與同業(yè)巨無霸拼價格，猶如與森林巨象拚力氣，其結(jié)果只能是災難。

　　然而小有小的活法，比如向客戶提供增值服務，就是全球“雞毛店”似的小企業(yè)夾縫求生的不錯選擇。

　　里德火燒眉毛的日子是一夜之間來臨的。

　　2002年年初，全美辦公用品零售業(yè)的兩大巨人，斯特普斯（Staples）和沃菲德（Office Depot）集團，突然侵入了他的領(lǐng)地——美國中西部的俄克拉荷馬州的西部小城蓋蒙市。

　　里德是蓋蒙人。經(jīng)過近10年的艱辛創(chuàng)業(yè)，他的SPC辦公用品店在當?shù)卣挤€(wěn)了腳跟，并慢慢地在家鄉(xiāng)周邊的5個小城鎮(zhèn)開了5家分店。

　　但是現(xiàn)在，斯特普斯和沃菲德集團在蓋蒙市新開的兩家大型辦公用品倉儲式賣場，離他的辦公用品店最近的一家僅10多分鐘的車程。

　　這兩家集團，每家都有1000多個分店，和種類十分豐富的產(chǎn)品供應，及技術(shù)精良的網(wǎng)上系統(tǒng)。而最令人膽寒的就是他們的大型倉儲式賣場，這種低價傾銷辦公用品的方式已經(jīng)絞殺了無數(shù)像里德這樣的本地小公司。

　　然而，里德并沒有著急。

　　他很快向本地的消費者證明：雖然那兩家“龐然大物”的商品價格會低一些，但只有他的公司能提供“最有價值的服務”。這種服務，以里德的觀點，“足夠說服人們到我的公司來，而不是開車到他們的貨倉中去”。

尋找新戰(zhàn)法：創(chuàng)造新價值

　　里德當初面臨的情形并不特別。

　　最近幾年，大型連鎖賣場成了資金雄厚的大企業(yè)用來攻打地方市場的“核武器”——大型連鎖賣場體系，具有價格低、購物環(huán)境寬敞舒適及大規(guī)模廣告轟炸十分奏效等優(yōu)勢。

　　比如美國的塔哥特（Target）成衣公司就是這樣的一個成功典范。塔哥特最早做低端的成衣連鎖店，后來開始利用龐大的連鎖網(wǎng)絡和雄厚資金，大量低價傾銷由專業(yè)設(shè)計師設(shè)計的品牌時裝。結(jié)果一時之間“寸草無生”，其連鎖網(wǎng)絡所及之處，成千上萬的顧客被拉了過去，大量時裝小店紛紛關(guān)門。另外，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也幫了塔哥特的大忙——顧客能很容易地在網(wǎng)上把本地區(qū)的服裝店很快地逐個掃描，這樣塔哥特的高品質(zhì)低價位服裝更是快速地脫穎而出。

　　在幾乎所有那些原本高價位高利潤的辦公用品、保健食品、圖書音像等行業(yè)，都在上演著中小創(chuàng)業(yè)者的類似慘劇。據(jù)美國圖書經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計，過去10年，已有近半數(shù)的美國的獨立書店被行業(yè)巨鱷絞殺。而就在里德所在的俄克拉荷馬州西部城鎮(zhèn)，由于斯特普斯和沃菲德兩家辦公用品零售巨人的侵入，超過半數(shù)的當?shù)剞k公用品店已關(guān)門。

　　在謀求生存的掙扎中，許多中小創(chuàng)業(yè)者嘗試過與巨無霸們拼價格。但面對大型連鎖企業(yè)的海量采購能力和富有彈性的利潤空間，這樣做的中小創(chuàng)業(yè)者幾乎盡皆全軍覆滅。

　　面對競爭強敵，中小創(chuàng)業(yè)者只有尋找新的戰(zhàn)法：不與大企業(yè)拼價格，而是做增值服務，即想辦法在賣出產(chǎn)品的服務過程中創(chuàng)造出顧客需要的新價值。

如何創(chuàng)造出新價值

　　像里德這樣的中小創(chuàng)業(yè)者，他們創(chuàng)造新價值的目的，就是要在本地顧客心里培養(yǎng)和強化這樣的理念：只有本地的中小企業(yè)，才真正關(guān)心他們的個性化需求，才更值得信任。

　　對此，近年很走紅的美國品牌研究專家帕科·安德黑爾，在其《為什么我們要買：終端的科學研究》一書中寫道：“值得信任”這種感覺，正日益成為受現(xiàn)代社會困擾的人們努力尋找的一種“高價值”。比如，當今天的美國人突然知道了那些大的啤酒商為降低成本、擴大產(chǎn)量而紛紛采用微波釀造技術(shù)的時候，他們開始懷念以前放放心心地在本地小酒館喝啤酒的日子，懷念那些知根知底、用傳統(tǒng)方法生產(chǎn)釀造但后來被消滅了的本地釀酒小企業(yè)。

　　那么，今天仍活著的中小企業(yè)，應該怎樣做才能使本地顧客體會出你與那些大企業(yè)不同的價值所在呢？

　　對一些行業(yè)的中小企業(yè)來說，這意味著中小企業(yè)主或特定的服務人員需要習慣性地邁出辦公室，去訪問和了解客戶，特別是一些大客戶。對顧客來說，提供服務的人非常了解他們和精確地知曉他們的需要，就是他們最想要的東西。

　　比如在美國東北部做室內(nèi)時尚裝飾業(yè)的朱蒂，是一家擁有5家直營店連鎖體系的創(chuàng)立者。她一年到頭大部分時間，都花在了驅(qū)車奔馳于公路上去與客戶交談。而在紐約郊區(qū)專營兒童服裝的康尼，也采用了類似的策略：她經(jīng)常派遣專門的采購助理，推著成架的兒童服裝到一些有采購意向的顧客家里，這樣既可以使顧客不離開家就能選購兒童服裝，又可使采購助理與顧客成為相互信任和熟悉的朋友。

　　對另一些行業(yè)的中小企業(yè)來說，他們的價值體現(xiàn)于他們雇傭了在顧客眼里見識淵博、能幫上忙的服務人員。這一點對強調(diào)循規(guī)蹈矩、等級森嚴的大企業(yè)來說就難以做到。

　　比如當做辦公用品的里德面對倉儲式大賣場的強烈價格競爭的時候，他應對的方法之一就是多花了一些錢，雇傭了一些誠實可信又善于溝通的本地人去主動上門訪問客戶。而在美國康涅狄格洲開健康食品店的約翰，則親自站在店前向顧客問候，然后對有疑慮的顧客彬彬有禮地講解健康食品的相關(guān)知識。他說：“這樣做之后，開在我們附近的一家大型健康食品連鎖店不但沒能滅了我們，反而幫了我們的忙——顧客在那家連鎖店里看到一些保健食品，卻沒有人能讓他們清楚知道它們是什么，到底有什么好處；然后他們來到我的店，看到一些新奇的食品時，總能及時地得到我們員工很好的解答和一些健康及營養(yǎng)方面的建議。高興之余，他們一次可以買很多東西?！?/p>

　　為提供這種層次的增值服務，你必須賦予你的員工一定的權(quán)力——允許他們學習此種行業(yè)的相關(guān)商業(yè)知識，允許他們在公司中有自己的一席之地，即能夠做一些重要的決定、能更深層次地卷入公司的商業(yè)運作和扮演更多的角色。惟有如此，這樣才能使他們與公司的命運息息相連，面對大企業(yè)更高一些的薪水而不心動。

　　而很多中小創(chuàng)業(yè)者對付競爭的另一種價值體現(xiàn)，就是在顧客眼里充分展現(xiàn)出他們與大企業(yè)相比，敢于做出承諾和信守承諾的勇氣和決心。比如加利福尼亞州的特納，開了一家網(wǎng)上商店專門賣各種風格的經(jīng)典舊歌諜，他向顧客保證：不論任何原因，顧客都可以全款退貨。結(jié)果，這兇險的一招，卻吸引了近3000名固定客戶，網(wǎng)上商店生意火紅。

　　而中小企業(yè)如何在與政府部門這種特殊的客戶打交道中，展現(xiàn)自己的價值？

　　匹滋堡的一家僅有7個人的小軟件公司的創(chuàng)立者安吉娜相信，與政府部門打交道，比起與取悅私人企業(yè)來說，肯定是一種完全不同的游戲。他們以前沒有這方面的經(jīng)驗，但是后來，她的公司的成功經(jīng)驗證明，創(chuàng)業(yè)者能夠?qū)W會向各種類型的客戶提供有價值的服務。

　　她的公司花費額外的時間和新的政府客戶一起工作，找出他們最急迫的問題，并學會如何與官僚主義打交道。問題必須解決，同時又要滿足所有需要簽字“放行”的各個相關(guān)政府部門的權(quán)威?！拔覀兇_保我們提供的服務，與當?shù)卣块T處理問題的傳統(tǒng)思路一致。由此建立了他們對我們的信任?！彼f，“我們?nèi)θダ斫馑麄兊摹幕?，而不是說‘這個我們懂行，你不知道’?！?/p>

如何把新價值賣出去

　　中小創(chuàng)業(yè)者要把新價值賣出去，應該用打破常規(guī)的市場營銷模式。

　　首先不要害怕把自己與大企業(yè)作比較?！斑^去對中小零售者來說，‘小店在客戶面前不提大店’顯得較為聰明，”一位市場專家說，“但現(xiàn)在高度透明化的零售商業(yè)競爭，已經(jīng)打破了以前的規(guī)則——你就要主動把自己與缺乏服務的大連鎖商場相比，這樣才能強調(diào)你的服務價值?！?/p>

　　為了吸引客戶注意到這種比較，許多成功的中小創(chuàng)業(yè)者花大量時間研究競爭對手，以發(fā)現(xiàn)他們無法顧及的弱點。比如前述的在美國東北部做室內(nèi)時尚裝飾業(yè)的朱蒂，常在競爭對手的店外守候，然后悄悄地和從店里退出的顧客交談，從他們口中了解競爭對手的不足。在網(wǎng)上賣舊諜的加利福尼亞州的特納，則頻頻在美國最大的拍賣網(wǎng)站eBay上溜達，以把它與自己的網(wǎng)站作深入比較。而蓋蒙市SPC辦公用品公司的里德，每周都要花費不少時間，從自己面對的那兩家辦公用品集團的網(wǎng)站上尋找季度報表等公開資料。

　　在廣告宣傳上，為強調(diào)增值服務的獨特價值，中小創(chuàng)業(yè)者通常應避開大眾化的電臺與電視廣告，而應該猛力推行個性化、人性化的廣告宣傳風格，如寫信或面對面的交談。

　　比如里德和他的員工在充分了解競爭對手之后，他們分別上路去拜訪客戶。并且他們定期地郵寄一些免費的樣品給客戶試用，以作為一種與客戶增強交流的新形式。

　　人性化的宣傳與服務也意味著有選擇性地使用現(xiàn)代通訊技術(shù)。熱布卡（Zipcar）是一家波士頓的小車租賃公司，正陷入了與幾家大公司的激戰(zhàn)之中。他們像大公司一樣通過網(wǎng)站來處理大多數(shù)的租車預定，但與競爭對手不同的是，他們不用網(wǎng)絡系統(tǒng)的自動確認技術(shù)，而是由一位專門的客戶服務小姐與每一客戶單獨確認租車需求，并解釋租賃價格與各種條款。

向上做高端的新價值

　　在另一些案例中，一些中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者是通過產(chǎn)品價格更高來向顧客證明他們正在提供高價值的服務。

　　勿庸置疑，在今天的商業(yè)環(huán)境中，弱小的中小創(chuàng)業(yè)者要生存，必須學會發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會中的“金礦”。而行業(yè)中的高端市場就是這樣的“金礦”，因為在高端市場，中小創(chuàng)業(yè)者更容易在服務上與大公司競爭，并且人們從來就相信“一分錢一分貨”。

　　所以，“要向前，先向上”，把你的產(chǎn)品與服務變得更加昂貴和更加獨特，將會在你的客戶中產(chǎn)生“物有所值”的感覺。

　　在1995年，為從與法國詩軒等世界葡萄酒業(yè)巨頭的持續(xù)價格競爭僵局中死里逃生，擁有葡萄酒百年品牌辛芬黛酒的的瑟凱喜家族，決定通過減少產(chǎn)量提高價格來使顧客認識到他們釀造出來的葡萄酒的價值。他們砍去了75%的葡萄樹，停止生產(chǎn)所有低價位的葡萄酒，把每瓶葡萄酒的價位提高至平均20美元。結(jié)果，他們的葡萄酒銷售額反彈，殘酷的競爭格局被打破，瑟凱喜家族再次成為行業(yè)中的領(lǐng)頭羊。

　　類似的情況也發(fā)生在美國紐約的一家小小的旅行社。在市場競爭中求生無望的情形下，這家旅行社徹底放棄了一般性業(yè)務，專注于為少數(shù)幾個好萊塢制片公司做旅行預訂服務。轉(zhuǎn)型之后，旅行社建立了提供更專注、更有價值服務的行業(yè)高端公司形象。

　　當然，中小創(chuàng)業(yè)在做這種“向上向前”運動的時候，一定要記?。呵f避開大企業(yè)的核心產(chǎn)品或核心服務項目。

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