鐵腕張春江的“鳳凰涅磐”療法正在發(fā)揮功效，網(wǎng)通歷時(shí)18個(gè)月的重組終于接近尾聲。

記者從網(wǎng)通方面得到證實(shí)，重組后的網(wǎng)通IPO方案已獲國(guó)家批準(zhǔn)，不出意外的話，年

內(nèi)即可在香港聯(lián)交所招股上市。

據(jù)未經(jīng)證實(shí)的傳言稱，網(wǎng)通上市將采取6＋2＋1的方案，網(wǎng)通集團(tuán)正將旗下北方6省市的通信公司北京、天津、遼寧、山東、河南、河北，南方的上海和廣東分公司，以及亞洲網(wǎng)通的海底電纜資產(chǎn)再次重組，以籌備組建新的“中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)有限公司”作為網(wǎng)通上市的主體資產(chǎn)。

而同時(shí)網(wǎng)通一企兩制也正駛?cè)爰铀倨凇?/p>

從惟一到統(tǒng)一

2004年7月9日，這一天對(duì)于中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)來說非常值得紀(jì)念。

這天下午，網(wǎng)通集團(tuán)黨組書記、總經(jīng)理張春江出席了網(wǎng)通集團(tuán)公司黨委和工會(huì)情況通報(bào)會(huì)，張春江在會(huì)上就網(wǎng)通集團(tuán)融合、發(fā)展等問題作了報(bào)告。在報(bào)告的末尾，他向全體與會(huì)人員通報(bào)了一個(gè)好消息：在當(dāng)天上午舉行的北京奧組委執(zhí)委會(huì)會(huì)議上，委員們以全票通過中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)公司成為2008年北京奧運(yùn)會(huì)固定通信合作伙伴。

他的話音未落，全場(chǎng)就響起了熱烈、激動(dòng)和經(jīng)久不息的掌聲。

網(wǎng)通人的掌聲是發(fā)自內(nèi)心的，奧組委的決定在某種意義上代表了國(guó)家和社會(huì)對(duì)網(wǎng)通一年來融合、改制和重組工作的肯定，也意味著網(wǎng)通在與中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通的“四方大戰(zhàn)”中，贏下了關(guān)鍵性的一局。此時(shí)的網(wǎng)通人方才品位出張春江在會(huì)上所講話的含義。張春江認(rèn)為，通過前一階段的融合工作，中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)目前已基本解決了惟一性問題，集團(tuán)將借助當(dāng)前有利的契機(jī)進(jìn)一步解決統(tǒng)一性的問題。

僅僅在一個(gè)月前，網(wǎng)通集團(tuán)剛剛完成了融合工作的最后一步，也就是張春江所指的“惟一性”的問題。2004年6月14日，廣東省通信股份有限公司與原網(wǎng)通（控股）廣東省分公司的省級(jí)機(jī)關(guān)實(shí)現(xiàn)合署辦公，網(wǎng)通集團(tuán)終于邁過了整體融合的最后一道關(guān)口。這也標(biāo)志著網(wǎng)通從2003年6月起啟動(dòng)的“大融合”工程在整編方面的工作全部完工。這次激動(dòng)人心的會(huì)議后的一個(gè)月，網(wǎng)通集團(tuán)宣布注銷成立剛半年的網(wǎng)通北方公司、網(wǎng)通南方公司和網(wǎng)通國(guó)際，并將各省的網(wǎng)通公司改組成為網(wǎng)通公司在各省的分公司，由中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司總部實(shí)行垂直管理。業(yè)界認(rèn)為，隨著網(wǎng)通垂直管理體制的建立，歷時(shí)一年的網(wǎng)通大融合終于宣告成功。

“鳳凰涅磐 ”思路

這一切的到來，起源于張春江在2003年提出的“鳳凰涅磐 ”的思路。

2003年4月，張春江上任伊始，就以十天合并吉通的強(qiáng)勢(shì)姿態(tài)贏得了業(yè)界“鐵腕”的稱呼。而面對(duì)網(wǎng)通（控股），集團(tuán)卻放慢了合并的腳步。當(dāng)時(shí)業(yè)界人士分析，讓張春江謹(jǐn)慎再三的原因有兩個(gè)：首先，網(wǎng)通（控股）的股權(quán)構(gòu)成十分特殊，除了有1999年組建時(shí)中科院等四家國(guó)有股東外，還有2000年募股的默多克新聞集團(tuán)、高盛公司、戴爾等著名戰(zhàn)略投資者。如何使大網(wǎng)通龐大的國(guó)有電信資產(chǎn)與網(wǎng)通（控股）的復(fù)合型產(chǎn)權(quán)順利結(jié)合，對(duì)于張春江來說確實(shí)是個(gè)很棘手的問題。其次，張春江最感興趣的，是網(wǎng)通（控股）旗下優(yōu)秀的管理、技術(shù)團(tuán)隊(duì)，以及它先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理模式。張春江認(rèn)為國(guó)有體制的“百年網(wǎng)通”急需吸收網(wǎng)通（控股）的管理機(jī)制、營(yíng)銷機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等方面的人才和經(jīng)驗(yàn)，來幫助從原中國(guó)電信剝離出的網(wǎng)通集團(tuán)完成自身的體制改革。業(yè)內(nèi)人士猜測(cè)，張春江“鳳凰涅磐 ”的思路也應(yīng)該由此而來，他希望通過這次合并，讓傳統(tǒng)型的網(wǎng)通集團(tuán)在網(wǎng)通（控股）先進(jìn)的管理機(jī)制的帶動(dòng)下，如鳳凰涅磐 一般完成“浴火重生”的過程。這個(gè)思路下，一場(chǎng)讓中國(guó)企業(yè)界擊節(jié)贊嘆的強(qiáng)強(qiáng)融合的大幕就此拉開。應(yīng)該說，這次合并，為中國(guó)的國(guó)有企業(yè)如何通過合并、收購和重組進(jìn)行企業(yè)的體制改革，從而加速實(shí)現(xiàn)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的飛躍提供了一個(gè)成功的案例。

借力36號(hào)文件

“36號(hào)文件”全稱《國(guó)家電信體制改革方案》，這部幾千字的文件是關(guān)系到中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)未來的綱領(lǐng)性文件，其核心內(nèi)容是打破電信壟斷，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，扶持新興電信商。北郵經(jīng)管學(xué)院專家分析：“按36號(hào)文件走，中國(guó)網(wǎng)通的體制創(chuàng)新也許將是四大電信商中最徹底的。而對(duì)于網(wǎng)通（控股），完全是一個(gè)利好消息，因?yàn)槿绻W(wǎng)通（控股）的體制與風(fēng)格消失了，改革也就失敗了”。

而如何才能在合并后保持網(wǎng)通（控股）的體制和風(fēng)格不發(fā)生變化，似乎還是個(gè)難解的“迷局”。

2003年7月，網(wǎng)通集團(tuán)融合工作在北方各省的合并拉開序幕，網(wǎng)通（控股）北方各公司開始“整編”并入當(dāng)?shù)氐耐ㄐ殴?，張春江這次一改往日的強(qiáng)勢(shì)姿態(tài)。他為網(wǎng)通合并定出的時(shí)間表是到2003年12月31日前，北方網(wǎng)通合并完成。他要用這五個(gè)多月的時(shí)間，小心翼翼地把網(wǎng)通（控股）這塊“完璧”移植進(jìn)來。既不能讓合并造成網(wǎng)通（控股）管理和技術(shù)骨干的流失，也不能讓網(wǎng)通集團(tuán)國(guó)有企業(yè)的傳統(tǒng)思維融合了網(wǎng)通（控股）的優(yōu)秀體制。網(wǎng)通集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)的這個(gè)目的，對(duì)于中國(guó)國(guó)企改革來說，是一次前所未有的實(shí)驗(yàn)。

網(wǎng)通融合看北京

經(jīng)過4個(gè)月的重組，北方數(shù)省市的電信與網(wǎng)通（控股）的資產(chǎn)與人員融合已完成大半，2003年11月，網(wǎng)通北方公司和南方公司相繼宣告成立。但這時(shí)網(wǎng)通并沒有最后解決合并的關(guān)鍵性問題，網(wǎng)通集團(tuán)與網(wǎng)通（控股）北京公司的商談仍然在繼續(xù)。對(duì)于北京公司，網(wǎng)通內(nèi)部流傳著這樣的說法：“網(wǎng)通重組看北方，北方重組看北京”。北京談判的成敗決定著網(wǎng)通重組全盤戰(zhàn)略的成敗。這里面的原因，其一是因?yàn)樵诰W(wǎng)通（控股）的整個(gè)盤子中，北京業(yè)務(wù)占比較大的部分，核心的技術(shù)力量和管理人才大多集中在北京公司。其二是因?yàn)楸本┦钦麄€(gè)中國(guó)網(wǎng)通的重心，也是中國(guó)電信的“北上戰(zhàn)略”集中全力的目標(biāo)。如果網(wǎng)通集團(tuán)對(duì)北京公司的合并出現(xiàn)問題，造成北京公司的人才流失，網(wǎng)通融合的真正目的就很難實(shí)現(xiàn)了。正因?yàn)榇耍本┑娜诤线t遲沒有方案。

但是，北京公司通信公司與網(wǎng)通（控股）北京公司兩方高層之間的“北京談判”很快走出一步旨在未來網(wǎng)通整體發(fā)展的“活棋”。在圣誕節(jié)到來前夕，在“一企兩制”的思路下一個(gè)融合方案浮出水面。其中的“一企”意即融合后大家都被統(tǒng)一到了“北京通信”這面大旗下，而“兩制”則表現(xiàn)在融合后北京通信將打破原先區(qū)局管理體制，改為設(shè)立營(yíng)銷和網(wǎng)絡(luò)兩大核心業(yè)務(wù)部門，其中營(yíng)銷部門將采取新的管理體制，移植網(wǎng)通（控股）現(xiàn)有的機(jī)制，網(wǎng)絡(luò)等其他部門則仍將沿用老體制，逐步向新體制靠攏。

2004年5月，北京市通信公司連續(xù)召開了營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)、計(jì)財(cái)和人力資源系統(tǒng)成立大會(huì)，隨著新組織機(jī)構(gòu)的集體正式亮相，北京通信體制中的營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)、計(jì)財(cái)和人力資源四大重點(diǎn)領(lǐng)域的改革已經(jīng)完成，基本形成了以營(yíng)銷為龍頭，營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)兩大單元為主，公共單元為支撐的新體制。這標(biāo)志著在全面融合之后，北京通信的改革迅速進(jìn)入了深化發(fā)展的實(shí)質(zhì)階段。

隨著北京的重組成功，中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)迅速組建了北方、南方和國(guó)際三大控股公司，在完成了資源整合的任務(wù)后，網(wǎng)通又大刀闊斧地用目前的垂直管理模式取代了三大公司的使命。在實(shí)現(xiàn)管理體制的“三級(jí)跳”的同時(shí)，通過融合工作的進(jìn)一步深化，中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)正在從實(shí)質(zhì)上解決統(tǒng)一性的問題。網(wǎng)通集團(tuán)稱，2004年集團(tuán)公司工作的重點(diǎn)就是要實(shí)現(xiàn)人事管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、計(jì)劃建設(shè)管理制度、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維管理制度和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理制度的“五統(tǒng)一”。 建立全新的業(yè)務(wù)管理、業(yè)績(jī)管理、財(cái)務(wù)管理和人力資源管理體系和以市場(chǎng)為核心的統(tǒng)一客觀的標(biāo)準(zhǔn)。在這些標(biāo)準(zhǔn)之下，通過業(yè)績(jī)考核制度，網(wǎng)通集團(tuán)將把最優(yōu)秀的人才、最有業(yè)績(jī)的經(jīng)理，通過這個(gè)系統(tǒng)選取出來，使他們能夠得到非常有效的獎(jiǎng)勵(lì)，7月，網(wǎng)通集團(tuán)對(duì)各地方省除北京外的負(fù)責(zé)人進(jìn)行一次大調(diào)換。正如張春江多次強(qiáng)調(diào)的：網(wǎng)通要成為中國(guó)電信企業(yè)中，體制最優(yōu)，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)最強(qiáng)，人才最專業(yè)化，最具有競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)與亞太區(qū)域的大型電信運(yùn)營(yíng)商。

李健  

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