百思買(mǎi)（Bust Buy）是世界最大的消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品零售商，2005財(cái)政年度營(yíng)業(yè)收入達(dá)274.33億美元，凈利潤(rùn)9.84億美元，目前百思買(mǎi)在美國(guó)消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率為16%，排名第二的是沃爾瑪，市場(chǎng)占有率為11%。但是，最近幾年沃爾瑪在消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)上不斷攻城掠地，發(fā)展迅猛，1996年沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)占有率還不到7%，2003年則一舉超過(guò)原排名第二的零售商電路城（Circuit City），已成為百思買(mǎi)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　誰(shuí)擁有沃爾瑪這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是一件非常痛苦的事，巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使百思買(mǎi)尋求新的運(yùn)營(yíng)模式。孫子兵法云：兵以正合，以奇勝。百思買(mǎi)一方面加快擴(kuò)張速度，通過(guò)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、降低采購(gòu)成本，與沃爾瑪正面交鋒，在同類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)上以?xún)r(jià)格戰(zhàn)應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，另一方面，突出奇兵，投入5000萬(wàn)美元實(shí)施“客戶(hù)中心戰(zhàn)略”，將傳統(tǒng)的商店經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心的運(yùn)營(yíng)模式（customer-centricity operating model），意圖通過(guò)提供更多更好的服務(wù)和經(jīng)營(yíng)高端產(chǎn)品來(lái)保持領(lǐng)先地位。由于2005財(cái)政年度68個(gè)試點(diǎn)商店的銷(xiāo)售額與毛利率都遠(yuǎn)大于百思買(mǎi)的其它商店，2006財(cái)政年度百思買(mǎi)決定新設(shè)或轉(zhuǎn)型為新運(yùn)營(yíng)模式的商店將達(dá)到250至300家。那么，這個(gè)被百思買(mǎi)寄予莫大希望的新運(yùn)營(yíng)模式究竟是什么內(nèi)容？它又對(duì)我國(guó)企業(yè)有什么啟示呢？

　　一、以客戶(hù)為中心的運(yùn)營(yíng)模式（customer-centricity operating model）

　　百思買(mǎi)執(zhí)行副總裁John Walden說(shuō)：客戶(hù)為中心就是要教育所有員工首先考慮客戶(hù)的需求，其次才是產(chǎn)品，通過(guò)培訓(xùn)和授權(quán)，使員工真正具備解決客戶(hù)需求的經(jīng)驗(yàn)、能力和條件。

　　這句話(huà)看似簡(jiǎn)單，其實(shí)不然。長(zhǎng)期以來(lái)，很多零售企業(yè)的作用就像是一個(gè)房東，只是為生產(chǎn)企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，提供物業(yè)管理的服務(wù)，一個(gè)零售商店的內(nèi)部被各個(gè)生產(chǎn)企業(yè)分割為許多獨(dú)立的區(qū)域，各自為陣，商場(chǎng)內(nèi)充斥著各種各樣的促銷(xiāo)信息，消費(fèi)者被生產(chǎn)企業(yè)的銷(xiāo)售代表所包圍，茫然不知所從。零售企業(yè)本身對(duì)消費(fèi)者需求的特點(diǎn)、變化根本就不了解，需求的多樣性、多層次性得不到滿(mǎn)足。零售商的品牌、服務(wù)、管理沒(méi)有為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，一些零售企業(yè)的服務(wù)創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新往往與客戶(hù)需求南轅北轍，得不到消費(fèi)者的認(rèn)可，最終只有在價(jià)格戰(zhàn)的旋渦中掙扎。

　　很多人認(rèn)為“以客戶(hù)為中心”是老調(diào)重彈，但是此次百思買(mǎi)客戶(hù)中心戰(zhàn)略并不是一個(gè)口號(hào)，而是通過(guò)一系列的組織重組、業(yè)務(wù)重組、流程重組來(lái)保證的，因此就有了明顯的成效。

　　不同的消費(fèi)者有不同的需求，特別是對(duì)消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品而言，需求的多樣性更加明顯，這為百思買(mǎi)實(shí)施客戶(hù)中心戰(zhàn)略進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造了有利的條件。以客戶(hù)為中心首先就要能夠準(zhǔn)確地把握客戶(hù)的需求，百思買(mǎi)通過(guò)經(jīng)營(yíng)自已的實(shí)驗(yàn)商店（Labs store）總結(jié)了豐富的經(jīng)驗(yàn)，以客戶(hù)的生活方式和愛(ài)好對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分。此次，百思買(mǎi)選擇了5個(gè)細(xì)分客戶(hù)群進(jìn)行試驗(yàn)，其中包括一些目前公司的最優(yōu)質(zhì)客戶(hù)和未來(lái)最重要的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)。通過(guò)商店目前所在社區(qū)的人口統(tǒng)計(jì)分析并結(jié)合商店目前已經(jīng)擁有的客戶(hù)特點(diǎn)，為每個(gè)試點(diǎn)商店確定一至兩個(gè)細(xì)分客戶(hù)群為服務(wù)目標(biāo)，2004年10月13日68家新一代百思買(mǎi)商店在加利佛尼亞州正式亮相。5個(gè)細(xì)分市場(chǎng)以及對(duì)應(yīng)的試點(diǎn)商店數(shù)如下：

　　第一類(lèi)：小型企業(yè)主----希望能促進(jìn)自己企業(yè)的銷(xiāo)售和提高盈利能力。試點(diǎn)商店24家。

　　第二類(lèi)：富裕的專(zhuān)業(yè)人業(yè)----希望得到最先進(jìn)的技術(shù)和享受，要求卓越的服務(wù)水平。試點(diǎn)商店16家。

　　第三類(lèi)：居家男性----希望得到能提高生活質(zhì)量的實(shí)用新技術(shù)。試點(diǎn)商店16家。

　　第四類(lèi)：繁忙的家庭主婦----希望購(gòu)物方便、快捷。試點(diǎn)商店12家。

　　第五類(lèi)：年輕的時(shí)尚發(fā)燒友----希望得到最時(shí)髦新奇的小玩意和數(shù)碼娛樂(lè)產(chǎn)品。試點(diǎn)商店11家。

　　不同類(lèi)型的試點(diǎn)商店都針對(duì)自己的目標(biāo)顧客群制定了不同的運(yùn)營(yíng)方式。比如，針對(duì)繁忙家庭主婦的試點(diǎn)商店就提供私人購(gòu)物助理的服務(wù)，客戶(hù)可提前約定一個(gè)私人購(gòu)物助理，他可以在一切購(gòu)物事務(wù)上幫助你。針對(duì)富裕的專(zhuān)業(yè)人士的試點(diǎn)店就加大了家庭影院產(chǎn)品的比重，而針對(duì)年輕的時(shí)尚發(fā)燒友的試點(diǎn)店里游戲和電腦產(chǎn)品就更豐富，針對(duì)小型企業(yè)主的試點(diǎn)店里就提供百思買(mǎi)旗下網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司Geek Squad的服務(wù)項(xiàng)目。

　　將傳統(tǒng)商店轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌慕?jīng)營(yíng)模式需要幾個(gè)月的時(shí)間。首先要對(duì)商店進(jìn)行評(píng)估，要確信該店具有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力（Leadership skill）,高效的組織（Talent system）以及順暢的運(yùn)營(yíng)流程（operating process compliance），然后，要對(duì)商店員工進(jìn)行培訓(xùn)，包括財(cái)務(wù)知識(shí)、所要服務(wù)的目標(biāo)顧客的需求和行為特點(diǎn)、新的服務(wù)模式、新的管理方法等，企業(yè)員工的能力是新模式成功的關(guān)鍵因素。

　　百思買(mǎi)的首席執(zhí)行官Brad Anderson在接受記者采訪(fǎng)時(shí)承認(rèn)，百思買(mǎi)一方面與沃爾瑪?shù)葘?duì)手開(kāi)展價(jià)格戰(zhàn)，同時(shí)，希望通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和高端產(chǎn)品使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)，實(shí)施這兩種不同的營(yíng)銷(xiāo)策略對(duì)企業(yè)的管理提出了挑戰(zhàn)，但是，這正是保證百思買(mǎi)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位不被對(duì)手超越的核心所在。

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　　二、如何成為以客戶(hù)為中心的企業(yè)？

　　沃頓商學(xué)院的研究表明：百思買(mǎi)、DELL、加拿大皇家銀行、日本7-eleven公司、Fidelity投資公司等優(yōu)秀企業(yè)，在極端殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中得以不斷發(fā)展壯大的最關(guān)鍵的因素正是以客戶(hù)為中心。雖然今天每個(gè)公司都聲稱(chēng)以客戶(hù)為中心，但極少有公司能真正做到這一點(diǎn)。

　　真正以客戶(hù)為中心的公司具有以下的共同點(diǎn)：

　　1、他們從不把自己看作是產(chǎn)品、服務(wù)、功能的組合，而是認(rèn)為自己是客戶(hù)利益的管理者。

　　2、他們清楚每一個(gè)客戶(hù)或細(xì)分市場(chǎng)給企業(yè)帶來(lái)多少利潤(rùn)或損失，并理解為什么會(huì)這樣。

　　3、他們能夠?qū)蛻?hù)進(jìn)行合理的市場(chǎng)細(xì)分，并向目標(biāo)市場(chǎng)的客戶(hù)提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法達(dá)到的價(jià)值。

　　4、他們能夠不斷創(chuàng)新，根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)需求的變化不斷提升企業(yè)對(duì)客戶(hù)的價(jià)值。

　　5、他們能夠根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行組織調(diào)整，使每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都有一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)負(fù)責(zé)，并且能夠衡量其業(yè)績(jī)。

　　6、他們能夠堅(jiān)持不懈地對(duì)客戶(hù)接觸關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行廣泛試驗(yàn)，通過(guò)消費(fèi)者研發(fā)投入建立企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。

　　7、他們能夠精確地分析客戶(hù)對(duì)企業(yè)的價(jià)值，并清楚要在何處加大投資以保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　在我國(guó)，“顧客就是上帝”是每個(gè)企業(yè)都會(huì)有的宣傳口號(hào)，但似乎每個(gè)人又都不會(huì)真的相信。有的企業(yè)家對(duì)無(wú)形的市場(chǎng)敬畏有加，頂禮膜拜，但是對(duì)每一個(gè)活生生的顧客的利益卻漠不關(guān)心，任意踐踏，說(shuō)明這些企業(yè)根本沒(méi)有懂得市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的真正含義，沒(méi)有掌握競(jìng)爭(zhēng)致勝的關(guān)鍵因素。要成為以客戶(hù)為中心的企業(yè)，當(dāng)前我認(rèn)為要重點(diǎn)做好幾件事：

　　一是要能夠合理有效地進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。細(xì)分市場(chǎng)是研究市場(chǎng)、認(rèn)識(shí)市場(chǎng)的結(jié)果，是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力的重要體現(xiàn)。每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)既要有獨(dú)特性，企業(yè)可以實(shí)施差異化的營(yíng)銷(xiāo)策略，又要有一定的規(guī)模，保證企業(yè)的效益。

　　二是要進(jìn)行企業(yè)組織重組。每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都要有明確的責(zé)任部門(mén)，并擁有根據(jù)客戶(hù)需求調(diào)配企業(yè)資源的權(quán)力，要為第一線(xiàn)的營(yíng)銷(xiāo)人員創(chuàng)造服務(wù)客戶(hù)的條件。世界級(jí)公司組織重組的一個(gè)重要趨勢(shì)就是把客戶(hù)納入企業(yè)組織框架之中，以客戶(hù)為中心設(shè)計(jì)企業(yè)組織體系。

　　三是要加大在客戶(hù)研究上的投入。目前我國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)研發(fā)上投入較多，而在客戶(hù)研究上投入較少，而對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最有可能提供創(chuàng)新思路的正是客戶(hù)研究。

　　實(shí)際上，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，問(wèn)兩個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題就可以知道自己是否以客戶(hù)為中心了，你每個(gè)月化多少時(shí)間用于拜訪(fǎng)客戶(hù)？你每次開(kāi)會(huì)用多少時(shí)間討論客戶(hù)問(wèn)題？如果你說(shuō)不清楚，就請(qǐng)立即行動(dòng)吧。

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