NO.1　聯(lián)想集團掌門人楊元慶　

　　一口吞下IBMPC業(yè)務(wù)之后，將總部移到美國的聯(lián)想正在少帥楊元慶的帶領(lǐng)下奔向未來之路。聯(lián)想開始國際化，不能再用沼澤地戰(zhàn)術(shù)，就必須要改變?yōu)觚數(shù)幕颍蚴钦逸v巴士坐，也許可以再跑贏兔子。

　　人們在聯(lián)想2005年8月新推出的X41T筆記本電腦身上，已經(jīng)看不到IBM的身影了——ThinkPad前面少了IBM。隨后，聯(lián)想新CEO沃德宣布提前放棄IBM品牌的使用權(quán)，讓“世界一起聯(lián)想”的口號已被拿出來闡釋聯(lián)想的未來之路。

　　新聯(lián)想作為

　　從人們得知聯(lián)想要收購IBM開始，關(guān)于這筆買賣合理性和經(jīng)濟性的評論便如過江之鯽。多數(shù)意見認為聯(lián)想作了虧本買賣，而IBM則是甩下了包袱。面對戴爾這樣的對手，過去IBM不能做到的，面臨成本和文化雙重壓力的聯(lián)想又怎能勝出？人們看不出新聯(lián)想能有多大的作為。

　　但出乎很多人的意料之外是：新聯(lián)想盈利了。人們是從新聯(lián)想CEO史蒂夫•沃德口中得到這個消息的。沃德稱，在分析師還擔心聯(lián)想第二季度會否虧損的時候，聯(lián)想實現(xiàn)了稅前盈利5.07億港元。這樣的成績讓作為新聯(lián)想董事長的楊元慶在聯(lián)想國際化生存的大考中交上了一份不錯的成績單。

　　在收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)之后，對IBM電腦之前不賺錢的原因，楊元慶進行了深入分析：IBM是一個服務(wù)導(dǎo)向型公司，講究產(chǎn)品的高投入高回報，而現(xiàn)在的個人電腦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)到了效率制勝的時候，IBM此前的模式根本注定要不斷碰壁。聯(lián)想個人電腦毛利在14%左右，而IBM同類產(chǎn)品的毛利則達到了24%，不過最后虧錢是因為公司費用高，攤子大。此外，要想達到高效率還必須有產(chǎn)品規(guī)?！，F(xiàn)有商務(wù)模式下，IBM僅僅關(guān)注大集團客戶，覆蓋不到中小型用戶，產(chǎn)品生產(chǎn)難上規(guī)模，在與戴爾等對手競爭中吃盡苦頭。找到了病因，楊元慶很快為新聯(lián)想找到了盈利藥方，且很快見到了效果。

　　穩(wěn)定壓倒一切

　　在楊元慶看來，新公司面臨的首要任務(wù)將注意力集中在現(xiàn)有供應(yīng)鏈的整合上，然后是處理如何調(diào)整員工和融合企業(yè)文化。他認為并購風險主要體現(xiàn)在三個方面：一是IBM的客戶認不認可新主顧，繼續(xù)成為新公司客戶；二是IBM原有員工是否會因易主而走人；三是新公司能不能成功整合兩家公司原有的企業(yè)文化。這三個事情是絕對不能馬虎的。因為楊元慶心里明白，并購的最終的目標還是通過幾年的整合讓兩個公司無縫整合在一起。快刀斬亂麻在這種公司文化基因差別巨大的背景下將成為整合的硬傷。

　　“我們并沒有像業(yè)界里面有的合并一樣，立馬宣布業(yè)務(wù)如何整合，如果這樣肯定會產(chǎn)生很多碰撞和盲目的決策。比如在一個國家雙方都有總經(jīng)理，放在一起，三天之內(nèi)就制定決策留誰，這很難保證是一個正確的決策，所以我們更中國化地求穩(wěn)一些，穩(wěn)定客戶，穩(wěn)定業(yè)務(wù)，穩(wěn)定員工?！睏钤獞c心中，穩(wěn)定壓倒了一切。

　　業(yè)界對于聯(lián)想穩(wěn)中求進的策略頗為贊同，聯(lián)想分三步走的策略也讓很多人對楊元慶的穩(wěn)扎穩(wěn)打刮目相看。在全力塑造國際化品牌之后，聯(lián)想將進一步進行流程改造，構(gòu)建一個柔性化企業(yè)。目前聯(lián)想在筆記本、大企業(yè)和5、6級市場上一直在尋求穩(wěn)定增長。

　　“贏”在文化

　　楊元慶在第九屆《商業(yè)周刊》CEO年會上稱：對于企業(yè)文化的融合問題，想要立志于做一個全球性的公司的話，是一個西方公司還是東方公司并不是很重要，重要的是要在公司內(nèi)部建立起一種“贏”的文化。他認為“贏”文化應(yīng)該建立起幾個方面的東西。

　　一個是要反映一個成功企業(yè)所具備的最基本要素，或者叫做商業(yè)道德、道德規(guī)范，比如說像誠信、求實等。眾人皆知的聯(lián)想的企業(yè)文化基因，諸如“先灑上一層土，夯實，再灑土，再夯實”和“入模子”等能否在IBM這樣的跨國企業(yè)中得到繼承？

　　有人認為：貫穿在聯(lián)想整個發(fā)展過程中的一條主線就是追求經(jīng)濟效益。為了最“短平快”地追求經(jīng)濟效益，自然采用拿來主義。久而久之，從上到下形成唯經(jīng)濟目標導(dǎo)向的巨大慣性，這是聯(lián)想商人基因形成的起源。兼并后聯(lián)想的文化可能會受到IBM文化的影響，但絕對不會被IBM的文化帶著走，原因在于聯(lián)想本身不是IBM那樣的技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)。

　　而楊元慶認為，兩家公司的企業(yè)文化盡管在表述上各不相同，但其內(nèi)核卻存在著共性。比如創(chuàng)新，比如以客戶為中心，殊途同歸。

　　沃德卻也看到聯(lián)想和IBM“企業(yè)文化非常相似”。聯(lián)想具備的追求創(chuàng)新，重視客戶成功，講究誠信等氣息，在后者身上都可以找到。沃德則說自己很幸運，盡管同楊元慶之間有不少爭執(zhí)，但仍然是非常好的朋友。楊元慶給自己和沃德在處理董事長與CEO關(guān)系時約法三章——“相互坦誠、相互尊重、相互妥協(xié)”?，F(xiàn)在，溝通成了楊元慶每天的工作，溝通的對象就是沃德。溝通的結(jié)果經(jīng)常是雙方對某些問題的看法出奇地一致。這讓楊元慶心中有了底。

　　龜兔賽跑

　　隨著整合進程的加深，新聯(lián)想的未來版圖和戰(zhàn)略也逐漸在楊元慶的腦海中清晰起來?！皹I(yè)務(wù)整合有個過程，現(xiàn)在是萬里長征剛走完第一步”。2005年的《財富》論壇有機會讓楊元慶清楚地表達出自己對于新聯(lián)想的構(gòu)想。

　　“聯(lián)想對IBMPC部門的并購僅是聯(lián)想整合個人電腦業(yè)務(wù)的第一步，下一步聯(lián)想將面臨更多挑戰(zhàn)。聯(lián)想并購IBM個人電腦部門后，要進行四步的整合，分別是留住員工、留住客戶、業(yè)務(wù)整合和文化整合。第一步、第二步已經(jīng)完成了，第三步和第四步剛剛起步，這是最大的挑戰(zhàn)。還有更大的問題是，業(yè)務(wù)整合完成后，新聯(lián)想還能不能繼續(xù)留住員工和客戶，這是一個艱苦的過程?！?/p>

　　艱苦對于楊元慶來說并不算什么。在聯(lián)想最艱苦的時候，聯(lián)想股票跌到谷底。想起自己當年為了聯(lián)想PC的生存一個碼頭一個碼頭打拼的情景，楊元慶不知該如何形容現(xiàn)在新聯(lián)想所面臨的國際化生存挑戰(zhàn)。

　　“聯(lián)想正與對手進行一場龜兔賽跑，如果都在大街上跑，那么毫無疑問兔子會贏；如果在泥濘條件下，烏龜很可能成為勝利者，所以要把對手拉到沼澤地來跑。

　　現(xiàn)在聯(lián)想開始國際化，不能再用沼澤地戰(zhàn)術(shù)，就必須要改變?yōu)觚數(shù)幕?，或是找輛巴士坐，也許可以再跑贏兔子?！北M管這樣形容聯(lián)想在國際舞臺上的競爭角色扮演，但實際上楊元慶心里非常清楚新聯(lián)想要完成哪些規(guī)定動作和自選動作。

　　在完成了規(guī)定動作后，楊元慶還會拿出什么樣的動作自選動作呢？

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