雖然商標大戰(zhàn)在中華大地云譎波詭地上演了一幕又一幕熱熱鬧鬧的大戲，然而，以品牌經(jīng)營的眼光看來，對商標的并購并不是商戰(zhàn)的本質(zhì)。透過這些熱鬧，尤其是外國著名品牌在國內(nèi)卓有成效的操作，中國的企業(yè)家們在嚴酷的商戰(zhàn)中清醒地認識到：市場份額的爭奪才是品牌之戰(zhàn)的本質(zhì)。

　　中外品牌之戰(zhàn)

　　1994年9月26日，《消費時報》在顯著版位刊登該報記者的署名文章，赫然奪目的標題觸目驚心： 《“洋軍”壓境，短兵相接---國產(chǎn)名牌危在旦夕》。文章掃描式地報道了酒、飲料、化妝品、彩電、服裝、制鞋等行業(yè)“洋軍滾滾而來，國產(chǎn)名牌風雨飄搖”的悲情殘狀，同時，清醒而又無奈地寫道：中國經(jīng)濟必須與國際市場接軌——在兩條軌道相交的鏗鏘摩擦聲中，中國名牌正在經(jīng)歷著生死的考驗!此刻僅僅喊幾聲“保護民族工業(yè)”是蒼白和徒勞的?！伴_放”是雙向的，既然要“開放”，就無法堵住擁有雄厚資本的國外名牌產(chǎn)品入境。關(guān)鍵是我們將如何在“開放”帶來的巨大利益和痛苦磨難中爭得新的生機?

　　在大量國貨品牌被“洋軍”遏制得倡旗息鼓甚至蹤影全無的90年代，中國的絕大多數(shù)企業(yè)面對市場，只能考慮尋求“生存”，而實力雄厚的國外名牌，則以十分老練的眼光，對中國市場的來龍去脈條分縷析，從容不迫地對中國大陸這個舉世公認的全球最后一個大市場謀篇布局。

　　為了保護國內(nèi)商業(yè)的健康發(fā)展，內(nèi)貿(mào)部對零售業(yè)合資項目十分慎重，規(guī)定洽談此類項目時必須核準：一、合資對象必須是歐、美、日等國家和地區(qū)中有經(jīng)濟實力、有商業(yè)零售的先進管理經(jīng)驗、在國際上知名度較高的公司；二、投資比例中方必須控股51％以上；三、合資年限不能超過30年；四、外匯自求平衡，出口大于進口。但是歐美許多知名零售企業(yè)卻日益普遍地采用有償出讓知識產(chǎn)權(quán)的方式借“名”入市，迂回進入中國市場?！捌諣査柜R特”的超市系原創(chuàng)于美國 Price家庭的會員制倉儲商場，由中方投資者從美方購得“Price”商號的使用權(quán)和相關(guān)經(jīng)營管理咨訊，最終形成了一個美方只提供知識產(chǎn)權(quán)，由中方獨資經(jīng)營的新型零售企業(yè)。此外還有號稱歐洲第一零售商的“佳樂?！币训顷懕本?。近來倍受矚目的北京“老福爺”也是采取了與“普爾斯馬特”極其類似的模式運作成功。成都“者福爺”和福建“老福爺”也將于97年開張，與北京一起恰成三足鼎立之勢。這幾家歐美零售業(yè)名牌企業(yè)之所以能成功進入壁壘森嚴的中國市場，正是因為他們秉持著一種實用而明確的指導(dǎo)思想，用他們自己的話說，就叫做“讓你們賺錢，我占市場”。

　　廣州的北京路相當于上海的南京路、北京的王府井，是全市的商業(yè)中心，共有300家大小商店。商業(yè)大樓、店鋪門面鱗次櫛比，顧客熙攘，貨暢其流。這條街是商家必爭之地，倍受中外名廠、名商青瞇。幾年來，在激烈的商戰(zhàn)中，這里如一個碩大的擂臺，國有店、洋店在此各顯神通。

　　幾年前，隨著商業(yè)市場的逐步對外開放，外資店開始進軍廣州北京路，佐丹級、堡獅龍、蘋果等外資名店在此開起了專賣店，麥當勞、太快活等開起了快餐業(yè)。外資店豪華的門面、舒適的購物環(huán)境、熱情的服務(wù)態(tài)度，震動了北京路的商界。廣州百貨大廈曾因地處黃金地段，開業(yè)幾天就達到日營業(yè)額100萬元。但不久，北京路上一家一家外資店出現(xiàn)了，與“廣百”緊相鄰開出了一家佐丹奴專賣店，對廣百影響甚大。當時，佐丹奴以月薪1000多元招營業(yè)員，比當時“廣百”的、月薪高得多，“廣百”營業(yè)員一下子被拉走了幾十人。員工炒了經(jīng)理的魷魚。佐丹奴還帶來了規(guī)范化的服務(wù)標準、新的企業(yè)形象、新潮的服裝，一批消費者被吸引過去了。一時間，國有老字號百貨店、服裝店、飯店的不少顧客被吸引過去了，有的營業(yè)額、利潤額出現(xiàn)了下降。

　　如果說，廣州百貨業(yè)受到的這場來自海外品牌的沖擊還沒能讓國人嗅出太多太濃火藥味的話，那么，“肯德基”在中國首都北京的亮相，以及日后“肯德基”在中國大陸“百家連鎖店”部署的完成，則著實讓人感覺到了實實在在的品牌的力量?！?/p>

　 1992年10月8日，曾經(jīng)使“肯德基”“兵敗”上海的榮華雞快餐店揮師北上，在首都鬧市東四路口拉開了與“肯德基”鼎足而戰(zhàn)、再決雌雄的架勢。雖然也曾一度造成“肯德基”門庭冷落，但是，對手卻不以為然——肯德基北京東四分店經(jīng)理邵女士對《中華工商時報》記者這樣說道：“肯德基”兵敗上海不過是新聞界為了推動民族快餐業(yè)迅速發(fā)展的一種鼓勵性的說法而已，實際上，肯德基進入中國市場以來從來也沒敗過?！皹s華”站在“肯德基”這樣的國際快餐企業(yè)面前畢竟顯得太初級了。如果說北京存在“肯德基”的競爭對手，那它將是“麥當勞”而絕非“榮華”。“肯德基”為了在”陜”字前提下保證穩(wěn)定的食品質(zhì)量，從服務(wù)到管理乃至硬件設(shè)施在國際上都有其獨立的標準。倘若企業(yè)沒有雄厚的實力或者人員沒有經(jīng)過專門訓(xùn)練，是很難達到這樣的標準的。

　　“榮華”店的華經(jīng)理在坦言承認硬件落后的同時，也冷靜分析了在連鎖管理、視覺風格統(tǒng)一、資金條件、職工隊伍等方面存在著很大差距。

　　其實，與“肯德基”較上勁的并不止“榮華”一家?！翱系禄痹诒本┻€沒開出幾家分店，國人就相繼推出了“中華田園雞”、“華鄉(xiāng)雞”和“香紀烤雞”，結(jié)果在洋雞面前陸續(xù)敗陣，而與此同時，“邦尼炸雞”、“加利福利亞芳香雞”卻在北京穩(wěn)穩(wěn)扎下了營寨。1992年夏在京城賣得最火的是“加州牛肉面大王”。其實，在美國加州，根本就沒有什么牛肉面，不過是個美籍華人老板以老祖宗的面條加上了西方化的管理而已。但是，它那紅白藍的裝修簡潔明亮，品種價格一目了然，各分店店面統(tǒng)一，口味一致。其實，洋快餐靠的就是這個：統(tǒng)一的技術(shù)標準、科學(xué)的選料和配料、中心工場的集中式加工，其高效益、高質(zhì)量，再配上聯(lián)網(wǎng)成片的規(guī)模效益，自然是經(jīng)驗、實力都頗為缺乏的國人短時間內(nèi)難與匹敵的。1992年10月10日，位于北京宣午門大街南口的小木偶快餐廳在門前扯出19米長幅呼吁關(guān)心支持國貨快餐的人們簽名聲援。面對此情此景，一些有識之士撰文指出：中國快餐業(yè)的當務(wù)之急是擺脫大鍋菜式的凌亂和簡單生產(chǎn)的隨意。 |!---page split---|

　　快餐業(yè)硝煙未散，洗滌品市場上戰(zhàn)火又起。

　　有專家認為：我國洗衣粉行業(yè)目前的科技工藝水平與國外相差無幾，且價格還頗有優(yōu)勢，但是普遍存在產(chǎn)品品種單一、廣告宣傳不力和廠家各自為政難以形成規(guī)模等問題。　

　 1993年末，以國外名牌為依托的三大合資洗衣粉撲入北京，打響了一場被行家預(yù)言為將帶來中國洗滌用品市場深刻變革的“洗衣粉大戰(zhàn)”。此前，整個80年代，北京日化二廠的“熊貓”系列一直雄霸北京，后雖有湖北“活力28”和上海的“自貓”進京競爭，但幾個回合之后已形成鼎足之勢。然而“碧浪”、“奧妙”、“寶瑩”這三大品牌的闖入，幾乎頃刻之間，便打破了這個格局。

　　外方這三大品牌全都背景不淺：“碧浪”由居世界洗滌用品頭把交椅的美國寶潔公司在廣州合資生產(chǎn)；“奧妙”是居第二名的英國利華公司在上海生產(chǎn)的；“寶瑩”則由第三號巨頭德國漢高公司在天津生產(chǎn)。

　　三大巨頭可謂個個蓄謀已久、志在必得。僅在廣州一地，寶潔公司就散發(fā)過80萬袋產(chǎn)品供消費者試用；其電視廣告把中國分為若干區(qū)域，分別配以各區(qū)域百姓熟悉的生活場景和人物形象，以一個普通而溫柔的家庭主婦述說對“碧浪”的喜愛，讓消費者覺得“碧浪”是可以接受的家庭必備用品。“碧浪”進京，夜以繼園地在北京的電視、電臺上亮相出聲，同時將成千上萬的招貼畫貼到了京城大大小小的雜貨店門口。鑒于價格高于普通洗衣粉兩倍多，“碧浪”在廣告中一再聲稱“不是普通洗衣粉”，價雖高了點兒，可一分錢一分貨嘛。北京消費者于是報以巨大熱情，大小百貨店都掛出了“我們賣碧浪”的招牌，北京百貨大樓竟一度脫銷。“奧妙”的廣告也是匠心獨具，上海利華公司這回不按慣例起用明星，而讓一個知識女性充當主人公，優(yōu)雅的舉止，欲揚先抑的情節(jié)，深深撥動了中青年女性的心弦。雖然價位奇高，但“陽春白雪”的定位與白領(lǐng)女性的高品位需求相對應(yīng)，“利華”一炮打響，搶占了國內(nèi)廠家遲遲未敢開發(fā)的高檔洗衣粉市場的制高點?！皩毈摗眲t以穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的營銷戰(zhàn)略，建樹頗豐。

　　三大洋品牌的“入侵”，使“活力28”、“白貓”、“熊貓”這些國內(nèi)名牌在北京市場上與外國名牌第一次較量，就被迫處于戰(zhàn)略防御地位。而與此同時，寶潔公司繼在廣州建立了橋頭堡之后，又在成都安營扎寨，1994年還與北京日化二廠合資成立了熊貓寶潔有限公司，并控制了主要股權(quán)，同時又積極尋找新的地盤；“利華”和“漢高”也已分別在上海和天津建起了規(guī)模龐大的合資企業(yè)，其勢實難小覷?！?/p>

　 在另一國人消費大項——啤酒行業(yè)，外國名牌同樣虎視耽耽。僅在1995年9月的青島國際啤酒節(jié)上“大出風頭”的，就有來自美、德、日、法、荷、韓等國的20多個品牌。

　　外國專家分析，世界啤酒市場的最后一塊大蛋糕將是中國。于是，1992年以來，世界各大啤酒集團看準中國缺乏資金的現(xiàn)實，用合資、獨資、合作等形式紛紛搶灘登陸中國市場。其新穎的外包裝、富于活力的營銷手段，對國產(chǎn)啤酒構(gòu)成巨大壓力。1993年“青島”的國內(nèi)市場占有率是2．3％，1994年下降為2．2％。北京雙合盛啤酒廠廠長常懷志發(fā)表意見認為，外國啤酒以高價位瞄準高檔市場，僅“藍帶”、“貝克”、“百威”幾個名牌就大量擠占了北京市場國產(chǎn)品牌的原有份額，而且，洋啤正乘勢向中檔市場進軍。有權(quán)威人士預(yù)測，近5一10年，中國啤酒市場份額爭奪大戰(zhàn)的主角將由國內(nèi)廠家之間變?yōu)橹袊放婆c外國品牌之間。

　　中國是茶的故鄉(xiāng)，茶是中國的“國飲”，許多人想當然地認為在茶葉市場上中國應(yīng)當不會有對手。但是，1995年底，《經(jīng)濟日報》卻不得不在報紙上驚呼：“洋茶”已叩晌“茶都”大門!在中國茶都杭州190年代初闖入的“立頓”攻勢迅猛，咄咄逼人，很快攻進了賓館、飯店、娛樂場所并滲入家庭，僅在“龍井”一個銷售‘點就創(chuàng)下了年銷8000多箱的紀錄?！傲㈩D”的成功，極大地刺激了生產(chǎn)“立亨”紅茶的英國皇冠東方食品有限公司。“立亨”經(jīng)過周密的市場調(diào)查與策劃，提前兩年進入杭州市場。在大肆渲染總經(jīng)銷權(quán)的拍賣之后，竟提出要在中國茶葉博物館和龍井產(chǎn)地樹立“立亨”的廣告牌，引起一場軒然大波。

　　里根總統(tǒng)曾說過：占領(lǐng)了中國市場，美國就可以再繁榮10年。這話可算是道破了眾多歐美名牌進軍中國市場的根本動機。在外國名牌展開的態(tài)勢上不難看出，資金雄厚、品牌含金量高、經(jīng)營管理規(guī)范化和相應(yīng)的人才素質(zhì)，是外國名牌的主要優(yōu)勢。這給了外國名牌極好的進入中國市場的起點。美國著名冰淇淋品牌“凱菲”看準中國的冰淇淋市場與40多年前的美國市場差不多，很難在飽和的美國市場上再有所作為的“凱菲”把希望寄托在中國———用他們自己的話來總結(jié)：“凱菲”在美國面臨的是生存問題，在中國則是企業(yè)繁榮的問題。

　　經(jīng)歷了最初的猝不及防，逐漸成熟的中國企業(yè)，在“大兵壓境”的外國名牌攻勢下，很快作出了不負國人所望的反應(yīng)——一批各行各業(yè)的有識之士紛紛亮出了向外國名牌挑戰(zhàn)的檄文。雖然實力懸殊，戰(zhàn)績尚難令人滿意，但“反擊戰(zhàn)”中中國企業(yè)的所作所為，亦真是可圈可點了。

　　1994年，正是中國飲料市場處在十字路口的年頭。

　　人們在喝夠了碳酸類飲料、高甜高粘度的果汁果茶類飲料以及無色無味的礦泉水、純凈水之后，接下來該喝什么?茶加上現(xiàn)代制作包裝技術(shù)在90年代初如旋風在飲料市場刮起。1992年日本市場罐裝烏龍茶銷量達31．2億罐，1993年美國的斯納波涼茶銷售額高居2．32億美元，同年臺灣的茶飲料銷售額亦達5億美元。1994年廣州推出了罐裝烏龍茶，海南推出了速溶茶粉、礦泉水分隔一體包裝的瓶裝速溶茶，1995年北京推出了“奧德賽”罐裝烏龍茶。中國企業(yè)開始用茶飲料向洋飲料挑戰(zhàn)了。

　　向洋飲料挑戰(zhàn)的過程，同時也是國內(nèi)企業(yè)自身優(yōu)勝劣汰、強項重組的過程。1995年初，在我國家電消費的熱點領(lǐng)域——空調(diào)器行業(yè)，“國貨收復(fù)失地直驅(qū)洋貨”的消息迅速傳播。大眾媒介對此的反應(yīng)雖然多少有點情緒化的成分，但有一點是可以肯定的，那就是：國貨的競爭力在增強。廣東“美的”、江蘇“春蘭”以其精湛的工藝技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)脫穎而出，成為我國空調(diào)器行業(yè)抗擊“洋軍”的兩匹“黑馬”，并且各自在中南華南和華東華北地區(qū)實現(xiàn)了建立根據(jù)地的部署。在1994年實際購買、1995年購物首選的調(diào)查中，前三名為“春蘭”、“三菱”、“美的”。據(jù)國家統(tǒng)計局調(diào)查，我國大、中城市居民家庭擁有的空調(diào)器中，國貨占有了三分之二。 |!---page split---|

　　在飲料行業(yè)，世界名牌：可口可樂”在本世紀初就進入過我國，80年代在北京建了第一家裝瓶廠后，至1994年，在我國已建廠10余家，年銷70多萬噸?？煽诳蓸吩谛袖N攻勢上，從不借大投入，到已擅采用本士化的銷售，對國產(chǎn)飲料構(gòu)成了極大的威脅。同時，“百事可樂”在進入我國這10余年中，也以合資方式，取得了廣州亞洲汽水廠、四川天府可樂、及北京北冰洋等原我國名牌大廠的控股地位，在設(shè)廠布局的同時，1994年銷量劇增73％，兩倍于可口可樂。其設(shè)定的2000年目標是：占領(lǐng)中國碳酸類飲料市場的23％，奪取市場領(lǐng)導(dǎo)地位。面對“兩樂”的強大攻勢，國內(nèi)許多廠家紛紛倒下，能堅持“抗戰(zhàn)”的，只有“健力寶”等少數(shù)幾家。1993年，可口可樂銷量達15億元，占有市場份額17％；“健力寶”為14億元，占16％；百事可樂為7億元，占8％?！敖×殹痹谖＞种校允鞘制D難。

　　1994年底，內(nèi)蒙古青松制衣有限公司在幾家報紙上連續(xù)刊登廣告，宣布其“仕奇”牌西服向在中國市場上銷售的海外名牌提出挑戰(zhàn)，承諾在同等價格上質(zhì)量高于對方，在同等質(zhì)量上價格低于對方。著名經(jīng)濟學(xué)家馬洪指出：“仕奇”的挑戰(zhàn)預(yù)示著一個具有積極意義的經(jīng)濟現(xiàn)象的出現(xiàn)，表明中國企業(yè)品牌意識的覺醒?！?/p>

　 經(jīng)過了市場經(jīng)濟的洗禮，一批有膽有識位卑末敢忘憂國的企業(yè)家，正以擔天下大任的精神，在追求企業(yè)生存與發(fā)展的同時，負重“反擊”外國名牌的猛烈攻勢。觀照中外雙方，中國名牌在這場曠日持久的“戰(zhàn)爭”中，也有著外方難以企及的話多優(yōu)勢：本土文化的熟悉，銷售渠道上的方便，價格上的競爭力，產(chǎn)品特性對中國消費者的適應(yīng)等等。比較一下兩家冰棋淋企業(yè)老總的說法，或許不難明白中國企業(yè)的信心應(yīng)從何而來：　　上?！笆湗贰蓖夥娇偨?jīng)理：每個外商到大陸投資，都有他的夢想。但這里的成功不一定是那里的成功，今年的成功不一定是永遠的成功。企業(yè)各有自己的經(jīng)營理念，市場成熟后，優(yōu)勝劣敗，適者生存，真正的主宰是消費者。

　　北京“新大陸”總經(jīng)理：資本的差距沒法比，但管理、技術(shù)、人才的差距可以縮小。我們的工廠現(xiàn)在還遠遠不如強大的外資企業(yè)，但我們比他們了解中國，我們能夠?qū)ι磉叺母鞣N情況進行組合。用這種組合代替資本，就是我們競爭的實力。

　　但是，憑心而論，用“倉促應(yīng)戰(zhàn)”來形容國內(nèi)企業(yè)迎戰(zhàn)國外品牌的事態(tài)是恰如其分的。借用 CIS設(shè)計的觀點，現(xiàn)代企業(yè)的競爭力由三方面構(gòu)成，即商品力、銷售力、形象力。論商品力，“洋貨”進人中國顯得“從容有余”，先是早已淘汰的垃圾產(chǎn)品，如廉價的電子表、過時的舊服裝等等，然后是換代產(chǎn)品，如汽車、家用電器，開放之初的中國消費者因為商品的極度匱乏而對其趨之若駕。當我們的企業(yè)熱衷于洋貨的模仿、組裝之際，當我們的消費者為終于擁有“進口三件”而喘了一口氣時，“洋貨”又以令人眼花絳亂的新產(chǎn)品沖擊中國市場，于是，錢囊尚未豐滿的消費者無可奈何地在“時尚”的風潮之中疲于“更新?lián)Q代”，而國內(nèi)企業(yè)則被迫重新引進技術(shù)與設(shè)備甚至是原材料，幾經(jīng)折騰，許多企業(yè)早已是精疲力盡、心力交瘁。然而，我們還是不得不承認大部分國貨與洋貨相比，無論在性能上、質(zhì)量上、款式上，還是在售后服務(wù)上都存在不小的差距，要真正做到勢均力敵還需潛心改進并待以時日。論銷售力，只要深入接觸過企業(yè)的人都不難發(fā)現(xiàn)，外資企業(yè)市場經(jīng)驗之豐富，營銷手段之先進，宣傳推廣實力之雄厚，遠非我們絕大多數(shù)企業(yè)可以望其項背的。一位國內(nèi)營銷研究人員稱：國外的營銷理論與方法簡直就是一個龐大的武器庫，隨便拿出幾件來就夠我們喝一壺的了。這種說法雖然難免絕對，但國內(nèi)企業(yè)在營銷上尚處于做小學(xué)生的“初級階段”這一點卻不可否認。在產(chǎn)品的推廣促銷上，國外大企業(yè)憑借龐大的資金后盾大兵壓境，步步緊逼。一些著名企業(yè)揚言：我們可以在五年內(nèi)不贏利，但我們最終將獲取21世紀的中國市場。正當我們的企業(yè)在商品和銷售上窮于應(yīng)付“洋貨”的挑戰(zhàn)之際，大量國外名牌產(chǎn)品忽然蜂擁而至，一場以品牌為核心的形象力之爭又起風波。品牌價值是有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)相加相乘，是企業(yè)科技、資金、管理、經(jīng)營能力的綜合體現(xiàn)，因此品脾大戰(zhàn)遠非簡單的商標之爭、廣告之爭、公關(guān)之爭，而是硬碰硬的企業(yè)實力之戰(zhàn)，戰(zhàn)場是市場，戰(zhàn)果是市場份額和利潤空間。這對國內(nèi)企業(yè)來說，實在是場無法避免而又十分嚴峻的考驗，除萬萬不可掉以輕心外，還需重新反省自己，從根本上調(diào)整、部署自己的發(fā)展戰(zhàn)略?！?/p>

　 小小后記：品牌競爭是市場競爭走向規(guī)范化的一個重要標志。在市場經(jīng)濟中，我們要縮短與發(fā)達國家企業(yè)的距離并不是一個輕松的課題。抓住機遇固然重要，但更重要的是打好基礎(chǔ)，早上臺階，順利進入營銷國際市場一體化的軌道。 

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