營(yíng)銷大師菲利浦·科特勒指出：營(yíng)銷渠道決策是公司面臨的最復(fù)雜和最富有挑戰(zhàn)性的決策之一。由于營(yíng)銷環(huán)境不斷在變化，必須定期改進(jìn)渠道，營(yíng)銷渠道的特性表現(xiàn)為連續(xù)性和有時(shí)出現(xiàn)的劇烈變化。

　　在當(dāng)前激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，很多企業(yè)失去了渠道決策的意識(shí)和能力，逢神便拜，遇廟燒香，迷失了自我，企業(yè)變成了任人宰割的羔羊。而一些優(yōu)秀的企業(yè)則堅(jiān)守“渠道是需要管理的”這一原則，積極主動(dòng)地推進(jìn)企業(yè)的渠道變革，探索適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的渠道模式，復(fù)合渠道就是一種成功的模式。

　　一、隨需而動(dòng)

　　在渠道模式上，惠普與戴爾是經(jīng)常被作為兩種典型相比較的。相對(duì)于戴爾的直銷，惠普則建立了龐大的經(jīng)銷商體系，惠普通過(guò)渠道所做的生意在全球占大概超過(guò)80%，在惠普780億美元的收入中，渠道貢獻(xiàn)了超過(guò)500億美元，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于IBM渠道、戴爾渠道、Epson渠道等幾家廠商全部加起來(lái)的生意量。應(yīng)該說(shuō)，兩種模式都取得了巨大的成功?？墒?，最近雙方都在對(duì)渠道模式進(jìn)行變革，并相互借鑒，相互學(xué)習(xí)，都呈現(xiàn)了復(fù)合渠道的變化趨勢(shì)。

　　戴爾公司在美國(guó)已經(jīng)與會(huì)員倉(cāng)儲(chǔ)式零售商Costco達(dá)成協(xié)議，在其店內(nèi)對(duì)戴爾某些即將淘汰機(jī)型產(chǎn)品進(jìn)行銷售，雖然機(jī)型是舊的，可產(chǎn)品是戴爾專門為Costco新生產(chǎn)的。之前，戴爾雖然在Costco內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品展示和宣傳，但并不進(jìn)行銷售。這被認(rèn)為是戴爾渠道轉(zhuǎn)型的重要標(biāo)志。惠普則在中國(guó)推行“區(qū)域分銷”管理模式，惠普的商用市場(chǎng)渠道都由原先的“惠普—全國(guó)性分銷商—二級(jí)代理—終端代理商”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎萜铡猂D（Regional Distribution，區(qū)域分銷商）—FT（finnal Tier，終端代理商）”模式。全國(guó)分8-9個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)設(shè)置一定數(shù)量的區(qū)域分銷商，二級(jí)代理被取消，進(jìn)一步精簡(jiǎn)渠道層次，并加強(qiáng)了對(duì)重點(diǎn)客戶的直銷力量。

　　國(guó)內(nèi)聯(lián)想、華旗等企業(yè)也在探索復(fù)合渠道模式，比如按照華旗資訊的規(guī)劃，2005年底其愛(ài)國(guó)者專賣店要在全國(guó)達(dá)到一千家，一部分更適合直銷的新產(chǎn)品尤其是數(shù)碼產(chǎn)品，將不會(huì)再在其分銷渠道中投放，而是直接放在專賣店，專賣店的產(chǎn)品線將更全、更新；移動(dòng)存儲(chǔ)產(chǎn)品兼顧專賣店與行業(yè)銷售；DIY產(chǎn)品則繼續(xù)沿用此前的分銷渠道。今后，專賣店、行業(yè)直銷、分銷三位一體將共同撐起愛(ài)國(guó)者的復(fù)合渠道。

　　推動(dòng)企業(yè)實(shí)行復(fù)合渠道的動(dòng)力主要有兩點(diǎn)：一是消費(fèi)者市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分，消費(fèi)者個(gè)性化需求特征越來(lái)越明顯，單一渠道已不可能滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要；二是市場(chǎng)研究結(jié)果表明，高端消費(fèi)者多渠道消費(fèi)的趨勢(shì)十分明顯，對(duì)采用復(fù)合渠道的企業(yè)具有較高的滿意度和忠誠(chéng)度。另外，網(wǎng)絡(luò)銷售等新興渠道的快速發(fā)展也使企業(yè)復(fù)合渠道成為可能。那么企業(yè)在實(shí)施復(fù)合渠道策略時(shí)應(yīng)注意什么呢？

　　二、警惕兩個(gè)誤區(qū)

　　1、把復(fù)合渠道簡(jiǎn)單等同于渠道多樣化

　　有的企業(yè)認(rèn)為渠道多樣化就是復(fù)合渠道，認(rèn)為企業(yè)多選擇幾種渠道形式就是實(shí)行復(fù)合渠道了。其實(shí)不然，這種思維還是以企業(yè)為中心的思維方式，復(fù)合渠道的關(guān)鍵是以顧客為中心的多渠道設(shè)計(jì)，是針對(duì)某一類型的顧客，提供多種可能的選擇，增強(qiáng)顧客對(duì)企業(yè)的好感，從那一種渠道購(gòu)買，決定權(quán)在顧客。如果針對(duì)某一類型的顧客只提供一種渠道選擇，沒(méi)有選擇余地，那企業(yè)的渠道再多也不是復(fù)合渠道。

　　2、落入“3E陷阱”

　　“3E陷阱”是指企業(yè)在渠道上過(guò)度投資，試圖達(dá)到向任何人、在任何地點(diǎn)、提供任何產(chǎn)品的目標(biāo)(overinvesting to provide:everything to everyone everywhere)。這不僅是不可能實(shí)現(xiàn)的，也是對(duì)企業(yè)渠道極其有害的。所謂四海為家就是無(wú)處是家，這樣沒(méi)有針對(duì)性的、大海撈針式的渠道模式對(duì)顧客是沒(méi)有任何價(jià)值的，只會(huì)把企業(yè)引向失敗。

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　　三、堅(jiān)持五條原則

　　1、品牌價(jià)值的統(tǒng)一性

　　企業(yè)實(shí)行復(fù)合渠道的一個(gè)重要目的，就是要提高高端消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的滿意度和品牌忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)顧客對(duì)企業(yè)的終身價(jià)值。如果通過(guò)不同渠道向顧客傳遞的品牌信息不一致，反而會(huì)引起顧客的混亂，效果將適得其反。所以，企業(yè)一定要保證品牌價(jià)值在各種渠道的統(tǒng)一性，要整合企業(yè)各種渠道的營(yíng)銷傳播，達(dá)到一個(gè)形象、一個(gè)口號(hào)、一個(gè)標(biāo)志。

　　2、顧客信息的共享性

　　復(fù)合渠道模式下顧客滿意度提高的主要原因是什么？我認(rèn)為是顧客能夠在享受多樣化選擇的同時(shí)，得到個(gè)性化的服務(wù)。這就要求企業(yè)實(shí)時(shí)擁有完整準(zhǔn)確的顧客信息，并且在各種渠道中實(shí)現(xiàn)共享。企業(yè)要建立強(qiáng)大的顧客信息數(shù)據(jù)庫(kù)，并將自己的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）向渠道成員擴(kuò)展。比如一個(gè)家電生產(chǎn)企業(yè)就要向所有渠道成員公開(kāi)某一消費(fèi)者在不同渠道已經(jīng)購(gòu)買的產(chǎn)品記錄，各成員才能制定有效的營(yíng)銷方案。

　　3、像經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品一樣經(jīng)營(yíng)渠道

　　復(fù)合渠道模式下，企業(yè)要根據(jù)顧客需求的變化，適時(shí)地對(duì)渠道結(jié)構(gòu)、數(shù)量進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)要像經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品一樣經(jīng)營(yíng)渠道，我覺(jué)得可以借鑒波士頓矩陣分析法，圍繞顧客的需求對(duì)渠道成員進(jìn)行分析，同樣以市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率兩個(gè)指標(biāo)將渠道分成明星渠道、現(xiàn)金牛渠道、瘦狗渠道、問(wèn)題渠道，有針對(duì)性地進(jìn)行渠道調(diào)整。要有渠道經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，也可以推動(dòng)渠道之間的兼并重組等活動(dòng)。

　　4、摸著石頭過(guò)河

　　復(fù)合渠道雖然成為當(dāng)前渠道發(fā)展的一種趨勢(shì)，但是并沒(méi)有一個(gè)成熟的模式，還有很多需要探索研究的課題，特別是還要隨著顧客的變化而加以變化。當(dāng)前，我國(guó)很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到傳統(tǒng)的渠道模式越來(lái)越缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，成本高、效率低，迫切需要變革，我建議可以選擇某一個(gè)地區(qū)的某一類高端消費(fèi)群體，開(kāi)始復(fù)合渠道的試驗(yàn)，并逐漸擴(kuò)大試驗(yàn)的區(qū)域，積累經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)變觀念，培養(yǎng)人才，最終實(shí)現(xiàn)渠道模式的整體轉(zhuǎn)型。

　　5、及時(shí)協(xié)調(diào)渠道沖突

　　所有的渠道系統(tǒng)都有被來(lái)自目標(biāo)不一致、不明確的任務(wù)與權(quán)利、在感覺(jué)上的差別、高相依性而引起的垂直、水平、多渠道沖突的可能性。復(fù)合渠道也不例外，特別是多個(gè)渠道圍繞一個(gè)顧客做業(yè)務(wù)，更可能引發(fā)渠道沖突，這是復(fù)合渠道對(duì)企業(yè)營(yíng)銷管理者提出的挑戰(zhàn)。惠普雖然把復(fù)合渠道作為業(yè)務(wù)成功的重要因素和進(jìn)一步改革的方向，但是也意識(shí)到管理面臨的巨大挑戰(zhàn)。但是這是不可避免的選擇，對(duì)經(jīng)銷商而言，不能創(chuàng)造價(jià)值，不能實(shí)現(xiàn)銷售就沒(méi)有辦法生存，這是必然規(guī)律。企業(yè)要與所有渠道成員共同制定超級(jí)目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)的重要性排序，作為協(xié)調(diào)渠道沖突的準(zhǔn)則，同時(shí)，要加強(qiáng)成員間的相互溝通?！　?/p>

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