙扎著站起來，踉踉蹌蹌地走了兩步又坐在地上?？死锼固沟脑捯粑绰?，米奎爾的聲音劃破了寂靜。他和瓦爾多不顧自己的安全，在裝備儲藏處等待他們的隊(duì)友，他們在那里為米奎爾準(zhǔn)備了水。當(dāng)我們告訴他們650英尺上的地方所發(fā)生的事，他們馬上作出了回應(yīng)。米奎爾拿出超人的毅力和自我犧牲精神，爬回米奎爾所在的地方給他送了些水，瓦爾多則留在裝備儲存的地方準(zhǔn)備多弄些流食，供登山的隊(duì)員回來時用。他的行為所體現(xiàn)的犧牲精神，是都市人所體會不到的。在如此高海拔的地區(qū)，在幾個小時的體力透支后，你的身體最需要的是休息。惟一支持你移動的動力是意志力，而且這一動力是驅(qū)動你下山的，折回頭向上爬簡直是失去理智。
大約3點(diǎn)時，米奎爾又吸了一些氧氣，開始喝一些鹽水。他似乎恢復(fù)了不少，最終站了起來。小心地挪動著腳步，他開始和克里斯坦、米奎爾一起下山。
下午4點(diǎn)時，他們?nèi)司Ａ?，終于和瓦爾多匯合。在晚上9點(diǎn)之前，他們到了峰肩，幸虧那天晚上的天氣沒有像平常一樣變壞，他們下山的路比較順利。接下來的路程比較容易，10點(diǎn)30分，登頂小組到達(dá)三號營地。此時他們在海拔8 000米的山上已經(jīng)足足工作了二十多個小時。
盡管他們四個人都極度虛弱，但我們通過電報敦促他們多清醒幾個小時，以便多吸收些流食。登山隊(duì)員們還有一段路要走，才能到達(dá)低一些的營地。我們還指示一號營地的隊(duì)員準(zhǔn)備在第二天接應(yīng)他們。
8月14日早晨5點(diǎn)?？死锼固剐褋砗箝_始拼命喝茶，補(bǔ)充水分。他給了米奎爾一些茶，并且讓米奎爾和瓦爾多再多準(zhǔn)備一些。11點(diǎn)30分，他們開始下山。我們原先的計劃是為了表示對山峰的尊重，不在山上留下任何裝備?，F(xiàn)在，我告訴他們只帶上對求生起關(guān)鍵作用的東西。但他們沒有聽我的，盡管他們都極度疲憊，他們還是帶走了除了帳篷以外的東西。
下午兩點(diǎn)，他們四個人終于從云霄回來，我們可以用望遠(yuǎn)鏡看見他們。一個小時后，一號營地的提拓和阿爾多和他們匯合。六名隊(duì)員狀態(tài)良好，繼續(xù)下山。和登珠穆朗瑪峰時一樣，大家互相扶持，下山用了整整10個小時。整個探險活動接近尾聲。當(dāng)我們在大本營為他們準(zhǔn)備熱騰騰的湯時，我想起克拉迪奧•盧塞歐說過的一句話：“一張真正意義上的登頂成功照片，是包括所有隊(duì)員安全到達(dá)大本營的照片。”他說的沒錯。登上K2頂峰很重要，但是每個人安全返回更重要。
經(jīng)過登珠穆朗瑪峰的探險后，我認(rèn)為我已經(jīng)發(fā)現(xiàn)建立高績效團(tuán)隊(duì)的所有要素。但是K2峰的經(jīng)歷告訴我，還有一個要素我沒有發(fā)現(xiàn)。技術(shù)素質(zhì)對高績效團(tuán)隊(duì)當(dāng)然重要，但社交和管理能力同樣不可缺少——事實(shí)上這些因素是如此重要，以至于我認(rèn)為在人力資源部門應(yīng)該建立一個戰(zhàn)略工作小組。然而，盡管這兩套體系可能使一個團(tuán)隊(duì)像精密的機(jī)器一樣，能產(chǎn)生驚人的高效工作結(jié)果，但是如果缺乏人性化的成分，這個團(tuán)隊(duì)依然缺少某些根本性的東西。
友誼、相互體諒、關(guān)愛、謙虛和對隊(duì)員的關(guān)心，這些不僅是重要的品質(zhì)，它們也是必要的。這些品質(zhì)不僅使一支團(tuán)隊(duì)能實(shí)現(xiàn)顛峰表現(xiàn)，而且還給每個人帶來新的滿足和快樂。
在Vertical和馬丁內(nèi)斯基金會，不斷灌輸和傳授這些價值觀使我得到了從未體會過的滿足。在K2峰，我們對最基本的人性的重視也挽救了一條生命。


來自高山之巔的教訓(xùn)：富士山、西奈山及其他山峰
設(shè)立和實(shí)現(xiàn)激勵目標(biāo)
愛德溫•伯恩博
“作為公司CEO，我要像橄欖球比賽中的樞紐前衛(wèi)一樣帶領(lǐng)這支隊(duì)伍不斷走向勝利——我們必須摧毀任何競爭對手！”“這個部門必須在第四季度將銀子帶回家”。這樣的豪情壯語我們以前都聽過。尤其在商界，使用簡潔形象的比喻來描述組織的共同目標(biāo)可以說比比皆是。這些比喻主要來自像橄欖球和棒球這樣的競技體育，經(jīng)過電視的傳播而家喻戶曉。但是，就我而言，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最明確、最有力，也是最準(zhǔn)確的象征就是攀登高山。攻方持球觸地得分，決定勝負(fù)的3分球，關(guān)鍵的本壘打，成千上萬人為之歡呼，但是卻無法與登上世界的頂峰相比。在工作中，與許多其他體育運(yùn)動比較，登山比喻確實(shí)有很多優(yōu)勢。
棒球、籃球、橄欖球——這些運(yùn)動一直到一方敗北才結(jié)束，有時需要加時或加回合。然而登山時，所有人都可以獲勝：所有隊(duì)員可以一起登頂。用登山做比喻能更靈活地體現(xiàn)商業(yè)中的合作性競爭和雙贏。登山者可以而且也常常相互競爭或與山峰較勁——人的本性在極端的情況下會更加張揚(yáng)——但是最優(yōu)秀的登山者還知道他們并不一定需要拼得你死我活，而且事實(shí)上也確實(shí)如此，才能最終獲勝。
此外，登山雖然需要個人的雄心和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，但它更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的共同努力。無論團(tuán)隊(duì)關(guān)系多么密切，最終，一名或兩名隊(duì)員必須走在前面開路，帶領(lǐng)隊(duì)員前進(jìn)。只有這樣，有能力登上頂峰的人才有機(jī)會登頂。正如富士山社團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)井田所說，“在登山中，最重要的是相互幫助的內(nèi)在力量，這樣，不僅最強(qiáng)壯的人，而且所有成員都能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”
登山不是在一個可以較好控制的地方進(jìn)行的，而是在大自然中，不可預(yù)測的背景下進(jìn)行的，潛在的致命變化可能突然出現(xiàn)。我們在生活中都遭受過突如其來的暴風(fēng)雪的襲擊：家庭成員突然死亡，生產(chǎn)的產(chǎn)品出現(xiàn)致命缺陷，對公司不利的法庭判決突如其來。登山時可能遇到的惡劣氣候幫助我們作好迎接不測風(fēng)云的準(zhǔn)備——不論是生活中還是工作中。
當(dāng)然大山本身就是一種深深的鼓舞。作為地球上最高和最壯觀的地貌，大山代表了人類最高、最核心的價值和愿望。西奈山是摩西接受“十誡”的圣地，它在《圣經(jīng)》中占有特殊的位置。時至今日，“十誡”仍然是西方文明的道德和法律基礎(chǔ)。遙遙聳立在青藏高原上的岡底斯山的主峰，在精神上指導(dǎo)著數(shù)百萬的印度教徒和佛教徒最終實(shí)現(xiàn)精神自由。登上珠穆朗瑪峰在西方文化中象征著超越不可逾越的障礙的進(jìn)取心和決心。
過去五年，我和邁克•尤西姆一直負(fù)責(zé)沃頓商學(xué)院的MBA、EMBA和高層經(jīng)理短訓(xùn)課程的登山拓展活動。我們希望用山峰做比喻，尋找新的視角，重新認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和團(tuán)隊(duì)精神。于是，我們來到了喜馬拉雅山和其他一些山峰。這些壯觀的天然場景是有效教授如何在今日充滿變化和挑戰(zhàn)的多元世界里成功領(lǐng)導(dǎo)組織的最佳場所。
每座山就其本身和它所孕育的文化來說都是獨(dú)特的。珠穆朗瑪峰是世界上最高峰，岡底斯山被尊崇為宇宙之心。本章中描述的每一座山峰都代表著成功領(lǐng)導(dǎo)一個組織所需的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和團(tuán)隊(duì)精神的不同側(cè)面。
珠穆朗瑪峰：設(shè)立和實(shí)現(xiàn)激勵目標(biāo)
公司經(jīng)常邀請珠穆朗瑪峰登山者來給員工作激勵報告并不奇怪。作為世界之巔，珠穆朗瑪峰需要我們建立一支能充分發(fā)揮其能力、充分利用其資源的團(tuán)隊(duì)，需要我們培養(yǎng)設(shè)立目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。珠穆朗瑪峰激勵人們不斷超越自我，而公司則希望員工能實(shí)現(xiàn)組織的最高目標(biāo)——成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)。
珠穆朗瑪峰有兩種攀登方法，它們反映了公司最常見的兩種管理模式。第一種是“圍困式”登山，即將大量物資慢慢運(yùn)往山頂，補(bǔ)給就好像是個金字塔，越到上面的營地越少，確保少數(shù)幾個登山者能最終登頂。這種方式強(qiáng)調(diào)后勤、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和命令控制式的領(lǐng)導(dǎo)。羅斯•佩羅就是用這樣的方式管理電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)和佩羅系統(tǒng)公司。軍隊(duì)用語在公司里隨處可見，還有大量退休軍人。在公司的結(jié)構(gòu)中，CEO被看作是指揮軍隊(duì)的將軍。
另一種是阿爾卑斯式登山，即一小隊(duì)登山隊(duì)員背負(fù)最輕的裝備，建立最少的營地，一鼓作氣快速登頂。這種方式強(qiáng)調(diào)速度、靈活性和個人主動性，要求每個人都承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。在商界，與之相對應(yīng)的是小規(guī)模創(chuàng)新型公司，或是大型組織中的一個研發(fā)項(xiàng)目。最典型的例子就是斯蒂夫•喬伯在蘋果公司內(nèi)部獨(dú)立實(shí)踐新產(chǎn)品，開發(fā)出新一代的Macintosh電腦。
采取圍困式登山的運(yùn)動員們能夠避免直接遭遇風(fēng)暴，因此登頂?shù)陌盐蛰^大，也比較安全。出于這一原因，英國皇家地理學(xué)會在最后一分鐘選擇了陸軍上校約翰•亨特，帶領(lǐng)英國的探險隊(duì)于1953年首次登上了珠穆朗瑪峰。但是，采取這種降低風(fēng)險的登山方式，必須付出代價。圍困式登山隊(duì)員缺乏速度和機(jī)動性，不能夠抓住稍縱即逝的機(jī)會，無法利用短期的好天氣和其他有利條件——這些在天氣變化莫測的高海拔地區(qū)都是重要的機(jī)會之窗。所以，圍困式登山適合那些相對成熟的公司，它們擁有成熟的產(chǎn)品線，需要良好的物流條件保證企業(yè)的運(yùn)作。
采取阿爾卑斯式的登山隊(duì)員可以在任何時候出發(fā)。但這種更為輕巧和機(jī)動的方式也有缺點(diǎn)。當(dāng)天氣變壞時，登山隊(duì)員在登頂過程中如果不幸遭遇到惡劣的風(fēng)暴天氣，他們將沒有儲備資源支撐自己等待風(fēng)暴結(jié)束——甚至無法安全下山。因此，阿爾卑斯式登山適合創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，尤其是需要快速靈活開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)，但是這種方式無法持久。
第一次攀登珠穆朗瑪峰，我爬上了與它毗鄰的一座山脊，仰望世界第一峰。在海拔18 000英尺的高度，借著傍晚最后一縷金色的陽光，我看見珠穆朗瑪峰的西坡和東南坡在雪霧籠罩的山頂交匯，形成壯麗威嚴(yán)的景色。美國登山者首次攀登珠穆朗瑪峰的時間是1963年，當(dāng)時他們采用圍困式和阿爾卑斯式相結(jié)合的突襲戰(zhàn)略同時登上了兩座山峰。登山隊(duì)將主要精力放在圍困式登山上，這樣可以確保美國人最終能登上早已有人攀登過的東南坡。與此同時，一小部分隊(duì)員帶上最少的裝備，采用阿爾卑斯式方法登上了還未有人攀登過的西坡。因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)隊(duì)諾曼•君富斯非常善于將兩支隊(duì)伍不同的目標(biāo)和需求統(tǒng)一起來，因此他們不僅成為首次成功攀登珠穆朗瑪峰的美國人，而且也為登山者創(chuàng)造了一項(xiàng)非常有價值的成績——開辟了一條全新的路線。
參加沃頓商學(xué)院珠穆朗瑪峰之旅的一位成員，請求我將這種混合式的戰(zhàn)略模式運(yùn)用到他所在的部門。這個部門新近成立，他被委以重任，帶領(lǐng)該部門為客戶公司開發(fā)新程序，但是部門中的員工卻遭遇到其他大部門的抵制情緒，這些部門害怕新程序會帶走他們的資源和客戶，替代他們現(xiàn)有的軟件設(shè)計模式。我們用美國人攀登珠穆朗瑪峰的例子鼓勵他的團(tuán)隊(duì)，首先將自己看作是用阿爾卑斯方式攀登西坡，為了企業(yè)更大的利益而爭取新客戶的登山小分隊(duì)。然后，他們可以向采取圍困式登山的其他部門展示，他們能幫助對方擴(kuò)大而不是威脅市場份額。這和登山一樣，一方的成功不一定意味著另一方的失敗。兩個團(tuán)隊(duì)可以采用不同的方式實(shí)現(xiàn)登頂?shù)哪繕?biāo)，為整個公司的利益和盈利作出各自的貢獻(xiàn)。



呼喚、服務(wù)和轉(zhuǎn)型
西奈山：呼喚、服務(wù)和轉(zhuǎn)型
在西方歷史上誰是最知名、最有影響力的登山者？有人可能會認(rèn)為是埃德蒙•希拉里爵士，他是第一個征服珠穆朗瑪峰的人，但我認(rèn)為答案應(yīng)該是《圣經(jīng)》中的先知摩西。在傳統(tǒng)的猶太教歷史中，西奈山上的啟示錄是最重要的大事件之一，并且，摩西從山頂上帶下來的“十誡”是西方文明中法律和道德的基礎(chǔ)。摩西真的攀登過西奈山嗎？這是學(xué)者和信徒們探討的問題，無論這是真的發(fā)生過還是一種暗喻，摩西登山的故事對后來幾個世紀(jì)數(shù)以億計的人們產(chǎn)生了無可估量的影響。
根據(jù)《圣經(jīng)》前五章和“十誡”中描述的故事，摩西受到召喚登上西奈山，領(lǐng)受眾生的福音。當(dāng)他在山頂聆聽到來自上帝的指令時，他的臉上光彩流轉(zhuǎn)，他的人民從此成為“上帝的子民”。
當(dāng)我登上西奈山的時候，我也被這座沙漠中的山峰驚呆了，如同水晶一般透明的陽光撒滿山上的每塊巖石。在這樣近乎透明的環(huán)境中，我領(lǐng)悟了登山的經(jīng)歷將如何改變一個人對現(xiàn)實(shí)的觀念。在這里，人的心靈將得到升華與凈化。盡管歷史上只有少數(shù)人能夠受到摩西經(jīng)歷過的召喚，但是西奈山仍然向我們展示了一位領(lǐng)袖如何通過培養(yǎng)對職責(zé)的使命感和事業(yè)的歸屬感，感召自己的部下和組織。
當(dāng)羅伊•瓦杰羅斯擔(dān)任默克醫(yī)藥公司的CEO時，他曾面臨似乎無法走出的困境。當(dāng)時，默克醫(yī)藥公司的一個研究小組開發(fā)了一種新藥——異凡曼霉素，可以幫助數(shù)百萬非洲人民擺脫河盲癥。但是，這種新藥的受益者主要居住在世界上最貧困地區(qū)，他們根本無力支付藥費(fèi)。瓦杰羅斯和研究小組的負(fù)責(zé)人一致同意：向非洲人民提供異凡曼霉素是一種職業(yè)責(zé)任的呼喚。盡管這一決策在短期內(nèi)給默克公司帶來了一定的損失，但同時也為它贏得了無價的知名度，并吸引了世界上許多頂尖的科學(xué)家來默克工作。這些科學(xué)精英的加盟改變了公司的研究部門，開發(fā)出了更多的新產(chǎn)品，其價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過免費(fèi)發(fā)放異凡曼霉素給默克造成的經(jīng)濟(jì)損失。
職業(yè)的歸屬感為工作賦予意義，并幫助個人和組織發(fā)揮最佳的潛質(zhì)。當(dāng)人們投身于一項(xiàng)比經(jīng)濟(jì)利益更有意義的事業(yè)時，他們的經(jīng)歷將使生命更豐富，更深刻。像Ben &Jerry和Tom's of Maine這樣的公司就是最好的例子，對質(zhì)量和服務(wù)的追求和使命感使它們成為各自行業(yè)的領(lǐng)袖。
參加沃頓之旅的學(xué)員馬上指出，為股東服務(wù)是上市公司CEO的首要職責(zé)。犧牲經(jīng)濟(jì)利益而追求更高價值需要非凡的領(lǐng)導(dǎo)力，但這種勇氣通常會帶來更大的回報。
華山：發(fā)現(xiàn)全面的解決方案，授權(quán)給他人
華山是中國境內(nèi)最令人望而生畏的山脈之一，大理石的懸崖峭壁像刀削般險峻，山脊陡峭。這座山峰的南北兩坡為中國文化中所有的制度作了最生動的解釋——萬事萬物兩極相生相克，陰和陽，冷和熱，男和女。事實(shí)上，“陰陽”原本就是指山脈相互依存的南北兩坡。缺少了哪一面，山脈就不再存在。
在我們的野外拓展中，我們用華山的例子闡述如何有效對付沖突：尋求從更全面的角度觀察問題，將相互矛盾的觀點(diǎn)看成是相互依存的兩個對立面——從宏觀的角度看清問題的不同角度。一位在美國納瓦霍印第安保留地的醫(yī)生講過一個故事，詮釋了這一原則在實(shí)際中的運(yùn)用。一位到醫(yī)務(wù)所進(jìn)行例行檢查的老婦人要在醫(yī)務(wù)所住一夜，她希望部落中的土著醫(yī)生陪同。她堅持說沒有土著醫(yī)生的陪同她就會死。但醫(yī)生和她的丈夫都不同意，認(rèn)為沒有必要，這完全是迷信。她并不需要土著醫(yī)生治療，西藥的效果要好得多。這個婦女第二天早晨去世了。這名醫(yī)生說：“從那以后我就同意讓土著醫(yī)生來醫(yī)務(wù)所和我們一起工作。”從那次痛苦的經(jīng)歷中，他意識到應(yīng)該把傳統(tǒng)的納瓦霍藥物當(dāng)作是全面治療的另一方面，而不是一味堅持現(xiàn)代藥物是治療病人的惟一方法，對當(dāng)?shù)赜〉诎膊∪擞杏玫姆绞蕉紤?yīng)該利用和重視。
華山曾是道家隱士追求的清修之地，他們在山洞里刻下山脈的立體雕刻，在險隘的山脊上修建道觀。道教，與佛教和儒教并列，是中國三大主流宗教之一，創(chuàng)始人是公元6世紀(jì)的圣人老子，這些隱士正是遵從老子的教誨，在這里修身養(yǎng)性。老子的《道德經(jīng)》是道教的經(jīng)典著作，同時也是闡述如何進(jìn)行英明領(lǐng)導(dǎo)的手冊。它教育人們應(yīng)該將關(guān)注的中心從自身向外部世界轉(zhuǎn)移，將權(quán)力授予他人，這樣，當(dāng)你達(dá)到既定目標(biāo)以后，他們也會覺得自己也盡了一份力量。
亞洲文化推崇這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——將自己的利益最小化，并授權(quán)他人。但在西方文化中，CEO的權(quán)力似乎超越一切。在我們的拓展活動中，我們發(fā)現(xiàn)來自美國的CEO已經(jīng)被這種授權(quán)思想潛移默化。比如在攀登珠穆朗瑪峰的成員中，夏爾巴人的領(lǐng)隊(duì)安江布就是這樣一位領(lǐng)導(dǎo)人。他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格低調(diào)、不張揚(yáng)，正如有人說過的：“你看不見他做過什么，但是一切都安排好了。”
惠普的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也反映了這種精神。惠普的“走動管理”鼓勵經(jīng)理們走出自己的辦公室，來到員工中間，主動給予他們幫助，充分授權(quán)。事實(shí)上，在第一次遠(yuǎn)赴珠穆朗瑪峰的活動中，我們的團(tuán)隊(duì)中就有一位來自惠普的管理成員。我們分配給他的任務(wù)是在山路上來回往返，保證沒人掉隊(duì)。那天活動結(jié)束后，他說這工作就像在惠普的辦公室里一樣，都是走動管理。
岡底斯山：建立核心價值、觀念和競爭力
許多亞洲國家數(shù)以億計的人們，無論信仰是什么，都對岡底斯山頂禮膜拜，把它當(dāng)成宇宙的中央。許多佛教和印度教的教徒們不遠(yuǎn)萬里來到它的腳下，不是為了攀登這座神圣的山峰，而是徒步圍繞它表示尊敬。在他們看來，這座山峰是茫茫宇宙的中心，將整個世界統(tǒng)一在一起，并維系著世界的秩序和意義。岡底斯山坐落在西藏高原上，四條河流從這里發(fā)源，向四個方向奔騰而去，其中有一條是恒河。這些河流為無數(shù)的人們帶來了水源，是他們生命的搖籃，也是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的支柱。
岡底斯山說明，領(lǐng)導(dǎo)者需要建立和推廣一種核心價值、觀念或競爭力，通過這一核心價值觀將組織成員團(tuán)結(jié)在一起，闡明組織存在的意義。迪斯尼公司將它旗下迪斯尼樂園中所有娛樂要素組織在一起，編織了一出戲劇隱喻。迪斯尼的員工是“劇組成員”，他們在“舞臺”上直接和游客們一起演出。人事部門是“演員培養(yǎng)中心”。這些隱喻使大家認(rèn)識到迪斯尼不同部門之間是如何相互聯(lián)系，共同完成“演出”任務(wù)的。同時，它鼓勵員工把顧客當(dāng)作自己的“客人”，因而使迪斯尼的核心價值得以推廣。
在索尼，公司的管理人員意識到他們的核心競爭力不是最初的產(chǎn)品晶體管便攜式錄音機(jī)，而是將產(chǎn)品小型化的技術(shù)。他們后來還開發(fā)和制造了許多具有創(chuàng)意的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品的共同之處就是利用索尼最基本的小型化技術(shù)使各個部件越來越小。索尼運(yùn)用的就是岡底斯效應(yīng)的模式：只要中心地位確定，新產(chǎn)品和新服務(wù)就會像山脈上奔騰而下的河流一樣，源源不斷。正是由于索尼確定并充分利用了自己的核心競爭力，它的產(chǎn)品不斷向相鄰產(chǎn)業(yè)拓展。這種核心競爭力并沒有使索尼在單一產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)常盛不衰，卻使索尼度過重重難關(guān)，在市場的競爭中生存下來，并長期發(fā)展下去。
1991年，我長途跋涉，來到西藏高原，和信徒們一起圍繞開岡底斯山步行一周。當(dāng)我們和西藏和印度信徒們走在這段朝圣的旅途中時，岡底斯山逐漸向我們展示了它各個不同的側(cè)面——每一面都個性鮮明。我們從南面開始，岡底斯山的山頂白雪皚皚，透出安詳?shù)臍庀?。在北面，盤山公路蜿蜒而上，直至6 000英尺的高度，撕開岡底斯山上的巖石，在白雪覆蓋的山脈上刻下道道裂痕，岡底斯山呈現(xiàn)出猙獰的一面。這條朝圣之路上的最高點(diǎn)叫做卓瑪拉，是“女救世主之路”的意思。在那里，岡底斯山脈的山峰和山脊盡收眼底，讓人心胸頓時豁然開朗。三天的朝圣之路結(jié)束后，我對這座山和它周圍的環(huán)境有了更深刻更豐富的了解，這種感覺是僅僅爬上山頂所無法體會到的。
組織也是如此。我們從各個側(cè)面越多了解一個組織的核心競爭力和價值，發(fā)掘其中潛質(zhì)的幾率就越大。一些企業(yè)將這一過程系統(tǒng)化，鼓勵那些具備不同技巧、職責(zé)和知識的員工定期召開頭腦風(fēng)暴會議，搜集開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)的創(chuàng)意。



建立合作精神、企業(yè)識別和穩(wěn)定性
富士山：建立合作精神、企業(yè)識別和穩(wěn)定性
沒有哪一座山像富士山那樣，和一個國家的形象、一個民族的精神如此緊密地聯(lián)系在一起。這座形態(tài)優(yōu)美的山峰在日本文化中是簡潔美麗的象征，代表著整個民族的驕傲。在世界知名的大企業(yè)中，也只有保誠集團(tuán)與一座山峰的聯(lián)系如此緊密——長久以來，它的標(biāo)識是直布羅陀山。其他的公司應(yīng)當(dāng)從富士山學(xué)到東西。
一個具有召喚力的公司標(biāo)志、名字或是口號可以將公司成員團(tuán)結(jié)在一起，獲得一種歸屬感，并清晰地勾勒出公司的使命和價值觀念。同時，它還能使公眾對公司的形象留下深刻的印象。代表公司識別的符號以及它所產(chǎn)生的聯(lián)想，在企業(yè)定位和銷售產(chǎn)品、服務(wù)時能起到重要作用。
沃頓商學(xué)院組織的高山拓展活動為學(xué)員提供了體驗(yàn)符號在建立團(tuán)隊(duì)合作精神和公司識別等方面的作用最直接的機(jī)會。在活動過程中，學(xué)員被分成若干個小組，輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。每個小組的第一個領(lǐng)導(dǎo)和他的同伴們策劃一個小組主題，第二個領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)和大家設(shè)計一個表達(dá)這一主題的名字，第三個領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)策劃一句口號，第四個領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)設(shè)計一個標(biāo)識。其中一個小組想走得慢一些，所以將自己命名為“殯葬隊(duì)”，他們的口號是“活著到達(dá)目的地！”
當(dāng)一天的行程結(jié)束后，隊(duì)員們集合在一起討論一天的感受，他們不可避免地將這次旅途和現(xiàn)實(shí)生活作比較。在思索富士山和它的意義時，一位隊(duì)員注意到，惠普耗資100萬美元為新建立的公司設(shè)計了一個具有號召力的名字：安捷倫，這個名字暗示了惠普在開發(fā)新產(chǎn)品方面總是快捷靈巧。學(xué)員還提到的另一個公司是保誠集團(tuán)，它長期使用同一個標(biāo)識，不僅建立了品牌知名度，而且傳遞了它一向強(qiáng)調(diào)的可靠感，每個人都知道你可以信任那座“大山”。
實(shí)際上，每當(dāng)我們看到直布羅陀山就會想到富士山。日本在海外最知名的版畫大概就是北齋的《神奈川沖浪》。在這幅畫中，海浪洶涌，一只小船上的人們驚恐萬分，富士山在澎湃的海浪中就巋然不動。一個組織要在市場的風(fēng)浪中生存下來，其領(lǐng)導(dǎo)者必須尋找這樣一個維持穩(wěn)定的支點(diǎn)。因此，一個企業(yè)的標(biāo)識和理念應(yīng)該反映其價值觀念和競爭力，能將員工團(tuán)結(jié)在一起，為組織的變革和創(chuàng)新提供堅實(shí)的基礎(chǔ)。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道，他們不能只關(guān)注眼前利益和短期目標(biāo)，而必須利用現(xiàn)有資源建立一支穩(wěn)定、忠誠的團(tuán)隊(duì)，確保組織基業(yè)長青。
結(jié)束了喜馬拉雅山之行后，我立刻來到日本參觀富士山。和往常一樣，它在云端若隱若現(xiàn)，但透過薄霧，我能夠感覺到它的存在，在日本的版圖上巍然而立。我不禁想起了日本著名的俳句詩人芭蕉的一首小詩：小雨淅淅，不見富士，不知怎地，卻有心喜。
無論你看見它還是看不見它，富士山作為日本文化的象征是一個不爭的事實(shí)。真正的領(lǐng)導(dǎo)者知道如何建立和利用企業(yè)識別將員工團(tuán)結(jié)在一起，為他們提供前進(jìn)的目標(biāo)和方向。
登山旅程：與困境作斗爭，向長遠(yuǎn)的目標(biāo)前進(jìn)
盡管攀登每座山峰都能學(xué)習(xí)到一些經(jīng)驗(yàn)，旅程本身也是一位難得的老師，那些山峰和峽谷就是現(xiàn)實(shí)世界的鏡子。沃頓高山之旅的最高點(diǎn)是一座海拔為18 000英尺的山峰，站在上面可以仰望珠穆朗瑪峰。在大家為眼前的景象驚嘆不已時，邁克和我像從前一樣提醒大家，我們不能呆得太久，因?yàn)橄律降穆烦炭偸亲钗ｋU的。下山時大家精疲力竭，匆匆忙忙，仿佛失去了目標(biāo)，因此常有人滑倒摔傷。我們還注意到，其實(shí)我們還有一半的路程沒有走完，還要翻越山脊和峽谷，這將帶來許多挑戰(zhàn)。只有完成這個旅程，我們才能宣布是否成功。
邁克和我用下山的例子告誡大家，企業(yè)在取得重大商業(yè)成功后將面臨一段關(guān)鍵期。許多領(lǐng)導(dǎo)者就是因?yàn)檫^于自信、太有把握而栽了跟頭，他們自以為能永遠(yuǎn)站在成功的巔峰。當(dāng)他們開始走下坡路的時候——在商業(yè)周期重力、市場波動，甚至運(yùn)氣的作用下——疲憊和沮喪常常代替了成功所帶來的欣喜。許多領(lǐng)導(dǎo)者看不到眼前的目標(biāo)，失去了前進(jìn)的動力，因此常常失去重心而犯錯誤。安然公司的墜落再一次向我們證明了傲慢與粗心的代價。公司在能源市場取得迅速的成功后，其領(lǐng)導(dǎo)者便開始得意忘形，盲目擴(kuò)張，根本不考慮可能出現(xiàn)的衰退和挫折，甚至采取非法的商業(yè)手段。可是天網(wǎng)恢恢，疏而不漏，從公司CEO、數(shù)據(jù)輸入職員，到所有的股東都受到了懲罰。
無論你選擇阿爾卑斯式還是圍困式的策略，攀登一座險峻的山峰必須經(jīng)受許多的考驗(yàn)：搭建后勤線路那些難捱的日子，等待天氣好轉(zhuǎn)直至讓人瘋狂，短暫的停頓……但是當(dāng)一切皆備后，登山就如履平地。個人和企業(yè)也會遇到同樣的考驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最關(guān)鍵的考驗(yàn)就是在短暫成功后如何應(yīng)對長期的低迷階段。我們能否認(rèn)識到應(yīng)對這個階段所必須付出的東西，并利用它們建立更為強(qiáng)大、持久的組織？麥登制衣的CEO阿諾•費(fèi)爾斯坦就曾面臨過這樣一段慘淡的低谷期。當(dāng)時公司生產(chǎn)彈性長毛絨的工廠在一場大火中燒毀了。在重振公司的過程中，他沒有解雇一名工人，相反，他保留了每個人的職位并圍繞著他們進(jìn)行重建工作。這一決定不僅為費(fèi)爾斯坦在國內(nèi)贏得了很高的聲譽(yù)，并且也為麥登公司建立了一支忠心耿耿的隊(duì)伍。后來周圍企業(yè)紛紛破產(chǎn)，而麥登公司在全體員工的共同努力下度過了難關(guān)。
高山的比喻開拓了我們的視野，為我們理解組織成長提供了新的認(rèn)識。我們制定的目標(biāo)和價值觀念如何相互協(xié)調(diào)，使我們走得更遠(yuǎn)、更充實(shí)？在埋頭翻越崇山峻嶺的時候，我們是否制定了遠(yuǎn)景目標(biāo)指明前進(jìn)的方向？應(yīng)對長期發(fā)展的關(guān)鍵對策之一，就是靈活應(yīng)對變革和發(fā)展。當(dāng)我們的小組討論登山途徑的時候，一名隊(duì)員發(fā)現(xiàn)他在創(chuàng)業(yè)初期那種身先士卒、事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)不合時宜了。隨著公司的發(fā)展和成熟，他必須退居幕后，運(yùn)籌帷幄，向下屬授權(quán)擔(dān)任更多的責(zé)任。這種轉(zhuǎn)變是艱難痛苦的，許多組織正是由于沒有進(jìn)行及時的轉(zhuǎn)變而失去了長期發(fā)展的機(jī)遇。當(dāng)他最終意識到自己再也不能事必躬親的時候，他學(xué)著讓別人做一些從前他認(rèn)為只有自己能做的事，而將主要精力集中在指導(dǎo)全局規(guī)劃和運(yùn)作上。



把成功和失敗的教訓(xùn)都帶回家
山外的世界：把成功和失敗的教訓(xùn)都帶回家
約翰•穆爾是美國環(huán)境保護(hù)主義者，也是西拉俱樂部的創(chuàng)始人，并為優(yōu)勝梅地國家公園的建立發(fā)揮過關(guān)鍵性作用。他在《我們的國家公園》一書中寫道：“登山去采集大自然的信息。陽光撒滿枝頭的時候，大自然的平靜也涌入你的心頭。微風(fēng)送來大自然的清爽，暴風(fēng)雪展示大自然的力量，汽車將像秋天的樹葉被輕易吹翻。”已故的最高法院法官威廉姆•道格拉斯也是一個經(jīng)常從事戶外運(yùn)動的人，他曾把山脈視作培養(yǎng)國家個性的靈感源泉。他在《人與山》中寫道：“攀越險峻的山崖，在山坡的草坪上看著星星入睡，在森林探險，征服高峰，探索冰川，走過埋在雪地下的山川，有過登山經(jīng)歷的人們會把大山堅忍不屈的精神帶給他的祖國。”
我們每個人都需要這種信息，讓身體重新充滿這種堅忍不屈的精神。我們的學(xué)員中有位是一家軟件公司的CEO，他坐在通往珠峰的山道邊告訴我們，當(dāng)他在工作中遇到解決不了的問題時，他就去登山。只有在陡峭的山峰和呼嘯的山風(fēng)中，他才能想到解決方案，好像這些方案早就在那里等他似的。
希望員工提高工作效率的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該給他們清醒頭腦的機(jī)會，使他們在面對似乎無法解決的問題時能想出新的策略和方案。也許問題的答案只需要幾分鐘的思考就會出現(xiàn)。這種環(huán)境可能是在海邊旅游勝地的一次部門聚會。溫斯頓•丘吉爾減壓的著名方式，就是帶上畫筆和畫架到鄉(xiāng)間找個清凈的地方。山脈不是我們尋求心靈的安寧、重新充電和找回決心的惟一地方。但是我相信，在大山中學(xué)到的東西是獨(dú)一無二的。
從登山中我們學(xué)到，我們不可能在成功的高峰上永遠(yuǎn)呆下去，登頂帶來的快樂轉(zhuǎn)瞬即逝。珠穆朗瑪峰不僅是世界上最高的山峰，也是征服人們狂妄自大的最好工具。我們能從成績的最高山峰帶回來什么呢？其他一些來自巔峰的教訓(xùn)給我們很多珍貴的啟示。岡底斯山告訴我們，到達(dá)一座山峰的最高點(diǎn)，也就到達(dá)了它的中心——這時候我們感受到的不是短暫的快樂,而是一種中心感，我們可以把這種中心感帶回工作和生活中去。就像北齋畫中巋然不動的富士山，一位領(lǐng)袖處于組織的中心，他必須具備內(nèi)在的穩(wěn)定性，調(diào)和工作中的種種矛盾，使周圍的環(huán)境和人都能感到活動的目標(biāo)性。只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)者才能更有效地利用華山和西奈山的模式，解決矛盾，授權(quán)下屬，感召和激勵他人，使組織向更遠(yuǎn)大、更有意義的目標(biāo)努力。
在工作中建立中心感和穩(wěn)定性就要專注于工作本身，即爬山的過程。沃頓高山之旅中的一位隊(duì)員，在多天的旅程中逐漸暴露了害怕承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的缺點(diǎn)——也正是這一缺點(diǎn)阻礙了他的事業(yè)——他害怕作出錯誤的決策，害怕失敗。他一直擔(dān)心自己的行為可能導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果，但當(dāng)他不再擔(dān)憂，專注于現(xiàn)在所做的事情時，他發(fā)現(xiàn)自己穩(wěn)重了，也敢于作出冒險的決策?；氐矫绹?，他作了一個重大決定，接受了另一家公司的領(lǐng)導(dǎo)職位，新工作的冒險性更大，挑戰(zhàn)性也更大。
事實(shí)是，對失敗采取積極的態(tài)度，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，能幫助我們勇于冒險，只有這樣，我們才能成為更有魄力、更成功的領(lǐng)導(dǎo)者。從不犯錯的領(lǐng)導(dǎo)者不可能身先士卒，也不會將企業(yè)帶向創(chuàng)新的道路。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者明白，他們必須鼓勵下屬勇于冒險——并在他們失敗的時候依然支持他們。就像3COM公司的經(jīng)理所說：“我告訴我的下屬，你們每天至少要犯10次錯誤才行。如果沒有，就說明你沒有盡力。”
失敗本身就是閱歷和成熟的寶貴來源，這是我在喜馬拉雅山遇到雪崩后，被埋在堅硬如冰的積雪下學(xué)到的。盡管覺得必死無疑，但我還是努力掙扎著爬了出來，并救了一位同伴。那次探險看上去是次徹底的失敗——我丟了所有的裝備，而且必須返回山下——但是后來我作了深刻的反思，我為什么要登山？人一生所做的事情都是出于什么原因？我得出的結(jié)論是，既然我當(dāng)時追求的是一種不平凡的經(jīng)歷，那么在雪崩中能僥幸逃生不就是最好的經(jīng)歷嗎？這比登頂更不尋常。意識到這一點(diǎn)以后，我開始用更加積極的態(tài)度去看待當(dāng)時的失敗，并從中學(xué)到了最珍貴的教訓(xùn)。
在我的記憶中最生動的一次教訓(xùn)接踵而至。在雪崩后的那天半夜，我醒來，生平第一次如此渴望爬山，并且純粹是為了尋找快樂。雖然當(dāng)時必須下山，但多年以后，我逐漸意識到，當(dāng)我們純粹出于愛好而做某一件事時，我們往往能做到最好，內(nèi)心也感到最充實(shí)，對他人的影響也最積極。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓勵員工尋找和追求工作中的樂趣，使他們在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時也實(shí)現(xiàn)了自我。



先行者優(yōu)勢：堅忍不拔和探險旅游產(chǎn)業(yè)
發(fā)現(xiàn)我的事業(yè)
艾爾•里德
巴基斯坦加舒爾布魯木四峰的西坡、尼泊爾洛子峰的南坡，以及阿拉斯加迪基山脈的東坡，這些都是世界上最險峻的山峰，首攀這些山峰被認(rèn)為是精英和勇敢者成就和勇氣的標(biāo)記。毫無疑問，高標(biāo)準(zhǔn)的攀登既要求身體上的巨大耐力，還要求具備心智上的堅忍不拔，以克服恐懼（或克服絕大多數(shù)的恐懼），并且利用這種恐懼來磨煉自我保護(hù)的本能，來獲得攀登的成功。正如讀者們在本書中經(jīng)常讀到的那樣，即使是最優(yōu)秀的登山者也會遇到災(zāi)難。他們會跌倒，或者其他的東西會跌落在他們身上——巖石、冰崩或雪崩，甚至其他登山者。在挑戰(zhàn)自己的極限攀登山峰，尤其是去征服未知領(lǐng)地的時候，正是這種令人刺激的、在恐懼和控制恐懼之間的沖突，使你處于一種極度的專注、創(chuàng)造力和興奮中，使登山不僅成為身體上的運(yùn)動，而且也變成了一種藝術(shù)形式。也正是由于缺少了這樣的沖突和創(chuàng)造力，使得我們回到山谷的生活顯得如此的世俗和令人無法滿足。你一旦品嘗過原汁原味的這種體驗(yàn)，就很難抵制重返大山再去冒一次險的誘惑。對于有些人來說，登山是可以上癮的。
技術(shù)性登山給你帶來的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這種刺激感。絕大多數(shù)一生都在追求攀登的人對于大山有一種尊重——實(shí)際上是一種敬畏。大山擁有巨大的自然力量，對于那些接近它們的人具有極大的力量和魔力。它們能夠引起人們對于無與倫比的美麗和可怕的未知世界的一種充滿沖突的感受。它們表面上看起來可能平和而安詳，卻能突如其來地釋放出強(qiáng)大的、狂暴而致命的雪崩、洪水和泥石流。僅僅在200年前，人類才開始懷著敬畏的心情攀登山峰，僅僅是出于宗教朝圣或犧牲的目的才敢嘗試攀登高山的頂峰。然而如今，有更多的人滿足了他們對登山的渴望。
從能夠記事開始，大山已經(jīng)牢牢抓住我好幾十年了，大山驅(qū)使我將一生的工作都從它們開始。我的職業(yè)生涯包括艾克桑登山向?qū)Ч?，一家位于懷俄明州大梯頓山國家公園的技術(shù)登山公司，我從1959年開始就在那里做向?qū)ВF(xiàn)在我是這家公司的總裁；尼泊爾的高山旅行公司，我曾經(jīng)擔(dān)任過這家公司的執(zhí)行董事；還有我?guī)椭闪⒌南柴R拉雅大河探險公司，這是尼泊爾的第一家探險漂流公司；還有地理遠(yuǎn)征公司，這是美國最主要的探險旅行公司。
我和我的合伙人，再加上出色的員工，利用我們對最令人尊敬和最勇敢的探險的渴望，成立了地理遠(yuǎn)征公司。探險旅游這一行充滿了強(qiáng)勁的競爭對手。為了創(chuàng)造自己的縫隙市場并保持領(lǐng)先地位，我們?yōu)轭櫩吞峁┑阶钸b遠(yuǎn)的、從前無法到達(dá)的地區(qū)的旅程以吸引他們，而我們的競爭對手不具備對這些地區(qū)的知識，或者根本沒有興趣去開發(fā)這些地區(qū)。我們的旅行最終使我們完成了第一次穿越位于中國西部新疆和吉爾吉斯斯坦之間的吐爾尕特山口的商業(yè)旅程；完成了美國人第一次穿越巴塔哥尼亞冰冠，此冰冠跨越阿根廷和智利的邊界；完成了在越南北部的第一次商業(yè)性徒步旅行，還第一次成功地完成了穿越南佐治亞島的商業(yè)旅行，再現(xiàn)了歐內(nèi)斯特•沙克爾頓爵士史詩般的探險歷程。
只有親歷風(fēng)險的人才能最好地理解風(fēng)險，這樣的風(fēng)險極大地幫助我理解并建立了這樣一項(xiàng)業(yè)務(wù)，吸引我自己首攀了一些山峰，并磨煉了首攀成功所必需的堅毅、沖勁和專注。在我登山的早期年月里，沒有什么比攀登更讓我興奮的，而且由于當(dāng)時沒有什么人從事這項(xiàng)運(yùn)動，因此首攀的機(jī)會十分豐富。正如許多年輕的攀登者一樣，我試圖效仿當(dāng)代的英雄，如法國登山者利昂內(nèi)爾•泰雷和加斯東•勒比費(fèi)以及奧地利人海因里希•哈雷爾和赫爾曼•布爾。他們和其他的登山家們在阿爾卑斯山進(jìn)行的開創(chuàng)性首攀是崇高的探險、勇氣和犧牲的典范，這些登山家至今仍然是我崇敬的偶像。
我在科羅拉多和梯頓山脈的首攀與我的歐洲英雄們相比就黯然失色了，但是對于我來說，那些日子是我生命中最刺激的一段時期。每次去登山，我都能夠體驗(yàn)到一次真正的探險。我們的設(shè)備比較簡陋，當(dāng)時還沒有羽絨服裝，沒有粘性橡膠，只有用于保護(hù)的鐵錐。登山用的鎖扣是鐵的（不是今天使用的那種高科技的陽極氧化鋁合金），當(dāng)時也沒有螺母或凸輪。對于登山來說，那時尼龍繩還是全新的東西，但是繩子經(jīng)常太硬了，以至于沒有辦法打結(jié)。
1955年，我第一次攀登了大梯頓山的北坡，然后考慮是否進(jìn)行一次大的攀登。我穿的是軍隊(duì)剩下的二戰(zhàn)時笨重的滑雪登山靴、軍隊(duì)剩下的棉質(zhì)褲子、棉質(zhì)運(yùn)動衫，帶了長長的木質(zhì)冰斧、帳篷和皮背包、鐵質(zhì)的登山錐、登山錐錘以及沉重的鋼質(zhì)尖鞋釘。（相同的一次攀登在今天的裝備將會是Goretex的外衣、暖和的羊毛衣物、輕快的粘性橡膠的靴子，同時還有凸輪、鋁質(zhì)螺母、短且輕的技術(shù)性冰斧以及最先進(jìn)的內(nèi)架包。）攀登到山坡一半的時候，我們遇到了一次嚴(yán)重的暴風(fēng)雪，必須露營在一個小小的懸垂底下，它根本就不能保護(hù)我們免受暴風(fēng)雪帶來的雨點(diǎn)般的落石的襲擊，讓我們受盡了雨水和風(fēng)雪之苦。第二天早晨，我們必須決定是要撤退還是繼續(xù)。盡管巖石的表面裹上了一層不穩(wěn)定的冰雪，我們還是選擇強(qiáng)制性地爬到山頂。我的伙伴們在這樣的一次經(jīng)歷后完全放棄了攀登，但是我們對自己在這次成功的登頂中所表現(xiàn)出來的堅忍和毅力頗感自豪。我們本可以選擇更簡單和更安全地繞繩下降到下面1 500英尺的冰川，但這根本無法與登頂相提并論。盡管北坡以前曾經(jīng)有人攀登過，但這卻是我第一次攀登這樣一條令人敬畏的路線。這樣一種個人先鋒的精神深深地吸引著我。
如今，世界上絕大多數(shù)的山峰都已開辟了多條路線，首攀基本上都已完成?，F(xiàn)在登山比的是誰的時間最短，誰能夠攀登最激進(jìn)的路線，通常是很危險的路線，并且能夠以滑雪、滑雪板、懸掛式滑翔或翼傘式滑翔的方式滑下山。剩下的即使是最偉大的探險也將極有可能需要專有技術(shù)和設(shè)備的支持。由于手機(jī)、無線電、全球定位系統(tǒng)和大規(guī)模的救援組織的出現(xiàn)，真正的自我依賴式的登山消失了。然而一些無形的東西仍然還是區(qū)別成功與否的標(biāo)志，我相信堅忍不拔是探險和商業(yè)中一個關(guān)鍵成功要素。
將探險變成一種生活方式所需要的堅忍不拔遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過登頂?shù)囊蟆Ｎ揖褪峭ㄟ^堅忍不拔并且付出巨大犧牲，才將對大山的熱愛變成了一項(xiàng)事業(yè)。也許由于父親是一位科學(xué)家的緣故，我從來沒有想象過將事業(yè)寄托于商業(yè)中，尤其是自己創(chuàng)業(yè)。我在大學(xué)的課程沒有一門是關(guān)于財務(wù)和會計的，只有一點(diǎn)點(diǎn)課程是有關(guān)商法的。雖然缺少一個常春藤聯(lián)盟的MBA學(xué)位來為我打下基礎(chǔ)，但是沒有哪一個MBA課程能像大山那樣為我作好從商的準(zhǔn)備。
發(fā)現(xiàn)我的事業(yè)
我對登山探險的激情可以追溯到幼年時代。6歲的時候，我讀到了父母每月俱樂部推薦書籍《征服高山》和《白塔》。尤爾曼描寫的攀登世界頂峰的歷險傳奇深深迷住了我。我童年的一部分是在位于亞利桑納的納瓦霍印第安人保留地和位于新墨西哥北部的大山農(nóng)場長大的，所以山峰對我來說從來就不遙遠(yuǎn)。從那以后我就迷上了登山，但是直到大約13歲的時候，我才有機(jī)會學(xué)習(xí)登山技術(shù)。我很快便開始了正正經(jīng)經(jīng)的攀登。我當(dāng)時根本就沒有意識到它將會成為我事業(yè)的基礎(chǔ)，并變成了一個不斷尋找冒險的過程。
在攀登梯頓山的早期，我遇見了格雷恩•艾克桑，艾克桑登山向?qū)Ч镜乃腥?。格雷恩擁有巨大的領(lǐng)袖魅力，他的出現(xiàn)讓人感到一種權(quán)威，但他同時還具有一種天生的親切感，我開始深深地崇拜他。他的出現(xiàn)，以及令人驚異的向?qū)v史和傳說，使我除了想當(dāng)一名登山向?qū)е獠幌朐俑蓜e的，但是我還只是一個十幾歲的孩子。盡管如此，我就是不能夠忘記在《白塔》里讀到的那些形象，它將向?qū)枋龀闪嗣媾R危險的時候需要領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的角色、為了保護(hù)客戶需要榮譽(yù)感和自我犧牲精神的角色，因?yàn)榭蛻魧⑺麄兊纳鼭M懷信任地交到了向?qū)种?。在年幼的我的眼中，這是最勇敢、最讓人興奮的職業(yè)。又經(jīng)過了5年的攀登，這5年中攀登的是當(dāng)時梯頓山最困難的路線（主要是為了給格雷恩和他的向?qū)兞粝律羁痰挠∠螅?，我最終獲得了格雷恩的足夠信任，他邀請我成為他的5個向?qū)е?。我?dāng)時22歲，這是我一生最大的榮譽(yù)。但是我也學(xué)到了一個很有價值的東西：我一開始就認(rèn)定我想要做一件非常具體的事情——為艾克桑登山向?qū)Ч咀鱿驅(qū)?mdash;—之后我就頑強(qiáng)地追求這個目標(biāo)，終于在好幾年后實(shí)現(xiàn)了它。
格雷恩親自培訓(xùn)了我，確保我學(xué)會嚴(yán)格要求，苛求細(xì)節(jié)，而且，最重要的是，在問題和危險發(fā)生前就預(yù)計到它們（在登山中，危險一旦發(fā)生，采取措施經(jīng)常是已經(jīng)太遲了）。他將他的堅忍傳授給了我，并要求我要學(xué)習(xí)正確的向?qū)Ъ记珊投Y儀。格雷恩非常寬厚仁慈，我在不斷向他學(xué)習(xí)的過程中變得越發(fā)尊重他，忠于他。他讓我成為艾克桑公司的首席向?qū)?，后來還讓我和幾個同事一起成為公司的合伙人。
1963年，我的第一次高山遠(yuǎn)征是位于阿拉斯加的麥金利山，它是北美的最高峰。我和一位在艾克桑公司做向?qū)У耐聸]有得到加入美國首次攀登珠穆朗瑪峰遠(yuǎn)征隊(duì)的機(jī)會，因?yàn)槲覀儺?dāng)時還沒有攀登比較大的高山的經(jīng)歷。然而艾克桑公司的其他幾個向?qū)s參加了這次攀登（艾克桑公司的一位向?qū)г谥槟吕尸敺宓睦ゲ急乐袉噬耍?。我極度嫉妒他們的探險，并發(fā)誓將來再也不會被一個我想加入的遠(yuǎn)征隊(duì)所拒絕。但是為了能夠做到這一點(diǎn)，我首先需要立刻積累一些攀登主要山峰的經(jīng)驗(yàn)。我和同事看中了從未有人爬過的麥金利山的東路。（我們這次攀登之后這條路線也僅僅被人爬過了幾次而已。）
對于參加這次遠(yuǎn)征的6個人來說，這是一次完美的探險。我們在晚冬時分開車走在阿拉斯加的高速公路上，然后在傳奇的無人區(qū)飛行員堂•謝爾頓的帶領(lǐng)下飛進(jìn)了魯斯峽谷。6個星期的遠(yuǎn)征囊括了我們所想要的一切：雪崩、刺骨的寒冷、在冰川上酷熱的日子、掉進(jìn)裂縫里、陡峭的技術(shù)性攀登、復(fù)雜的找路、未知的地形，還有強(qiáng)烈的暴風(fēng)雪和大風(fēng)使得我們必須在帳篷里用自己的身體緊緊地抵住帳篷以防止它被撕碎或倒塌。山的這一邊沒有別的人，因此我們是孤獨(dú)地行走在北極的荒野中。亨廷頓山、駝鹿牙、魯斯峽谷旁所有的山峰都沒有被攀登過，一次刺激的探險也就不過如此，我們的遠(yuǎn)征獲得了不朽的成功。
麥金利山的經(jīng)歷讓我知道高海拔攀登是一種背著沉重背包在稀薄的氧氣中進(jìn)行的殘酷緩慢的爬行——艱苦、筋疲力盡，而且讓人很不愉快。在這次探險中，以及后來在喜馬拉雅山探險中的很多時候，我對自己說：“我再堅持10步才停下來。”然而，我只走了8步就停了下來。我經(jīng)常盯住前面雪的一個特點(diǎn)——僅僅是一個漣漪或者是一個影子——然后將它變成我的一個目標(biāo)，使我能夠到達(dá)那個地點(diǎn)，然后簡短地停頓一下，撐著我的冰斧呼吸一下空氣，然后才能繼續(xù)前進(jìn)。你不斷地挑戰(zhàn)自己，你告訴自己下一次你將從身體上更充分地作好準(zhǔn)備，能夠更好地完成更小一點(diǎn)的目標(biāo)。然后你更加嚴(yán)格地要求自己；你用大目標(biāo)來代替小目標(biāo)，用更艱難的路線來代替已經(jīng)很艱難的路線。完成了這個目標(biāo)之后，你賦予自己力量以更好的方式，而且經(jīng)常是在更短的時間內(nèi)來完成更高、更大的目標(biāo)。
無論在商業(yè)中還是在登山中，或者是在登山這一行當(dāng)中，堅忍的人總是在努力地完成下一個目標(biāo)，并且不斷地提高標(biāo)準(zhǔn)。這就是你成功的基礎(chǔ)，也是你在前進(jìn)中不斷獲得成功的基礎(chǔ)。



一片混沌
1961年和1962年，我受聘擔(dān)任波多黎各維和部隊(duì)訓(xùn)練中心的第一任登山和遠(yuǎn)征教官，在那里我向?qū)⒁_赴海外執(zhí)行任務(wù)的維和部隊(duì)志愿者傳授生存技巧。這次訓(xùn)練是為了向他們說明如何通過自我尊重和堅毅來獲得卓越的表現(xiàn)，并且?guī)椭驹刚邔Ω稑O其落后的條件和極端不同的文化。這次訓(xùn)練也讓我認(rèn)識了他們的主任比爾•德拉諾，是他敦促我進(jìn)入了外交界。1964年，我進(jìn)入了喬治城大學(xué)的外交學(xué)院。
在喬治城大學(xué)，我真的是必須認(rèn)真好好學(xué)習(xí)。我甚至還得學(xué)習(xí)另外一門語言（德語），對我來說這不是一個簡單的任務(wù)，但是登山中培養(yǎng)出來的堅忍精神幫助我完成了漫長的閱讀、枯燥的記憶和久坐學(xué)習(xí)。
在經(jīng)過了兩年的學(xué)習(xí)之后，我渴望一些刺激的東西。我到了哥倫比亞和尼加拉瓜，從1966年到1968年在那里工作，初步感受到國際政治斗爭的滋味。這一地區(qū)是混亂的匯集之地，我發(fā)現(xiàn)自己處在游擊戰(zhàn)爭和政治暴力的外圍。我目睹人民所處的赤貧狀態(tài)，并看到現(xiàn)有政治權(quán)力結(jié)構(gòu)對任何能夠威脅其存在的力量所采取的極端殘酷的鎮(zhèn)壓。在尼加拉瓜，看起來好像每個人都有槍。我認(rèn)識的很多女性在她們的小包里放著大口徑短筒手槍。只要稍有刺激，人們就會掏槍開火。在哥倫比亞，真正嚴(yán)重的政治斗爭發(fā)生在像波哥大這樣的大城市里，或者在群山掩蓋的叢林里進(jìn)行。我不站在任何一方，我發(fā)現(xiàn)政府軍和叛亂分子都令我著魔。很顯然，大山不是探險的惟一來源——高度敏感的國際政治環(huán)境提供了一種全新的、令人著迷的心靈沖動。我希望能夠更多地了解它，并成為其中的一部分。
在又一年的滑雪教練和向?qū)Чぷ骱螅ㄎ疫€是忍不住重新回到了大山），我最終決定要讓碩士文憑派上用途，我要去參加外交部考試。在喜馬拉雅山脈和中國與亞洲次大陸交界的地區(qū)存在著各種各樣的專業(yè)外交任務(wù)的機(jī)會。這真的是一個冒險的職業(yè)——在地球上最好的登山地區(qū)之一。也許我不必為了追求一個職業(yè)生涯而放棄我攀登的夢想，也許我可以將這兩個令人愉悅的世界結(jié)合起來。我有幸在1969年的下半年成為被選中的幾個申請者之一。
道拉基里峰和滅頂之災(zāi)
喜馬拉雅山對我來說并不陌生。1969年春季，有人邀請我擔(dān)任美國道拉基里峰遠(yuǎn)征隊(duì)的隊(duì)長。那次遠(yuǎn)征一開始獲得了攀登巴基斯坦境內(nèi)Malibuting峰的許可，但是在最后一刻，巴基斯坦出于政治上的原因關(guān)閉了它的山脈，同時，尼泊爾在關(guān)閉了它的山脈幾年之后又出人意料地開放了它們。（1962年中印邊界戰(zhàn)爭之后，中國向尼泊爾施加了外交壓力，迫使尼泊爾將印度軍隊(duì)和其他的外國人趕出了與中國西藏交界的喜馬拉雅山邊界，這一規(guī)定包括登山者。美國登山家們又使得這一情形更加惡化，1962年，在伍德羅•威爾遜•塞爾領(lǐng)導(dǎo)下的一支小小的遠(yuǎn)征隊(duì)秘密地越過尼泊爾邊界進(jìn)入西藏，到達(dá)了接近卓奧友峰的Negojumba冰川，試圖攀登珠穆朗瑪峰的Rongbuck一端。這是一次讓人艷羨的探險，雖然它最終失敗了。不過當(dāng)塞爾回到美國的時候，他寫了一本有關(guān)這次非法跨越邊境和遠(yuǎn)征的書，這樣中國政府迫使尼泊爾向任何類型的高海拔登山者關(guān)閉屬于尼泊爾那邊的喜馬拉雅山。）
1969年我們出人意料地遇到了這樣一次在尼泊爾攀登的機(jī)會，我們將目標(biāo)選擇為26 810英尺的道拉基里一峰，它是世界上超過8 000米的14座山峰之一（所有這14座山峰都位于尼泊爾、中國和巴基斯坦）。
尼泊爾當(dāng)時十分讓人著迷，跟如今完全不一樣。當(dāng)時根本沒有什么外國人和汽車，沒有交通堵塞，沒有衛(wèi)星電話，也沒有電?？諝馑О愕厍宄?，狹窄的街道和市場看起來好像是完整地從中世紀(jì)的東方挪過來的。薩滿教的僧人們跳著舞并向人們提供神奇的藥劑。殘廢的乞丐，很多都有麻風(fēng)病，在四處游走，天花和脊髓灰質(zhì)炎破壞了他們的面龐，使得他們身體變形。村民們用牲口在大量神像前祭祀，成群的狗在大街上游蕩，取食垃圾和糞便，夜間豹子在小鎮(zhèn)的郊區(qū)出沒，捕食山羊和狗。
道拉基里峰本身是座十分難以征服的山峰，難度可以說遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的預(yù)期。它提供了一個很重要的有關(guān)喜馬拉雅山脈不可預(yù)測性的教訓(xùn)，也教會了我們知道如果做得太過分的話將會有多危險。我們的遠(yuǎn)征隊(duì)一共14個人，包括兩個夏爾巴人和一個政府聯(lián)絡(luò)官員。我作為先遣隊(duì)員提前出發(fā)去準(zhǔn)備營地帳篷，并偵察路線。我們僅用一天時間就從7 000英尺高度爬到了16 000英尺處，我得了肺氣腫和腦水腫，這是由于在太短的時間內(nèi)爬的海拔太高，沒有留出時間來適應(yīng)。我也聽說過有關(guān)高山反應(yīng)的醫(yī)生警告，但是天真地以為我的身體足夠強(qiáng)壯，不會得這樣的毛病（我后來知道身體的強(qiáng)壯與否跟這個沒有關(guān)系，重要的是身體適應(yīng)高海拔的能力）。我失去了知覺，同伴們用帳篷將我包裹起來，將我順著陡峭的冰川滑下，穿過聳立的冰塔林。這次遠(yuǎn)征的醫(yī)生吉姆•莫里塞攀登了5 000英尺在冰川的底部與我會合，他現(xiàn)在是位心臟外科醫(yī)生。當(dāng)時，我處于極度虛脫狀態(tài)（身體僵硬，手臂彎曲，雙拳緊握胸前），大腦和脊柱之間的傳導(dǎo)神經(jīng)遭受了嚴(yán)重的壓力，大概再晚30分鐘就有可能死亡。吉姆成功地挽救了我的生命，但我昏迷了36個小時。醒來的時候，我一只眼由于視網(wǎng)膜出血而看不見東西，自己也無法行走。夏爾巴人和腳夫必須抬著我下行5 000英尺到位于7 000英尺處的卡拉巴尼村莊。
當(dāng)我基本復(fù)原的時候，我步行兩天到了山谷北部的吉墨生。吉墨生當(dāng)時有一個原始的飛機(jī)跑道，偶爾會有軍隊(duì)或聯(lián)合國的飛機(jī)在那里降落。我希望能夠搭乘去加德滿都的飛機(jī)，將看不見的那只眼睛檢查一下。不幸的是，在地平線上根本看不到任何飛機(jī)的影子，看起來我好像不得不再徒步回去了，這又得花大概一周的時間。
我到達(dá)吉墨生之后的第三天，遠(yuǎn)征隊(duì)的一名成員，吉夫•鄧沃德走進(jìn)了我住的房子。
“雪崩，”他簡短地說，“死了七個。”他麻木地坐下來。我們一邊喝酒，他一邊描述我的登山小隊(duì)的集體死亡。
雪崩發(fā)生的時候吉夫正在營地的帳篷里，當(dāng)時是快接近中午的時候。天空中本來有云，氣溫比較低，但是到11點(diǎn)時，冰川溫度開始上升。先遣小組剛剛把一根圓木搭在一條裂縫上，并且計劃開始下山。就在這時，從頭頂傳來了炸雷般破裂的聲音。一場巨大的雪崩包圍了整個小組，將剛剛搭上橋的巨大裂縫填滿了。樓•雷查德向一個冰圓丘后面俯沖過去，雪崩向他噴涌的時候扯掉了他的背包。巨大的怒吼充斥在空氣中，不斷掉落的冰塊，有的如冰箱那么大小，隆隆地滾過身邊——然后是一片沉寂。樓站了起來，希望能看到遠(yuǎn)征隊(duì)的其他成員從藏身的地方爬出來，但是沒有人出現(xiàn)。他跑上跑下，呼喊同伴的名字，但是，還是沒有動靜。四周只有寂靜的冰川和高山上刮過的風(fēng)聲。因?yàn)檠┍朗怯杀统林氐难┙M成的，因此即使知道應(yīng)該從哪兒開始挖，樓也根本沒有辦法挖。所有的人都不見了，消失了，死去了。當(dāng)時，這是喜馬拉雅山攀登史上最大的一次災(zāi)難。
樓•雷查德活下來之后創(chuàng)造的另外一個奇跡是，他在后來的一次遠(yuǎn)征中又回到了道拉基里峰，而且是僅有的兩個登上頂峰的攀登者之一。樓后來繼續(xù)攀登喜馬拉雅山脈的主要山峰，曾經(jīng)征服過楠達(dá)德維山、喬戈里峰和珠穆朗瑪峰，走的都是首攀的路線，而且獲得了巨大的成就。經(jīng)歷了雪崩的死里逃生之后，樓具備了征服如道拉基里峰般同樣危險和困難的山峰的堅忍不拔的毅力和勇氣。


外交生涯和激增的機(jī)遇
1971年，我以外交官的身份回到亞洲。這對我來說是一次令人興奮的經(jīng)歷，但是沒有大山總讓我覺得缺少了些什么。在孟加拉戰(zhàn)爭期間，我被分配到印度加爾各答的美國領(lǐng)事館，后來又分配到加德滿都的美國大使館。在尼泊爾，周末的時候幾乎無事可做，因?yàn)榇笊诫x得太遠(yuǎn)了，一個周末根本不夠來回一趟或者攀登一次。但是，我卻開始探索這個國家的大河，它們中絕大多數(shù)還沒有人漂流過。我的第一個漂流筏是由參加過1973年美國道拉基里峰遠(yuǎn)征的隆•費(fèi)爾送給我的——一個4英尺的可充氣式漂流筏。隆•費(fèi)爾后來在飄流秘魯?shù)臑豸敯喟秃訒r不幸身亡。在經(jīng)過不斷的嘗試和犯錯之后，我獲得了一個12英尺的埃文漂流筏，對于漂流尼泊爾無人開發(fā)的激流來說，這是一個完美的交通工具。
我的美國探險旅行公司的一些朋友經(jīng)常來尼泊爾，帶領(lǐng)一些探險客戶來旅游，并提供有關(guān)漂流的建議?？删吹牡巧秸咚够?bull;霍納幫助我設(shè)計了船的框架，并為我的埃文漂流筏制作了槳。在接下來的幾年中，我和斯基普以及其他一些朋友開始探索尼泊爾高海拔的河流。在這樣湍急的河流中很顯然存在著商業(yè)機(jī)遇。當(dāng)時，尼泊爾的高山旅游業(yè)僅限于運(yùn)動觀光、文化旅游、登山和長途步行跋涉，可以進(jìn)行其他任何業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施并不存在。然而，在那兒卻有很多小飛機(jī)可以將漂流筏拖到大河源頭的小飛機(jī)場上，還有很多腳夫非常愿意為你運(yùn)送漂流筏。
與此同時，我在尼泊爾的任職也快結(jié)束了。在外交部，官員需要定期返回華盛頓，了解最新外交動態(tài)和國家政策，重新熟悉美國的情況，然后再找一個外交職位。這些我都明白，但我也知道在華盛頓特區(qū)周圍幾千英里內(nèi)根本沒有值得一提的高山。幸運(yùn)的是，我結(jié)識了吉姆•愛德華茲，他是個充滿領(lǐng)導(dǎo)魅力的英國人。他曾經(jīng)在泛美航空公司工作，后來開始經(jīng)營虎丘叢林驛站，這是一家位于尼泊爾叢林的蒂萊地區(qū)赫赫有名的觀光旅館。
吉姆正在尋求擴(kuò)大業(yè)務(wù)的機(jī)遇，計劃收購高山旅行公司——尼泊爾提供步行和登山旅游設(shè)施的供應(yīng)商。該公司是由一位名叫吉米•羅伯茨的英國陸軍上校在1963年創(chuàng)立的，當(dāng)時他結(jié)束了在加德滿都英國使館擔(dān)任武官的使命。吉米是第一位發(fā)明徒步旅行這個詞的人，當(dāng)然，現(xiàn)在它已成為全球風(fēng)行的一項(xiàng)業(yè)務(wù)。吉姆•愛德華茲建議由我來擔(dān)當(dāng)這家公司的執(zhí)行董事。在夏日的幾個月中（尼泊爾的季風(fēng)季節(jié)），我可以回到梯頓山擔(dān)當(dāng)艾克桑公司的登山向?qū)?，作為我的副業(yè)，我可以開始成立我一直在思考的那家漂流公司。
很多人都羨慕我的外交官身份，我自己也很懷念這段日子，心中一直引以為豪。放棄這樣一種職業(yè)，我必須鼓足十二分的勇氣——每當(dāng)想起未來的前景我就感到難過。但是，我也知道，如果我能夠鼓起勇氣繼續(xù)前進(jìn)的話，動力和毅力將幫助我在前方未知的領(lǐng)域里成功。辭職是我所做過最困難的一件事情，但看起來好像當(dāng)時正是合適的時機(jī)。我只是重新回到了以大山為重心的一項(xiàng)工作上，這是正確的選擇。但是當(dāng)世界局勢惡化的時候，我確實(shí)回首過去渴望投入到斗爭中去。
很快我就不用寫政治報告了，而是組織夏爾巴人進(jìn)行長途跋涉和登山的遠(yuǎn)征，勘察路線，了解有關(guān)尼泊爾的喜馬拉雅山的細(xì)節(jié)，并且開始認(rèn)識了像克里斯•鮑寧頓、雷納德•梅斯納爾、埃德蒙•希拉里爵士、彼德•哈伯勒、道格爾•海斯頓以及其他一些登山名人。我將朋友邁克•雅戈從懷俄明州的杰克森荷爾帶到尼泊爾，幫助我一起創(chuàng)建并管理我的漂流公司，我將之命名為喜馬拉雅大河探險公司。
河流漂流業(yè)務(wù)太難開始了，甚至讓人覺得有點(diǎn)可笑。購買的漂流筏必須作為個人行李托運(yùn)，而且必須歸到帳篷的分類里來通關(guān)（當(dāng)時還沒有關(guān)于漂流筏的通關(guān)規(guī)定）。另外，大多數(shù)尼泊爾人不會游泳，因?yàn)樵谒麄兊奈幕?，奔流山中的河流是讓人害怕，?yīng)該躲避的東西。我們在報紙上招貼廣告，招聘“白水河向?qū)?shí)習(xí)生”，前來應(yīng)聘的幾個人更多地是對什么是“白水”感興趣，對于工作則沒有多大興趣，尤其是在了解了工作都要干些什么之后。
邁克并沒有放棄，他耐心地聚集了一群優(yōu)秀的尼泊爾向?qū)?。他教授他們成為了?yōu)秀的河流游泳專家，開發(fā)了一個重量訓(xùn)練項(xiàng)目，并教會了他們急救。隨著徒步旅行者不斷聽說我們的名字，我們逐漸建立起了一個客戶群。大多數(shù)業(yè)務(wù)都是到翠蘇里河的當(dāng)日往返短途旅行，這條河沿著加德滿都到博卡拉的公路流過（這條公路在當(dāng)時還是很新的）。許多客戶選擇三天的虎丘游。
我們一直碰到的一個障礙是交通工具。幾乎每天能夠租到的交通工具都不同，我們用這樣的工具將漂流筏、客戶和船夫運(yùn)送到河上指定地點(diǎn)。這樣的交通工具絕大多數(shù)都是出故障的卡車或陸地越野車，客戶們經(jīng)常不得不自己下車來推車。我們經(jīng)常遇到技術(shù)性的延遲、拋錨、車冒濃煙、車上的金屬卡嗒卡嗒響，這些都發(fā)生在艱險的山間道路上。但不管怎么樣，努力工作、運(yùn)氣和毅力使得我們最終都到達(dá)了目的地。我們很快擁有了良好的交通工具、順暢而又專業(yè)的運(yùn)作，并看到了一個行業(yè)的發(fā)展。我們的成功也孕育了競爭對手，在10年之內(nèi)，尼泊爾大概出現(xiàn)了150家漂流公司，這預(yù)示著一個全新的獲利豐厚的行業(yè)在南亞開始。
發(fā)展業(yè)務(wù)的努力也使我能夠繼續(xù)攀登事業(yè)。通過在尼泊爾的高山旅行公司積累的資源和認(rèn)識的人，我獲得了令人羨慕的組織攀登高里三喀山的許可證，這是一座位于尼泊爾和中國邊界、海拔高達(dá)23 440英尺的山峰，從未有人攀登過。許可證所規(guī)定的條件十分嚴(yán)格，并且由尼泊爾的皇室成員Kumar Khagda監(jiān)督執(zhí)行（他后來在2001年的皇宮血案中身亡）。任何遠(yuǎn)征必須包括相同數(shù)目的尼泊爾人和外國登山者，最后登頂?shù)娜艘脖仨氁话雽σ话?。我們成功地完成了這座山的首攀——這是最后一座尚未被人類征服的主要山峰。
幾個月之后，由于業(yè)務(wù)的拓展，我獲得了去中國談判攀登貢嘎山的機(jī)會。貢嘎山位于四川省西部，海拔24 900英尺。（這對我來說非常奇怪，因?yàn)閹啄昵埃?dāng)我還在外交部工作的時候，中國還是我們的敵人）。我同時也想說服中國政府在西藏、青海、四川和新疆開放像在尼泊爾那樣的徒步旅行，這些地區(qū)都是剛剛有限制地向外國人開放的群山環(huán)繞的地區(qū)。這些地區(qū)幾十年以來都是封閉的，當(dāng)時是世界上最受追捧的探險目的地之一。利用我在外交部工作的背景，我告訴中國政府，如果他們在當(dāng)?shù)赝顿Y建設(shè)旅館和其他旅游基礎(chǔ)設(shè)施前能有限制地開放徒步旅行，他們就會獲得急需的外匯和收入，而且這些收入的一部分將流到當(dāng)?shù)厝说氖种?。我解釋說，在徒步旅行中，客戶只是在你的這片土地上用腳走了一遍，而外匯卻源源不斷地流入你的口袋，那些傳統(tǒng)旅行所需要的巨大資本投入可以以后再投資。我并不認(rèn)為中國人真的理解了這個概念，但是我們發(fā)展了一種個人的關(guān)系，我取得了他們的信任。我們一開始先運(yùn)作了幾次旅行，很順利。然后在一些極其偏遠(yuǎn)、以前無人到達(dá)的地區(qū)做了進(jìn)一步運(yùn)作。當(dāng)時惟一的問題是，中國缺乏一流的住宿設(shè)施。



地理遠(yuǎn)征和嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)
我本來有可能在尼泊爾再住幾年的，但是對于高山旅行公司這個名稱使用權(quán)上的商業(yè)爭議，再加上其他一些問題，使我最終沒能繼續(xù)留下來。但是我在中國的經(jīng)歷得到了回報：我和吉姆•愛德華茲，還有泛美航空的前主管喬治•達(dá)泊泰收購了一家由瓊•桑德斯在加州創(chuàng)辦的探險旅行小公司，名叫InnerAsia。瓊從事探險這一行已經(jīng)好多年了，美國人在中國的第一次攀登——慕士塔格峰——就是由他談判成功的。瓊在中國四個偏遠(yuǎn)省擁有徒步旅行的業(yè)務(wù)許可證。
新公司的成立儀式是1983年在舊金山舉行的。我們的主要業(yè)務(wù)是市場營銷，創(chuàng)造、包裝并銷售探險這一概念，該業(yè)務(wù)占整個行業(yè)的半壁江山。營銷公司與國外經(jīng)營公司進(jìn)行合作，向它們提供客戶，負(fù)責(zé)收款、支付、提供交通和預(yù)訂機(jī)票，安排簽證、保險和信息，并在出現(xiàn)問題時提供法律和財務(wù)上的追索。一旦某位客戶發(fā)生事故，營銷公司在安排醫(yī)療、護(hù)送回國，以及啟動保險和通知家人方面將起到關(guān)鍵的作用。
在InnerAsia，我們每個人都有自己的專業(yè)領(lǐng)域，但是我們根本就不了解置身于美國這樣一個低利潤、競爭又十分激烈的市場會有多困難。幸運(yùn)的是，喬治是個天才，他有足夠的資金支撐我們的業(yè)務(wù)。我們雇了一支規(guī)模不大但是十分出色的員工隊(duì)伍。我們在不斷掙扎的同時與以前在尼泊爾高山旅行公司的老客戶們聯(lián)系，還做了一些地點(diǎn)管理的工作。我們需要下定決心才能發(fā)現(xiàn)我們的縫隙市場——個人旅游，這是其他探險公司所不屑的。此時，我們的專業(yè)技能幫上了大忙，使我們不斷開發(fā)出極為創(chuàng)新、獨(dú)特的短程旅游。我們獲得了商譽(yù)和美譽(yù)度，但是仍然沒有賺錢。而且不幸的是，正如其他業(yè)務(wù)一樣，探險旅游恰恰需要錢。你可以提供世界上所有富于刺激性的路線，但是如果賺不到錢的話，你在這一行也就干不久了。
探險旅游市場取決于人們的可支配收入。我們將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了經(jīng)濟(jì)收入位于上層的人，因?yàn)檫@些客戶即使在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候也有錢，而且他們擁有足夠多的歷史和政治知識，能夠理解我們想推銷給他們的形象和夢想。但是我們也需要在可支配收入和可支配時間之間找到平衡。旅程越遙遠(yuǎn)，費(fèi)用就越大，同時占用的時間也越久。時間經(jīng)常是我們最寶貴的財產(chǎn)。絕大多數(shù)國外旅游需要至少18天，甚至更長。即使對于有錢人來說，這也是很長的一段時間。我們還要考慮人們身體上的承受能力。上了年紀(jì)的人有錢，但是通常體力和耐力較差；而年輕人的體力雖好，但通常缺錢。
培育合適的客戶真的是一門藝術(shù)，尤其還要考慮到地區(qū)沖突、恐怖主義的威脅以及發(fā)展中國家的政治動蕩，所有這一切都使得探險旅游成為充滿風(fēng)險的行業(yè)。發(fā)展合適的客戶群是成功的關(guān)鍵，而質(zhì)量控制、客戶服務(wù)和實(shí)施也同樣重要。我們雖然銷售的是一種浪漫形象，但是必須注重細(xì)節(jié)，行動迅速，嚴(yán)格要求，提高競爭力才能生存。成功需要不斷創(chuàng)新，包括令人眼花繚亂的目錄推介和媒體的炒作，同時還需要與航空公司和不同層面的外國政府官員進(jìn)行內(nèi)部談判。
最終將我們推到前臺的催化劑是吉姆•塞諾。吉姆擔(dān)任過優(yōu)勝梅地國家公園主管的助手，擁有豐富的攀巖經(jīng)歷。1978年，我們在尼泊爾的高山旅行公司組織過一次攀登珠穆朗瑪峰的遠(yuǎn)征，當(dāng)時他是這次遠(yuǎn)征活動的隊(duì)長。這段經(jīng)歷不僅使他成為第一個使用電腦來幫助管理登山活動的人，而且也讓他追到了后來的妻子，遠(yuǎn)征隊(duì)的醫(yī)生?？紤]到他很強(qiáng)的財務(wù)和電腦背景，他應(yīng)該是我們公司總經(jīng)理的最佳人選，最終他還成為了我們公司的總裁。這是我們所作出的最好的決策之一。
吉姆是組織、營銷和財務(wù)方面的天才，他還制作了一本成為我們銷售利器的宣傳冊子，這本宣傳冊子充分激發(fā)了客戶的夢想和浪漫的想象，引發(fā)人們想象那些經(jīng)過努力奮斗終于首攀世界偉大山峰，以及在未知的大洋中航行終于找到新世界的那些人的形象。我們的宣傳冊子獲得過很多行業(yè)獎項(xiàng)。
由于我們的專業(yè)技能，我們能夠制定出很詳細(xì)的旅行日志，能為打電話來想要安排旅程的客戶提供很深奧的信息。我們繼續(xù)從事團(tuán)體旅游和個人旅游，并且將業(yè)務(wù)重點(diǎn)從最初的亞洲開始擴(kuò)展到其他地區(qū)。
在經(jīng)過了數(shù)次經(jīng)營模式的試驗(yàn)之后，我們最終將重點(diǎn)放在關(guān)注具體客戶的需求上，而不是整個市場的需求上。既然我們的目標(biāo)是提供高質(zhì)量的客戶服務(wù)，我們將決策權(quán)下放給員工，他們是與客戶距離最近的人，而且向他們提供具有激勵作用的傭金制度。開發(fā)新的地區(qū)是我們的專長，我們提供的是通往勇敢未知領(lǐng)域的誘惑。我很大的一部分個人興趣就是到那些以前曾經(jīng)是“被拒絕的地區(qū)”去徒步旅行，到那些在我當(dāng)外交官時位于鐵幕背后的國家去。我們首先開辟到塔納圖瓦的旅游，這是位于俄羅斯境內(nèi)西伯利亞邊境的一個很小的地區(qū)，開創(chuàng)美國在后霍梅尼時代到伊朗的旅行，并幫助開發(fā)了巴塔哥尼亞偏遠(yuǎn)的Estancia Christina地區(qū)。我們是1924年以來第一個來到中國西藏雅魯藏布江旅游的外國人，我們也是第一家提供到西藏Lhamo Lhatso湖旅游的公司。（我們最近剛剛安排了合法的古巴游，現(xiàn)在還提供到沙特阿拉伯的探險旅游，沙特阿拉伯廣袤的沙漠至今仍是西方探險者尚未涉足的地區(qū)。）很快，許多政府和私人公司邀請我們擔(dān)任他們的旅游開發(fā)顧問，幫助他們宣傳項(xiàng)目。隨著我們不斷擴(kuò)張，逐漸產(chǎn)生利潤，InnerAsia這個名字聽起來太具體了，于是我們決定將它更名為地理遠(yuǎn)征公司，以表明我們在世界上絕大多數(shù)地區(qū)都有經(jīng)營活動。
反 思
我十分幸運(yùn)，能將自己對探險和登山的熱愛變成一項(xiàng)事業(yè)，并且一路上碰到了許多給我?guī)順O大幫助的人。探險和登山能激發(fā)人們探索未知領(lǐng)域，不斷進(jìn)取，堅持到底。我們所從事的業(yè)務(wù)就是反映這一精神。
在商業(yè)中，在登山中，在探險旅行中，堅毅意味著時間能夠克服一切，在這一點(diǎn)上我也十分幸運(yùn)。在二戰(zhàn)以前，還沒有人攀登過8 000米以上的山峰。（我是第一個攀登安娜普魯納峰的人，后來在1950年有一支法國的探險隊(duì)攀登過。）當(dāng)時，整個世界還十分落后，很多地區(qū)根本沒有交通，其基本信息只能通過《國家地理雜志》了解，跨越國界的登山只是富人的專利。我從商了——我追求自己的探險——在這樣的時代，像我這樣的人能夠安全地進(jìn)行全球旅行，觀察并體驗(yàn)許多原汁原味的文化，并且有足夠的財力做到這一點(diǎn)。這是一個黃金年代。
每當(dāng)疑惑自己為什么要選擇探險這一行的時候，我只須在溫暖的早晨迎著太陽爬上高山，俯視幾千英尺的腳下，迎著風(fēng)感覺自然的力量，此時我就再一次明白了。
我們每個人內(nèi)心都深藏著對未知的好奇。對我來說，這是人類精神的精華，雖然它經(jīng)常被每日生活的喧囂所掩蓋。一個人只要擁有好奇心，擁有依此行動的動力、毅力和意愿，去學(xué)習(xí)，去觀察，去了解，那么無論是事業(yè)的頂峰還是生活的頂峰，都是無限的。



外交生涯和激增的機(jī)遇
1971年，我以外交官的身份回到亞洲。這對我來說是一次令人興奮的經(jīng)歷，但是沒有大山總讓我覺得缺少了些什么。在孟加拉戰(zhàn)爭期間，我被分配到印度加爾各答的美國領(lǐng)事館，后來又分配到加德滿都的美國大使館。在尼泊爾，周末的時候幾乎無事可做，因?yàn)榇笊诫x得太遠(yuǎn)了，一個周末根本不夠來回一趟或者攀登一次。但是，我卻開始探索這個國家的大河，它們中絕大多數(shù)還沒有人漂流過。我的第一個漂流筏是由參加過1973年美國道拉基里峰遠(yuǎn)征的隆•費(fèi)爾送給我的——一個4英尺的可充氣式漂流筏。隆•費(fèi)爾后來在飄流秘魯?shù)臑豸敯喟秃訒r不幸身亡。在經(jīng)過不斷的嘗試和犯錯之后，我獲得了一個12英尺的埃文漂流筏，對于漂流尼泊爾無人開發(fā)的激流來說，這是一個完美的交通工具。
我的美國探險旅行公司的一些朋友經(jīng)常來尼泊爾，帶領(lǐng)一些探險客戶來旅游，并提供有關(guān)漂流的建議?？删吹牡巧秸咚够?bull;霍納幫助我設(shè)計了船的框架，并為我的埃文漂流筏制作了槳。在接下來的幾年中，我和斯基普以及其他一些朋友開始探索尼泊爾高海拔的河流。在這樣湍急的河流中很顯然存在著商業(yè)機(jī)遇。當(dāng)時，尼泊爾的高山旅游業(yè)僅限于運(yùn)動觀光、文化旅游、登山和長途步行跋涉，可以進(jìn)行其他任何業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施并不存在。然而，在那兒卻有很多小飛機(jī)可以將漂流筏拖到大河源頭的小飛機(jī)場上，還有很多腳夫非常愿意為你運(yùn)送漂流筏。
與此同時，我在尼泊爾的任職也快結(jié)束了。在外交部，官員需要定期返回華盛頓，了解最新外交動態(tài)和國家政策，重新熟悉美國的情況，然后再找一個外交職位。這些我都明白，但我也知道在華盛頓特區(qū)周圍幾千英里內(nèi)根本沒有值得一提的高山。幸運(yùn)的是，我結(jié)識了吉姆•愛德華茲，他是個充滿領(lǐng)導(dǎo)魅力的英國人。他曾經(jīng)在泛美航空公司工作，后來開始經(jīng)營虎丘叢林驛站，這是一家位于尼泊爾叢林的蒂萊地區(qū)赫赫有名的觀光旅館。
吉姆正在尋求擴(kuò)大業(yè)務(wù)的機(jī)遇，計劃收購高山旅行公司——尼泊爾提供步行和登山旅游設(shè)施的供應(yīng)商。該公司是由一位名叫吉米•羅伯茨的英國陸軍上校在1963年創(chuàng)立的，當(dāng)時他結(jié)束了在加德滿都英國使館擔(dān)任武官的使命。吉米是第一位發(fā)明徒步旅行這個詞的人，當(dāng)然，現(xiàn)在它已成為全球風(fēng)行的一項(xiàng)業(yè)務(wù)。吉姆•愛德華茲建議由我來擔(dān)當(dāng)這家公司的執(zhí)行董事。在夏日的幾個月中（尼泊爾的季風(fēng)季節(jié)），我可以回到梯頓山擔(dān)當(dāng)艾克桑公司的登山向?qū)?，作為我的副業(yè)，我可以開始成立我一直在思考的那家漂流公司。
很多人都羨慕我的外交官身份，我自己也很懷念這段日子，心中一直引以為豪。放棄這樣一種職業(yè)，我必須鼓足十二分的勇氣——每當(dāng)想起未來的前景我就感到難過。但是，我也知道，如果我能夠鼓起勇氣繼續(xù)前進(jìn)的話，動力和毅力將幫助我在前方未知的領(lǐng)域里成功。辭職是我所做過最困難的一件事情，但看起來好像當(dāng)時正是合適的時機(jī)。我只是重新回到了以大山為重心的一項(xiàng)工作上，這是正確的選擇。但是當(dāng)世界局勢惡化的時候，我確實(shí)回首過去渴望投入到斗爭中去。
很快我就不用寫政治報告了，而是組織夏爾巴人進(jìn)行長途跋涉和登山的遠(yuǎn)征，勘察路線，了解有關(guān)尼泊爾的喜馬拉雅山的細(xì)節(jié)，并且開始認(rèn)識了像克里斯•鮑寧頓、雷納德•梅斯納爾、埃德蒙•希拉里爵士、彼德•哈伯勒、道格爾•海斯頓以及其他一些登山名人。我將朋友邁克•雅戈從懷俄明州的杰克森荷爾帶到尼泊爾，幫助我一起創(chuàng)建并管理我的漂流公司，我將之命名為喜馬拉雅大河探險公司。
河流漂流業(yè)務(wù)太難開始了，甚至讓人覺得有點(diǎn)可笑。購買的漂流筏必須作為個人行李托運(yùn)，而且必須歸到帳篷的分類里來通關(guān)（當(dāng)時還沒有關(guān)于漂流筏的通關(guān)規(guī)定）。另外，大多數(shù)尼泊爾人不會游泳，因?yàn)樵谒麄兊奈幕?，奔流山中的河流是讓人害怕，?yīng)該躲避的東西。我們在報紙上招貼廣告，招聘“白水河向?qū)?shí)習(xí)生”，前來應(yīng)聘的幾個人更多地是對什么是“白水”感興趣，對于工作則沒有多大興趣，尤其是在了解了工作都要干些什么之后。
邁克并沒有放棄，他耐心地聚集了一群優(yōu)秀的尼泊爾向?qū)?。他教授他們成為了?yōu)秀的河流游泳專家，開發(fā)了一個重量訓(xùn)練項(xiàng)目，并教會了他們急救。隨著徒步旅行者不斷聽說我們的名字，我們逐漸建立起了一個客戶群。大多數(shù)業(yè)務(wù)都是到翠蘇里河的當(dāng)日往返短途旅行，這條河沿著加德滿都到博卡拉的公路流過（這條公路在當(dāng)時還是很新的）。許多客戶選擇三天的虎丘游。
我們一直碰到的一個障礙是交通工具。幾乎每天能夠租到的交通工具都不同，我們用這樣的工具將漂流筏、客戶和船夫運(yùn)送到河上指定地點(diǎn)。這樣的交通工具絕大多數(shù)都是出故障的卡車或陸地越野車，客戶們經(jīng)常不得不自己下車來推車。我們經(jīng)常遇到技術(shù)性的延遲、拋錨、車冒濃煙、車上的金屬卡嗒卡嗒響，這些都發(fā)生在艱險的山間道路上。但不管怎么樣，努力工作、運(yùn)氣和毅力使得我們最終都到達(dá)了目的地。我們很快擁有了良好的交通工具、順暢而又專業(yè)的運(yùn)作，并看到了一個行業(yè)的發(fā)展。我們的成功也孕育了競爭對手，在10年之內(nèi)，尼泊爾大概出現(xiàn)了150家漂流公司，這預(yù)示著一個全新的獲利豐厚的行業(yè)在南亞開始。
發(fā)展業(yè)務(wù)的努力也使我能夠繼續(xù)攀登事業(yè)。通過在尼泊爾的高山旅行公司積累的資源和認(rèn)識的人，我獲得了令人羨慕的組織攀登高里三喀山的許可證，這是一座位于尼泊爾和中國邊界、海拔高達(dá)23 440英尺的山峰，從未有人攀登過。許可證所規(guī)定的條件十分嚴(yán)格，并且由尼泊爾的皇室成員Kumar Khagda監(jiān)督執(zhí)行（他后來在2001年的皇宮血案中身亡）。任何遠(yuǎn)征必須包括相同數(shù)目的尼泊爾人和外國登山者，最后登頂?shù)娜艘脖仨氁话雽σ话?。我們成功地完成了這座山的首攀——這是最后一座尚未被人類征服的主要山峰。
幾個月之后，由于業(yè)務(wù)的拓展，我獲得了去中國談判攀登貢嘎山的機(jī)會。貢嘎山位于四川省西部，海拔24 900英尺。（這對我來說非常奇怪，因?yàn)閹啄昵?，?dāng)我還在外交部工作的時候，中國還是我們的敵人）。我同時也想說服中國政府在西藏、青海、四川和新疆開放像在尼泊爾那樣的徒步旅行，這些地區(qū)都是剛剛有限制地向外國人開放的群山環(huán)繞的地區(qū)。這些地區(qū)幾十年以來都是封閉的，當(dāng)時是世界上最受追捧的探險目的地之一。利用我在外交部工作的背景，我告訴中國政府，如果他們在當(dāng)?shù)赝顿Y建設(shè)旅館和其他旅游基礎(chǔ)設(shè)施前能有限制地開放徒步旅行，他們就會獲得急需的外匯和收入，而且這些收入的一部分將流到當(dāng)?shù)厝说氖种?。我解釋說，在徒步旅行中，客戶只是在你的這片土地上用腳走了一遍，而外匯卻源源不斷地流入你的口袋，那些傳統(tǒng)旅行所需要的巨大資本投入可以以后再投資。我并不認(rèn)為中國人真的理解了這個概念，但是我們發(fā)展了一種個人的關(guān)系，我取得了他們的信任。我們一開始先運(yùn)作了幾次旅行，很順利。然后在一些極其偏遠(yuǎn)、以前無人到達(dá)的地區(qū)做了進(jìn)一步運(yùn)作。當(dāng)時惟一的問題是，中國缺乏一流的住宿設(shè)施。


像向?qū)б粯铀伎迹涸谌魏魏０胃叨茸鞒銎降貨Q策
像向?qū)б粯铀伎?
邁克•尤西姆
無論是管理公司還是帶領(lǐng)登山，你都需要向人們勾畫出一幅令人振奮的遠(yuǎn)景圖，然后再制定、實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略，而做到這兩點(diǎn)的核心就是正確及時的決策。顧客需要立刻得到卓越的產(chǎn)品，而不是等到下個月；投資者需要看到立竿見影的回報。在垂直的巖壁上或是遇到高山風(fēng)暴，成功和失敗，有時甚至是生和死，就在一念之間：取決于你能否及時作出并實(shí)施正確的決策。
這兩種情況都使領(lǐng)導(dǎo)決策面臨著異乎尋常的不確定性和壓力。破壞性技術(shù)和人性弱點(diǎn)不斷打亂事先的計劃，押錯賭注或走錯路帶來的是財務(wù)上的毀滅或身體上的滅頂之災(zāi)。環(huán)境越是困難，我們越是需要快速作出正確的決策。
快速作出正確決策這本身就有問題。好的決策需要時間，而快速決策意味著很短的時間。然而，管理者和登山家既不能犧牲質(zhì)量也不能放棄速度。“魯莽行事”能帶來速度，但容易產(chǎn)生錯誤；“深思熟慮”能帶來正確決策，但犧牲了速度。除非能在這兩個極端之間找到一個平衡點(diǎn)，否則你成功領(lǐng)導(dǎo)人們度過危機(jī)的機(jī)會幾乎為零。
無論在平地還是在高山，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)是相同的，但是高山通常使情況更加危急。在高山上，一些關(guān)鍵決策既不能拖延，也不能出錯。如果出現(xiàn)嚴(yán)重錯誤，登山者幾乎沒有第二次機(jī)會。正因?yàn)槿绱?，高山為我們提供了最好的平臺，幫助我們訓(xùn)練在平地上作領(lǐng)導(dǎo)決策。
以下的觀察是我數(shù)年來從事管理培訓(xùn)和登山體驗(yàn)的結(jié)晶。作為一名商學(xué)院的教授，我給MBA學(xué)生講授過許多涉及決策的課程，其中包括領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、商業(yè)倫理、團(tuán)隊(duì)精神和組織管理。在公司培訓(xùn)課程中，我同樣發(fā)現(xiàn)制定決策是其最根本的核心。我的客戶包括可口可樂、惠普、海軍陸戰(zhàn)隊(duì)和長老會。
我攀登過的山峰包括阿爾卑斯山、安第斯山和喜馬拉雅山。與本書的其他作者相比，我的徒步旅行和登山經(jīng)歷沒有他們那么令人心驚膽戰(zhàn)，我所攀登的山坡也沒有他們那么陡峭，海拔沒有那么極端。我沒有遇到過致命的雪崩、搖搖欲墜的帳篷，我從未攀登過超過20 000英尺以上的山峰。盡管如此，我仍然遇到過成百上千次必須作出領(lǐng)導(dǎo)決策的時刻。有的決策很好，有的卻犯了錯誤。從這些經(jīng)歷中，同時也從管理課程中，我總結(jié)出了四條指導(dǎo)方針，幫助你在任何時候作出快速正確的決策。
像向?qū)б粯铀伎?
要快速作出正確的領(lǐng)導(dǎo)決策，你首先需要提高標(biāo)準(zhǔn)。在一家公司或在一次遠(yuǎn)征中，無論你處于其中的什么位置，你都需要將自己想象成對整個組織、整個行動負(fù)責(zé)的人。你對處于這一位置上的人有什么期望？像CEO或向?qū)б粯铀伎疾⒉灰竽惚仨毑胖沁^人，但是你必須具有戰(zhàn)略思維，即預(yù)期前景和通覽全局的能力。你對推動成功或引發(fā)失敗的內(nèi)在力量理解得越深，對未來的機(jī)遇和威脅觀察得越透徹，在關(guān)鍵時刻作出正確決策的機(jī)會就越大。
這樣一個領(lǐng)導(dǎo)機(jī)遇在2001年降臨到了安然公司的副總裁謝倫•沃特金斯的頭上，她于當(dāng)年8月22日會見了公司的CEO肯尼斯•萊。沃特金斯告訴這位首席執(zhí)行官，由于公司的首席財務(wù)長官安德魯•法斯托使用了一些合伙企業(yè)以掩蓋公司的債務(wù)并中飽私囊，公司正處在崩潰的邊緣。盡管后來證明萊并沒有能力來挑戰(zhàn)這種招致公司毀滅的做法，沃特金斯卻大聲說出了事實(shí)的真相，盡她一切能力來扭轉(zhuǎn)這即將發(fā)生的災(zāi)難，就好像她是對公司命運(yùn)負(fù)責(zé)的人一樣。
相同的故事發(fā)生在世通公司身上。2002年6月20日，公司掌管內(nèi)部審計的副總裁辛西婭•庫珀，越過她的老板向董事會審計委員會報告說公司的首席財務(wù)長官虛報利潤高達(dá)90億美元。2002年5月21日，聯(lián)邦調(diào)查局的科琳•羅利也做了差不多同樣的事情，她寫了一份13頁的備忘錄，交給聯(lián)邦調(diào)查局局長羅伯特•穆勒和參議院情報委員會，備忘錄中簡短描述了聯(lián)邦調(diào)查局的管理者們是如何忽視了后來成為“9•11”恐怖襲擊事件的一些先期警告信號。
在沒有上層指示、面臨著方方面面壓力的情況下，這些中層管理者將自己想象成為負(fù)責(zé)整個組織的人，她們在行動的時候是將整個組織的利益放在自己心里。盡管上級十分惱怒并發(fā)出威脅，她們還是在像首席執(zhí)行官那樣思考，并且大聲說出了事情的真相。
2002年，我?guī)ьI(lǐng)一個11人的MBA小組攀登科多帕希山，這是厄瓜多爾一座巨大的活火山。在19 374英尺的高度上，科多帕?；鹕奖嚷浠矫}的任何一個山峰都要高出幾乎一英里。我們半夜出發(fā)，在清晨6點(diǎn)的時候幾乎爬到了頂峰，這時，我們的一個成員，吉米•哈默德出現(xiàn)了嚴(yán)重的高山反應(yīng)。盡管處在如此糟糕的狀況下，他仍然還是像一個向?qū)б粯铀伎肌?
吉米迫切渴望能觸摸到山的頂峰，正如我們?nèi)魏我粋€人一樣。但是他也知道，他如果堅持要爬到山頂?shù)脑挘坏┎∏閻夯?，他將?yán)重危及到其他人登頂?shù)臋C(jī)會。同時，如果他太早退出的話，他也會使與他共用一條繩索的伙伴們過早下降。
“我筋疲力盡，頭痛欲裂，而且嚴(yán)重缺水。” 吉米回憶說。盡管如此，他還是強(qiáng)迫自己爬到了距峰頂700英尺以內(nèi)的距離。在那兒，他找到了一塊小小的平地，能夠安全地解開自己的繩子并等待團(tuán)隊(duì)其他成員登頂并回來接他。后來他解釋說：“我必須找到一個雖然我登不了頂，但是至少不會迫使整個團(tuán)隊(duì)無功而返的地點(diǎn)。”
吉米和我們的登山向?qū)P(guān)心的是同樣的問題，但是他選擇的是不要把這個問題扔給向?qū)ё约喝ソ鉀Q。當(dāng)他聽到向?qū)Φ琼斪詈笠粨舻拿枋?mdash;—“這將是你一生中最困難的時刻”——他作出了自己的決策并通知了向?qū)АＯ驅(qū)饬怂臎Q定。吉米頭腦清醒的行動使得團(tuán)隊(duì)其他成員，包括我在內(nèi)，能夠登上科多帕希山并安全返回。我們都知道這可能是我們一生能夠攀登到的最高點(diǎn)，也知道是吉米使得這一切成為可能。
為作出及時正確的決策而制定的標(biāo)準(zhǔn)并不復(fù)雜：在大山里，像一位專業(yè)的向?qū)菢铀伎?；在幫助管理一家公司的時候，像一位首席執(zhí)行官那樣思考。通過任意一種方式，你都能養(yǎng)成快速、清晰決策的習(xí)慣。



信息是一切
正確的標(biāo)準(zhǔn)為及時正確的決策打開了大門；而正確的信息幫助你穿過這扇大門。有了及時的數(shù)據(jù)，管理者和登山家就能及時正確決策；缺少關(guān)鍵信息，即使是最優(yōu)秀的決策原則也無濟(jì)于事。
1986年1月28日發(fā)生的“挑戰(zhàn)者號”航天飛機(jī)的災(zāi)難，同樣說明了管理中可能會發(fā)生的失靈。在“挑戰(zhàn)者號”預(yù)定發(fā)射的前夜，佛羅里達(dá)中部的氣溫降低到了破紀(jì)錄的最低點(diǎn)，國家航空和宇宙航行局的飛行主任給位于猶他州的制造商莫頓聚硫橡膠公司的高層經(jīng)理打電話，詢問航天飛機(jī)的固體燃料火箭助推器在零度以下能否可靠工作。莫頓的管理者們必須作出一個快速決策，因?yàn)楫?dāng)時離發(fā)射時間只有短短的幾個小時了。他們的回答是“可以發(fā)射”。第二天早晨11點(diǎn)38分，航天飛船載著7位宇航員上天了，當(dāng)時的地面溫度是36華氏度，比以前的發(fā)射溫度要低15度。73秒后，火箭助推器上一個由于溫度太低而變脆的O型密封圈破裂，導(dǎo)致航天飛機(jī)主體爆炸。
后來的分析發(fā)現(xiàn)，那天晚上在莫頓公司的檔案里可以找到足夠的信息告訴公司高層管理者O型密封圈在如此寒冷的條件下肯定會失靈。但是公司管理者卻沒有這樣做，因?yàn)樗麄兏静恢拦纠镉羞@樣的數(shù)據(jù)——它被湮沒在一個錯誤的檔案系統(tǒng)里了。他們作出了一個快速的決策，那沒錯，但是缺乏最重要的信息，使他們出現(xiàn)了一個最致命的失誤。
在商業(yè)市場中，掌握在關(guān)鍵決策者手中的信息能影響決策的速度和正確性。斯坦福大學(xué)一位工程系教授凱瑟琳•艾森哈德對位于硅谷的行動迅速和行動緩慢的電腦公司進(jìn)行了比較，她發(fā)現(xiàn)這些公司在及時決策的能力方面存在著巨大差異。盡管處在同一行業(yè)中，行動迅速的公司在產(chǎn)品創(chuàng)新和合資決策等重要方面需要的時間只是那些行動緩慢的公司的一半：行動迅速的公司僅需要2到4個月時間，而緩慢的公司則需要6到8個月時間。
艾森哈德教授發(fā)現(xiàn)，一個關(guān)鍵的區(qū)別在于對實(shí)時數(shù)據(jù)的使用。行動迅速的公司，其管理者對產(chǎn)品和客戶信息十分重視，其重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行動緩慢的公司。他們對公司內(nèi)部運(yùn)作制定了具體的衡量指標(biāo)，而且經(jīng)常見面，通過挖掘數(shù)據(jù)獲得全新見解。此外，他們還掌握了重要的情報，不斷評估公司的業(yè)績，判斷市場的走向。形成對比的是，那些行動緩慢的公司經(jīng)常進(jìn)行冗長的規(guī)劃和預(yù)測活動，這樣的活動有時需要幾個月時間才能完成。
我的一次登山經(jīng)歷給了我一個痛苦的教訓(xùn)，讓我明白了數(shù)據(jù)對正確決策的價值。我們兩個人剛剛爬完羅薩峰，一次很長但是沒有技術(shù)上難度的阿爾卑斯山峰之旅。我們渴望更多的行動，于是在一個陰雨的8月的一天，我們從位于瑞士策馬特的酒店出發(fā)，去攀登附近一個叫做Dom的山峰。它的高度是14 911英尺，是整個瑞士境內(nèi)最高的山峰，比馬特洪峰還要高，但是沒有西歐的最高峰勃朗峰高。我們不愿意受惡劣的天氣阻撓，于是爬上了從策馬特到蘭達(dá)村莊的一輛登山齒輪火車，這個小村位于海拔4 623英尺一個狹窄的山谷里，而Dom山就位于村莊上方兩英里處。
中午的時候，我們迅速從蘭達(dá)村沿著一條陡峭的、被植被覆蓋的小路爬了上去，一邊痛惜雨下個不停，我們看到的風(fēng)景有限，一邊仍然抱定決心要達(dá)到目標(biāo)。爬過樹帶界線以后，雨越下越大，氣溫驟降，天空變暗了。在這樣的瓢潑大雨中，雨具很快被證明無濟(jì)于事。到下午6點(diǎn)，我們又濕又累，越來越擔(dān)心還能不能爬到高處的瑞士阿爾卑斯俱樂部。我們原先的計劃是到那個安全的小屋里睡上一覺，然后早晨3點(diǎn)出發(fā)去攀登Dom峰壯觀的冰頂。但是現(xiàn)在降水已經(jīng)變成了雪，到小屋的路已經(jīng)基本上不能走了。
到晚上8點(diǎn)，我們的境況變得很令人擔(dān)憂了。我們離開安全舒適的山谷已經(jīng)不少時辰了，半英尺厚的積雪湮沒了小路，夜幕降臨，我們渾身濕透，前方根本就看不到小屋的影子。由于焦慮而引起的恐慌驅(qū)使我們以最快的速度在崎嶇的山路上向上爬行，但是仍然看不到小屋的影子。晚上9點(diǎn)的時候，我們開始尋找?guī)r縫或者任何可以提供保護(hù)的山洞。我們原本確信阿爾卑斯山俱樂部的小屋能夠給我們提供一切所需用品，因此既沒帶帳篷也沒帶睡袋?，F(xiàn)在，我們只是希望能夠找到一個露營地讓我們渡過這個晚上。
徒勞地尋找了半個小時的天然避難所之后，我們更加絕望，完全迷了路。正在此時，我們發(fā)現(xiàn)頭頂上有微弱的亮光，在紛紛揚(yáng)揚(yáng)的暴風(fēng)雪中幾乎看不到這點(diǎn)光。我們已經(jīng)爬得如此高了，因此立刻意識到這點(diǎn)燈光一定是我們正在尋找的小屋發(fā)出的。這一奇跡般的時刻我們永遠(yuǎn)也不會忘記，直到今天回想起來仍感到一陣陣的恐懼和安慰。
大約又攀登了一個多小時后，我們終于看到了小屋門上方懸掛的一個小煤油燈。小屋的看門人已經(jīng)上床睡覺了，但是我們永遠(yuǎn)感謝他，他點(diǎn)燃了這盞煤油燈，迷失在暴風(fēng)雪中的人有可能會需要這點(diǎn)微弱的亮光。我們渾身落滿了積雪，小屋里的其他客人看到我們都忍不住站起來，張大了嘴巴歡迎我們這兩個晚到的客人。
正如莫頓聚硫橡膠公司的管理者們那樣，我和朋友在缺乏足夠和及時的信息的情況下就采取了行動。我們本應(yīng)事先對將要來臨的暴風(fēng)雪、爬到小屋所需的時間以及小屋附近的地形有所了解。但是相反，我們十分樂觀，沒有準(zhǔn)備足夠的地形圖就離開了山谷。我們沒有預(yù)計到暴風(fēng)雪，也沒有對暴風(fēng)雪可能帶來的狀況作好準(zhǔn)備。小屋看門人的細(xì)心拯救了我們，但是我們?nèi)绻诔霭l(fā)前就用正確的知識武裝自己的話，就不用將生命系于一點(diǎn)點(diǎn)的好運(yùn)氣上了。直到現(xiàn)在，我也在思索，如果看門人沒有點(diǎn)燃那盞燈的話，將會是一個什么樣的結(jié)果。
我們計劃在小屋睡到第二天晚一點(diǎn)再起身，因?yàn)槲覀兿雱倓傁铝撕窈褚粚友┚腿ヅ实琼敺搴孟癫惶尚小５乔耙惶焱砩媳╋L(fēng)雪太兇猛了，到清晨的時候，小屋看門人判斷將會發(fā)生巨大雪崩。天剛一蒙蒙亮，他就宣布要將小屋關(guān)閉，我們需要盡快下撤到峽谷的地面上。我們撤退了，但是非常遺憾，我們驚心動魄地爬到了小屋卻一無所獲，不過也認(rèn)為這樣做是很明智的。
無論從事什么工作，擁有充分的數(shù)據(jù)是快速、正確行動的前提條件。我和同伴決策雖然快速但并不明智，若不是運(yùn)氣和守門人的敬業(yè)，我們將為此付出高昂的代價。這次經(jīng)歷帶來的一個長遠(yuǎn)的影響是，以后每次要進(jìn)入一個未知的領(lǐng)域時，我都會更加積極地研究和更加仔細(xì)地準(zhǔn)備。這樣做是為了保證手頭擁有關(guān)鍵信息，能對當(dāng)前情況作出實(shí)時判斷。



超越自己
快速作出決策也許并不難，難的是既要快速又要正確，這就要求我們將個人利益服從集體目標(biāo)。如果不能超越自己，倉促間作出的決策極有可能是為了滿足一己之利。
決策時超越個人得失總是一個挑戰(zhàn)，特別是處在一個個人不斷跳槽和組織不斷精簡的時代。在一家員工流動率高、經(jīng)常發(fā)生突然裁員的公司，管理者自然而然地將自己的事業(yè)置于公司利益之上，不管他們面臨的問題是一項(xiàng)長期支出還是股票期權(quán)的分配。
使上述挑戰(zhàn)更加復(fù)雜的是，倡導(dǎo)自由市場的學(xué)者長期以來一直將個人利益與公眾目標(biāo)等同起來。經(jīng)濟(jì)學(xué)家密爾頓•弗里德曼曾經(jīng)說過：“企業(yè)的社會責(zé)任就是增加社會的利潤。”因此，管理者就是微型的利潤最大化機(jī)器。所謂最優(yōu)決策，就是使個人利益最大化。如果管理者在決策時能牢記這一點(diǎn)的話，那么最后的結(jié)果必將是水漲船高。此理論就是這樣說的。
在現(xiàn)實(shí)生活中，一位負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者是無法為這樣的思維進(jìn)行辯護(hù)的。從定義上來講，領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是要將整個團(tuán)體或組織團(tuán)結(jié)起來并激勵他們完成共同目標(biāo)。讓個人需要優(yōu)先于集體利益注定是毀滅之路，正如安然在2001年毀滅之前所目睹的那樣。首席執(zhí)行官肯尼斯•萊迅速賣出所持有的公司股票，同時卻敦促公司的員工們買入，首席財務(wù)長官安德魯•法斯托通過后來使公司毀滅的會計欺詐的方式中飽私囊。如果個人私欲無限膨脹，集體目標(biāo)和共同利益就會消失得無影無蹤。
登山者也面臨著同樣的利益沖突的考驗(yàn)，尤其是在團(tuán)隊(duì)合作和個人榮譽(yù)圍繞登頂不斷發(fā)生沖突時。1953年5月29日，埃德蒙•希拉里和丹增•諾爾蓋因?yàn)槌蔀榈谝慌巧现槟吕尸敺宓娜硕来骨嗍?。而幫助他們成功登頂?shù)哪切╆?duì)友們，甚至包括這次遠(yuǎn)征隊(duì)的隊(duì)長，約翰•亨特卻早已被人們忘卻。登山隊(duì)經(jīng)常面臨這種不和諧的考驗(yàn)。
毫無疑問，那些手握大權(quán)的人更有機(jī)會濫用職權(quán)滿足個人私欲，而實(shí)際上，他們應(yīng)該是最支持組織的那些人。耍弄權(quán)術(shù)的人經(jīng)常會說“那又怎么樣？”但是大多數(shù)的組織將這樣的行為看成是有害的并且是可以避免的。一則美國內(nèi)戰(zhàn)的格言這樣提醒騎兵軍官他們的優(yōu)先事項(xiàng):“喂你們的馬，喂你們的士兵，最后是你們自己。”美國海軍有一條類似的格言：“軍官是最后吃飯的人。”即使那些對別人不直接負(fù)責(zé)的人也應(yīng)當(dāng)將整個組織的利益放在心上。約翰•肯尼迪在他令人難忘的就職演說中也提供了類似的建議：“不要問國家能為你做些什么——問一下你能為國家做些什么。”登山的規(guī)則一直強(qiáng)調(diào)人們有義務(wù)幫助受困的攀登者，即使它意味著你要放棄自己登頂。
不幸的是，千年之交的美國企業(yè)界充斥著完全相反的例子。泰科國際從1992年到2002年的首席執(zhí)行官丹尼斯•柯茲諾斯基，本應(yīng)該提醒自己，授予他超凡權(quán)力的泰科董事們期望他相應(yīng)地表現(xiàn)出合適的行為，但是他卻濫用公司資產(chǎn)，毀滅了公司聲譽(yù)?？缕澲Z斯基最終被指控掠奪泰科公司大約三億美元的錢財，包括花費(fèi)數(shù)百萬美元為他妻子慶祝40歲生日，購買雨傘架、浴簾等家居裝修用品。他的思想和行為更像是一個賊，而不是首席執(zhí)行官，他完全將自己個人利益置于公司利益之上。
要將個人利益置于企業(yè)目標(biāo)之下，我們必須首先確定企業(yè)對我們的要求，而不管個人的欲望是什么。然后必須規(guī)范自己的決策，以公司而不是個人作為標(biāo)尺。后一點(diǎn)在我遠(yuǎn)赴珠穆朗瑪峰的徒步旅行中得到了強(qiáng)化。我們的旅行始于飛機(jī)急速降落在喜馬拉雅山山口的一個坡形跑道上——這是一個海拔9 350英尺、白雪覆蓋的山峰圍繞著的微型機(jī)場。背著塞得滿滿的背包，懷著急切的探險心情，我們開始了探索這座世界最高山峰的旅程。
我們來到世界上最令人瞠目結(jié)舌，也是要求最嚴(yán)格的室外教室——喜馬拉雅山——是來學(xué)習(xí)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的知識。在接下來的11天中，我們20個徒步旅行者組成的團(tuán)隊(duì)，其中包括MBA畢業(yè)生、處于事業(yè)中期的公司管理者，還有我的共同組織者愛德溫•伯恩博，將在崎嶇的地形中行走大約八十英里，最后的終點(diǎn)是高達(dá)18 000英尺的山頂。
第一天上午，我們從魯卡拉出發(fā)，穿過鄉(xiāng)村的房子、梯田和峽谷兩岸。下午晚些時候，我們到達(dá)了第一個營地，在一個深深的峽谷中，附近是咆哮的河流，頭頂是冰雪覆蓋的山峰。那天晚上，我們將飾有這次徒步旅行標(biāo)志的襯衫送給了25個夏爾巴人，他們在接下來的日子里將充當(dāng)我們旅程的向?qū)Ш挖s牦牛的人。這一行為不僅具有象征性意義，它還意味著向?qū)АBA、趕牦牛的人、首席財務(wù)長官和教授們都是一個單一團(tuán)隊(duì)的成員了。現(xiàn)在，我們遠(yuǎn)征的成功將在很大程度上取決于我們共同合作的程度，以及如何將個人需求服從于集體需求。那天晚上，我們討論了在前面的行程中，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者在作出最終影響到每一個人的決策時不能讓他們個人的利益蒙蔽了自己的判斷這一點(diǎn)的特殊重要性。
幾天后，我們在這次旅途的路上曾經(jīng)碰到的一個美國徒步旅行者在黃昏時分走進(jìn)了我們的營地。當(dāng)時，我們已經(jīng)在14 150英尺的海拔扎營了，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于樹帶界線和我們在這次行程中海拔最高的露營地以上。這位不速之客說她的兄弟出現(xiàn)了典型的高山反應(yīng)癥狀：惡心、頭暈以及步態(tài)不穩(wěn)。如果不能得到及時治療的話，情況會變得很糟，但是惟一的治療方式是將他送到海拔相對較低的地方去——然而夜幕正在降臨，下一次山需要長達(dá)數(shù)小時的時間。
一天的攀登已經(jīng)讓我精疲力竭了，我當(dāng)時最不適合做的就是在夜晚走長長的山路下山。身體的直覺告訴我最好將這個問題交給別人去做，因?yàn)榈诙煳疫€要進(jìn)行漫長的高海拔徒步行走，我迫切需要好好休息一夜。但是我又提醒自己我們在路上一直在辯論的一個例子——投資銀行家麥考依因?yàn)橐恍南氲琼敹糜《仁ト诵悦诓活櫋Ｋ诮o予了最簡短的幫助之后繼續(xù)自己的旅程，致使那位印度圣人處于更加危險的境地。想到這里，我決定，如果那位旅行者的健康狀況在接下來的幾個小時內(nèi)繼續(xù)惡化的話，我就帶著他艱難地下山。盡管這樣做將使我個人遭受許多痛苦，但是我必須這么做，更何況后來知道他是一位同事的兒子。
幸運(yùn)的是，我們的隊(duì)醫(yī)是一名急救藥品方面的專家，她準(zhǔn)備了整整一匹牦牛背的藥品。她對他進(jìn)行了救治，并且每隔一小時就觀察一次，看看他的癥狀有沒有惡化。他熬過了這一夜，第二天早晨，他就可以自己下山了。幾天后，我們在海拔11 300英尺的一個氧氣更充足的村莊里見到了完全康復(fù)的他。這次事件雖然是皆大歡喜地解決了，但是它更加堅定了我的決心，無論何時何地，絕不能將個人利益凌駕于他人利益之上。
此次徒步旅行，我們輪流擔(dān)任隊(duì)長，因此每個人都對履行團(tuán)隊(duì)的困難有了更深的了解。每天擔(dān)任隊(duì)長的人在下午晚些時候到達(dá)帳篷的時候早已精疲力竭，饑腸轆轆，有時候凍得瑟瑟發(fā)抖，甚至還有高山反應(yīng)。然而，職責(zé)要求他們不管自己有多饑餓疲憊，甚至脾氣有多壞，都要在考慮自己的需求之前，先保證其他人都安全到達(dá)，并且迅速恢復(fù)體力。隊(duì)長是最早醒來，最晚吃飯的人，在這樣的一個過程中，一個無比抽象的決策原則帶給他們的經(jīng)常是疲憊不堪。
幾天后，當(dāng)我們到達(dá)當(dāng)?shù)胤鸾叹耦I(lǐng)袖的家園登博澤寺時，這一原則再一次以一種出人意料的方式得到了強(qiáng)化。我們有幸得到了高僧轉(zhuǎn)世喇嘛的親自接見，在翻譯的幫助下，我們與他討論了佛教中有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的闡釋。他說，只有通過服務(wù)別人才能建立起精神上的領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者真正將個人利益置于他人利益之下的時候，他們的權(quán)威就變得不可挑戰(zhàn)了。在與高僧的交流快要結(jié)束的時候，有人問他，如果他的權(quán)威受到挑戰(zhàn)，他會如何回應(yīng)。然而翻譯拒絕翻譯這個問題，因?yàn)樗麍孕攀苋俗鹬氐睦镞^的是大公無私的生活。
登山者和管理者經(jīng)常受到個人登頂?shù)恼T惑。他們可能任由“自我”蒙蔽其思維或者為自私的決策尋找借口。然而，一個組織的力量取決于領(lǐng)導(dǎo)者能不能拋棄個人利益而選擇對團(tuán)隊(duì)最有利的決策。因此，超越一切的組織目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的每一次、每一個決策中。



自信，但不盲目
正確的標(biāo)準(zhǔn)、正確的數(shù)據(jù)以及正確的利益關(guān)系能幫助決策更加自然，但是這里仍然存在著心理上的挑戰(zhàn)。如果缺乏自信，自我懷疑可能會拖延必要的行動。然而，盲目自信也會導(dǎo)致分析不足，同樣會帶來錯誤的結(jié)果。艾爾伯特•愛因斯坦談到物理學(xué)挑戰(zhàn)的時候，他說到了關(guān)鍵的一點(diǎn)：“事情應(yīng)該盡可能簡單，但是再簡單就過頭了。”勇敢，沒錯；勇猛過頭，則屬于愚蠢。
杰克•韋爾奇長期擔(dān)當(dāng)通用電氣的首席執(zhí)行官，他可能是自信的黃金標(biāo)準(zhǔn)。在通用電氣工作了40年之后，他在自傳中說：“我?guī)缀醪挥浀梦以?jīng)說過這樣的話，‘我希望在做這個決策前再花六個月的時間研究一下就好了。’捫心自問，面對‘有多少次我應(yīng)該推遲決策’和‘有多少次我希望能加快決策’這兩個問題，我發(fā)現(xiàn)幾乎每一次都是后一個問題勝出。”
自信能夠培育干勁，正如韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣那樣，但是盲目自信將引向危險的境地。投資銀行所羅門發(fā)生的正是這樣的情況，這樣一個認(rèn)為自己無所不能的文化幾乎毀掉了公司。所羅門的債券交易員保羅•莫勒，在1991年2月21日非法進(jìn)行了一項(xiàng)價值32億美元的美國財政部國債的競標(biāo)。兩個多月以后，莫勒將他的行為向他老板約翰•麥瑞外澤作了坦白，麥瑞外澤在4月28日立刻向高層管理者作了匯報。然而，公司的首席執(zhí)行官約翰•根佛蘭德卻拖了3個月沒有向政府當(dāng)局報告。
所羅門的文化一直強(qiáng)調(diào)的是最大限度地承擔(dān)財務(wù)風(fēng)險，下盡可能大的賭注，這種激進(jìn)的態(tài)度確實(shí)幫助它成為當(dāng)代華爾街最大也是最成功的公司之一。然而這種思維方式同樣也鼓勵保羅•莫勒越過了底線，而且高層管理者對此聽之任之。最終，約翰•麥瑞外澤和首席執(zhí)行官根佛蘭德因?yàn)闆]有及時報告這次瀆職行為而名譽(yù)掃地，在被媒體曝光后幾天內(nèi)被迫離職。
這時，一位傳奇般的人物沃倫•巴菲特——他也是公司的董事——站了出來。巴菲特將個人的謙恭和管理者的堅毅巧妙地結(jié)合在一起，迫使整個管理團(tuán)隊(duì)離職，重塑了公司的文化。他告訴所有官員，“你們應(yīng)該出于員工利益，將雇員任何違法或不合乎道德的行為立刻直接向我報告。”他提供了家里的電話號碼，并補(bǔ)充說，違規(guī)停車罰單是少數(shù)無須向他報告的違法行為之一。
雖然所羅門因?yàn)榍耙粚霉芾韺拥尿湴磷源蟾冻隽顺林氐拇鷥r——客戶離它而去，股價下滑，高達(dá)2.9億美元的罰金——但是公司在一個新的強(qiáng)調(diào)深思熟慮的決策而不是魯莽冒險的管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下幸存了下來，并且不斷枝繁葉茂。一家由于盲目自信一度在1991年差點(diǎn)破產(chǎn)的公司在1997年的時候恢復(fù)了自信，以90億美元的價格賣給了花旗銀行。
在登山中，如何在自信和盲目自信之間找準(zhǔn)平衡點(diǎn)同等重要。如果沒有什么闖勁的話，你將永遠(yuǎn)不會到達(dá)你的高點(diǎn)；闖勁太大的話，你將冒著失去一切的風(fēng)險。2002年，我協(xié)同帶隊(duì)攀登干城章嘉峰，這是世界第三高峰，橫跨尼泊爾和印度邊界。對于我們來說，這是一個研究激勵性樂觀主義和毀滅性盲目樂觀主義之間微妙關(guān)系的完美地點(diǎn)。我們需要前者幫助我們到達(dá)最終目的地：一個海拔17 000英尺的山口，在那兒能夠看到干城章嘉山從未被攀登過的南坡。但是如何區(qū)分足夠與過多呢？
我們在傾盆大雨中到達(dá)了位于13 200英尺、一個荒蕪山脊上的宿營地。雨最終變成了暴風(fēng)雪，與閃電和雷聲交織在一起。我們后來才知道，是孟加拉海灣上空的氣旋造成了本地區(qū)歷史上最為嚴(yán)重的氣流。一位化工公司的經(jīng)理林恩•丹特問我們，這樣的氣候?qū)Φ巧绞遣皇堑湫偷氖隆Ｋ郧皬膩頉]有參加過徒步旅行，但還是決定參加本次活動，她認(rèn)為喜馬拉雅山應(yīng)該是一個很不錯的起點(diǎn)。
我們吃早餐的帳篷在風(fēng)中猛烈搖晃，我們知道正面臨一個關(guān)鍵選擇，我們的第三天將在風(fēng)暴中度過。如果希望登上Go-Cha La，那么我們今天必須繼續(xù)攀登。然而在暴風(fēng)雪中上行將面臨著巨大的危險：我們前面陡峭的、布滿大石的山路覆蓋了1英尺甚至更厚的新下的積雪，如果暴風(fēng)雪不能很快減弱的話，即使能夠到達(dá)峰頂，也不能保證可以從喜馬拉雅山脈及時撤退。
我們對自己繼續(xù)向上攀登的能力很有自信，但是不想過高估計安全撤下來的潛力。雖然團(tuán)隊(duì)中有很多成員都急切希望登頂，但是他們對持續(xù)暴風(fēng)雪帶來的風(fēng)險抱有矛盾的心理。為了傾聽每一個人的意見，我們要求每個成員坦率地發(fā)表自己對整個團(tuán)隊(duì)是繼續(xù)上行還是撤退的看法。最后一個發(fā)言的是一位來自加拿大的MBA學(xué)生林賽•帕特里克，他抓住了全隊(duì)在危急情況下作出的判斷：“我的直覺告訴我繼續(xù)攀登對我們?nèi)?duì)的心智健康是最有利的。我們的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出了超凡的力量，而且具備繼續(xù)前進(jìn)的力量。”所以我們決定即使天氣惡劣也要繼續(xù)前進(jìn)。
兩天后，我們到達(dá)了海拔最高的營地，位于海拔14 200英尺、隱藏在通向干城章嘉山海拔28 208英尺的峰頂?shù)淖由椒逯虚g、一個由冰川形成的湖中營地。晚飯的討論主題是第二天攀登Go-Cha La的計劃。我們將在凌晨3點(diǎn)起床，攀登一個不需要繩子但需要意志力的山坡。稀薄的空氣和新形成的降雪將給我們帶來困難，我們的對話圍繞著如何到達(dá)高山口，或者如果情況發(fā)生變化如何明智地撤退。
就在幾天前，我們曾經(jīng)討論過艾琳•布盧姆帶領(lǐng)一支全部由女性組成的登山隊(duì)在攀登被認(rèn)為是喜馬拉雅山脈最危險的山峰安娜普魯納峰時作出的決策。布盧姆挑選的隊(duì)員一個個身手不凡，10名隊(duì)員每一個都是世界級的登山家，擁有強(qiáng)烈的登頂決心。1978年10月15日，在經(jīng)過精疲力竭、徹骨寒冷的攀登之后，布盧姆的兩個隊(duì)員終于登上了26 504英尺的頂峰。這對整個遠(yuǎn)征隊(duì)，對于女性們，對于登山這項(xiàng)運(yùn)動來說，是一個登峰造極的時刻：整個世界都在拭目以待，看布盧姆的遠(yuǎn)征隊(duì)能否取得和1950年第一個登上安娜普魯納峰的全男子法國登山隊(duì)同樣的成就。
然而，一天后，布盧姆遠(yuǎn)征隊(duì)的另兩名成員宣布她們想要攀登另一個從未有人攀登過的子山峰——這是一個個人利益凌駕于集體目標(biāo)的典型例子。一開始布盧姆表示反對，因?yàn)榈巧疥?duì)已經(jīng)完成了至少讓一名隊(duì)員登頂?shù)哪繕?biāo)。如果其他人再重復(fù)這樣的成績，整個登山隊(duì)也不會獲得太多的額外利益。擔(dān)憂可能會遇到巨大危險，一位夏爾巴人敦促立刻撤退：“讓我們?nèi)ゼ拥聺M都開慶祝會吧”，他請求說。但是這兩個隊(duì)員堅持要求給她們一個機(jī)會。最后，布盧姆動了惻隱之心。兩天后，在離第二峰不遠(yuǎn)的地方發(fā)現(xiàn)了她們的尸體，看起來好像是在攀登冰雪覆蓋的山峰時墜落身亡的。
如果缺乏渴望成功的巨大動力，布盧姆的登山隊(duì)就不可能將供給運(yùn)送到高山上，更不用說有兩名隊(duì)員首次登上頂峰了。但是登山隊(duì)同樣需要清醒的風(fēng)險認(rèn)識，后面兩名登山者似乎走得太遠(yuǎn)了，使本應(yīng)該是一項(xiàng)偉大的成績罩上了陰影?！都~約時報》在報道1996年那場導(dǎo)致八名登山者不幸遇難的暴風(fēng)雪時抓住了這種決策困境的核心：“在保證不掉下懸崖的前提下攀登公司的高峰”。如果沒有最基本信心的話，艾琳•布盧姆的隊(duì)員們永遠(yuǎn)不可能到達(dá)頂峰；而盲目自信，又使得兩名隊(duì)員永遠(yuǎn)與高山作伴。
在嘗試攀登Go-Cha La的時候，我們每個人都在考慮這些東西。我們絕不會冒險攀登一座28 000英尺的高山，但是希望攀登力所能及的高山，而這需要付出全部的精神和身體潛力。如果不能客觀評估自己的局限性和這次旅行的潛在危險，我們就會面臨因“對頂峰的狂熱”而蒙蔽自己的判斷，使自己和他人陷于危險的境地。即使像現(xiàn)在這樣不算太高的海拔，稀薄的空氣也可能使我們產(chǎn)生高山反應(yīng)，雪崩的現(xiàn)象也可能發(fā)生。
我們在凌晨4點(diǎn)沿著湖邊布滿冰雪的巖石開始攀登，僅用幾個小時就到達(dá)了一個看日出的壯觀景點(diǎn)。一些成員因?yàn)橄氲角耙惶焱砩系挠懻撁髦堑貨Q定就此返回，而另一些人決定繼續(xù)攀登。中午時分，一批人到達(dá)了Go-Cha La，還有四個人又走了一個多小時，登上了另一個更高的山口。沐浴在陽光中，干城章嘉山高聳在我們的頭頂。
所有隊(duì)員都安全返回了海拔13 300英尺的營地。那天晚上，我們開始反思，為什么那么多隊(duì)員都征服了各自心中的最高點(diǎn)。對于有些人而言，他們的高點(diǎn)是位于15 000英尺的日出點(diǎn)；對于其他人來說，高點(diǎn)是位于17 000英尺的高山口。對于絕大多數(shù)人來說，他們心目中的高點(diǎn)可能是他們可能到達(dá)的最高處。在團(tuán)隊(duì)友情的支持下，自信幫助他們作出了正確的決策，達(dá)到了可能的最高點(diǎn)。英國一家律師事務(wù)所的執(zhí)行合伙人艾德里安•布蘭德是本次活動中到達(dá)最高山口的四名隊(duì)員之一。他說：“如果沒有整個團(tuán)隊(duì)，我是絕對到不了那兒的。”
但是前一天晚上的團(tuán)隊(duì)討論也說服了一些人不要攀登不該攀登的高度。“有兩三處十分危險，”硅谷的一位創(chuàng)業(yè)者這樣說，“但是當(dāng)我到達(dá)心中的最高點(diǎn)時，我非常理智地決定及時下撤。”
無論是個人還是作為團(tuán)隊(duì)，自信使我們登上了高山，而避免盲目自信又使我們安全下山。盡管并不是每個人都到達(dá)了17 000英尺的高度，但是用艾德里安•布蘭德的話來說：“每個人都到達(dá)了他們心中的Go-Cha La。”
重新回到實(shí)驗(yàn)室
管理的全部內(nèi)容就是領(lǐng)導(dǎo)決策。提供一項(xiàng)服務(wù)或雇用一名員工、決定創(chuàng)業(yè)或?qū)а菀徊啃缕?，這些都涉及到許多決策，而且充滿著犯錯誤的機(jī)會。長期以來這就是事實(shí)，但是近年來商業(yè)環(huán)境變得更加變幻莫測，這一方面使正確決策更加重要，另一方面又使正確決策更加困難。日新月異的技術(shù)以及瞬息萬變的市場使速度成為競爭的必要條件，而搖擺不定的經(jīng)濟(jì)和經(jīng)常充滿威脅的世界進(jìn)一步加劇了它的復(fù)雜性，增添了更大的壓力和不確定性。
如果我們希望將以上所有特點(diǎn)都在一個實(shí)驗(yàn)室里加以復(fù)制和強(qiáng)化的話，那么也許沒有比險峻的高山更好的選擇了，至少我自己的經(jīng)歷證明了這一點(diǎn)。正是在這些遠(yuǎn)離塵囂的山脊里，我找到了四條使我終身受益的原則：
1. 無論處在組織的什么位置，你都應(yīng)該像公司CEO或登山向?qū)菢尤ニ伎紗栴}，去觀察周圍的世界。登高能望遠(yuǎn)，處在CEO位置能更好地判斷未來，能從企業(yè)整體出發(fā)為其闡明前進(jìn)的方向。
2. 信息是一切。實(shí)時信息影響我們的行動速度，正確信息則影響決策的成敗。“挑戰(zhàn)者號”航天飛機(jī)的悲劇說明，缺乏正確及時的信息，管理就會失靈，悲劇就會發(fā)生。
3. 企業(yè)目標(biāo)高于個人利益。做到這一點(diǎn)并不容易，但是這是領(lǐng)導(dǎo)者必須具有的素質(zhì)，尤其當(dāng)個人利益與組織目標(biāo)產(chǎn)生沖突時，領(lǐng)導(dǎo)者必須將后者置于第一位。
4. 自信很關(guān)鍵，但是要避免盲目自信。缺乏自信，人們就會延誤行動。但是，偉大的希臘劇作家和所羅門公司的管理者已經(jīng)明白無誤地告訴我們，狂妄自大是一切悲劇的根源。
無論是攀登自然界的險峻山峰還是商業(yè)世界的高峰，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)就是快速正確決策。沒有決策，即使最縝密的計劃也會發(fā)生偏差；反之，有了決策，即使最陡峭的山脊也可以穿越，最高聳的山峰也能征服。



后記
成為專業(yè)初學(xué)者
吉姆•柯林斯
在經(jīng)歷了25年的登山體驗(yàn)后，我決定聘請一名專職教練。我發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)到了某一個高度，我很想知道已屆不惑之年的自己能否再有新的突破。
周圍的朋友都覺得不可思議。對于一名像我這樣經(jīng)歷過25年的風(fēng)雨、嘗試過數(shù)千條險峻路線的登山者，即便是最優(yōu)秀的登山教練又能傳授什么呢？
事情的發(fā)展證明這是一個錯誤的問題，從一開始就是錯誤的問題。我從兩名教練那兒——尼克和他的太太希瑟——學(xué)到的最重要的一課，并不是我還需要學(xué)些什么，而是我應(yīng)該忘掉什么。
20世紀(jì)70年代末的那些路線與今天的運(yùn)動項(xiàng)目有著很大的區(qū)別。它們通常十分陡峭，有些幾乎接近垂直高度，因而更具挑戰(zhàn)性。在下降的過程中，你的身體幾乎一直緊貼在巖石上。而現(xiàn)代運(yùn)動路線的傾斜度一般都在10度、30度甚至50度左右。這些路線每隔100英尺的垂直高度就設(shè)置了40英尺的水平線。當(dāng)你下降時，你就好比在空中飛行，不可能碰到什么東西，或者說它更像蹦極，緊張但安全。而攀登那些老式的路線則完全是另一種感覺。你通常需要滑行下降，身體猛烈碰撞巖石表面，皮膚擦破，甚至四肢骨折也是常有的事——而這還是在確保保險帶不出任何狀況下發(fā)生的。（老式路線對登山者的保護(hù)相對較差，繩索經(jīng)常從巖石中脫落。而20世紀(jì)80年代末后廣泛采用的堅固的螺栓能給登山者提供更好的保護(hù)。）在安全系數(shù)極高的現(xiàn)代路線，從巖石上跌落的可能微乎其微——即使你想這么做也不是一件容易的事——而在傳統(tǒng)的老式路線，你需要全神貫注，竭力避免從高空跌落。
在接受尼克和希瑟最初的培訓(xùn)時，我仍然懼怕從高空跌落。多年從事垂直攀巖運(yùn)動使我養(yǎng)成了一種小心謹(jǐn)慎的風(fēng)格，對那些難度系數(shù)相對較高的現(xiàn)代路線始終敬而遠(yuǎn)之。這些路線需要你不斷面臨“落敗”的考驗(yàn)。攀登挑戰(zhàn)自我極限的路線需要你在成功前經(jīng)受數(shù)十次的跌落考驗(yàn)——如果沒有跌落，就說明還未達(dá)到你的極限。
因此，尼克和希瑟就把我看成是初學(xué)者，他們首先教我如何勇于跌落。希瑟給我布置的一項(xiàng)任務(wù)是，“明年我要你準(zhǔn)備摔1 000次跟斗”。
我很老實(shí)，于是開始練習(xí)向下跳。最初，我像嬰兒學(xué)步試著向下跳一小步。在摔了100個小跟斗后我開始跳一大步。我逐漸開始喜歡這樣的挑戰(zhàn)。
“現(xiàn)在最艱難的部分即將開始，”尼克告訴我說，“我們需要你忘卻原來的技術(shù)，先學(xué)習(xí)退步，然后再成為一名優(yōu)秀的登山者。你原來掌握的垂直攀巖技術(shù)妨礙了你進(jìn)一步發(fā)展，使你無法征服坡度更陡的巖壁。每當(dāng)你遇到困難時，你總是借助你的臂力，這就是你為什么失敗的原因。”
“但是我一直以為我們本來就應(yīng)該利用臂力。”我回答說。
“沒錯，如果臂力有助于完成手邊的任務(wù)，那么我們確實(shí)應(yīng)該好好利用。但是就你而言，過去對你幫助很大的力量已經(jīng)成為阻礙你進(jìn)一步發(fā)展的壞習(xí)慣——至少在攀登難度系數(shù)更高的巖壁時是這樣的。你必須從頭學(xué)起，學(xué)習(xí)掌握新的臂力。最重要的是，你千萬不能依靠舊的臂力。這意味著你在學(xué)習(xí)新的技能時必須先退步。”
尼克和希瑟把我送到一座陡壁前，要我進(jìn)行演示。為了保持身體的平衡和穩(wěn)定（就像以前一樣先控制自己的身體），我的雙腳移動了五六步。如此小心翼翼幾乎耗盡了我的全部體力。“不！”希瑟批評說，“跟尼克學(xué)。”尼克抓住同樣的支點(diǎn)，雙腳松開，一條腿成弓形，沿著巖壁向上攀升，整個動作一氣呵成，頃刻之間他已經(jīng)完成了10英尺的高度。他的動作就像是一名體操運(yùn)動員在高低杠上上下翻騰，而我卻像動作遲緩的工人在扶梯上作業(yè)。
在最初的一段時間里，我的攀巖技術(shù)確實(shí)出現(xiàn)了很大的退步。但是沒過不久，新的技術(shù)就開始顯示其威力。我很高興能不斷取得進(jìn)步，重新成為專家——以一種新的風(fēng)格和思維方式。我已經(jīng)人到中年，但是對攀巖的熱愛和激情從來沒有像今天這樣強(qiáng)烈。“后退是為了更好的前進(jìn)”，我感到精力更加充沛。我仿佛裝上了一個巨大的飛輪，飛向新的方向。雖然在最初的時候需要花費(fèi)巨大的力氣才能轉(zhuǎn)動它，但是隨著時間的推移我感到動力越來越強(qiáng)勁。我分明可以感受到不斷突破的狂喜，以1到2，2到4，4到8，8到32這樣的幾何級速度遞增。這種感覺使我產(chǎn)生了一種內(nèi)動力，從而提高了訓(xùn)練的質(zhì)量和攀巖技巧。事實(shí)上，正是這一不斷進(jìn)步和成長的過程才是最重要的。
我注意到許多登山伙伴對尼克和希瑟的訓(xùn)練課程并不欣賞。我不斷鼓勵他們嘗試新的方法，提高攀巖技術(shù)，但是他們?nèi)匀晃倚形宜?。于是我終于明白了：在積累了許多年的攀巖經(jīng)驗(yàn)后，他們一直把自己看成是超級專家，因此不愿意從頭學(xué)起，重新成為初學(xué)者。他們陶醉在過去的習(xí)慣中，繼續(xù)攀登曾經(jīng)到達(dá)的高度——而事實(shí)上，如果他們愿意重新成為初學(xué)者，他們將挖掘出更大的潛力，征服更高的高度。
歷史學(xué)家丹尼爾•布爾斯廷在他的《發(fā)現(xiàn)者》一書中指出，阻礙人類進(jìn)步的首要因素不是無知而是對知識和“專業(yè)特長”的盲目迷信。因此，智商或天賦最高的人不一定能成為最偉大的發(fā)現(xiàn)者；相反，那些能始終保持學(xué)習(xí)的熱情，愿意成為專家初學(xué)者的人能取得更大的成就。他們對世界的觀察更加理性，他們沒有任何成見，不受任何“知識”束縛。企業(yè)創(chuàng)業(yè)也是如此，它既需要科學(xué)家的嚴(yán)謹(jǐn)性，也需要兒童的好奇心。
我在研究中發(fā)現(xiàn)，無論是惠普的大衛(wèi)•帕克特還是沃爾瑪?shù)纳侥?bull;沃爾頓，這些商業(yè)巨子無不把自己看成是初學(xué)者。作為沃爾瑪?shù)漠?dāng)家人，沃爾頓從來沒有把自己看成是零售界的專家，相反他始終認(rèn)為自己是一名學(xué)徒工。他不停地提問題，抓住每一次機(jī)會學(xué)習(xí)。一位巴西商人告訴我說，他曾經(jīng)與10位美國零售企業(yè)老總預(yù)約見面，但是只有沃爾頓表示愿意。“我們對零售業(yè)了解不是很多，因此我們需要向懂行的人請教”，沃爾頓解釋說。“但是大多數(shù)人對我們根本不理不睬，只有沃爾頓說‘當(dāng)然愿意’。后來我才知道他完全把自己看成學(xué)生，而把我看成老師。他首先想到的是向我們學(xué)習(xí)。在我有機(jī)會向他討教實(shí)質(zhì)性的問題前，他居然花了整整兩天的時間向我了解有關(guān)巴西的情況。如果你事先不知道他就是鼎鼎大名的山姆•沃爾頓，你還會以為他是一名新手呢。”
已故的約翰•加德納是Common Cause的創(chuàng)始人，也是《自我復(fù)活》一書的作者。他說，人們的生活或事業(yè)之所以出現(xiàn)停滯不前的狀況，是因?yàn)樗麄兎e習(xí)過深，難以擺脫。“你會發(fā)現(xiàn)你的最好的作品通常出現(xiàn)在職業(yè)的初期而不是后期，”他告訴我，“因此，如果你想一生都寫出最好的作品，那么你應(yīng)該不斷地尋找新的起點(diǎn)。”也許這就是為什么我要建立自己的研究實(shí)驗(yàn)室，時刻提醒自己不管已經(jīng)取得多大成就，必須始終保持初學(xué)者的學(xué)習(xí)激情，這樣才能不斷突破。
當(dāng)然，對大多數(shù)人而言這并不是一件容易的事，因?yàn)槲覀兌枷矚g眾人仰慕的專家地位。但是，如果攀比是現(xiàn)代生活的罪魁禍?zhǔn)?，那么我們需要更多地關(guān)注自己的潛力而不是優(yōu)勢地位。在登山這一課堂中，我學(xué)到的最大的一課是：你與他人相比做得有多好并不重要，重要的是與過去相比以及與自己的潛力相比你做得有多好。這意味著你必須重新成為初學(xué)者。

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