從2002年5月成立，到2004年11月上市，中國網(wǎng)通經(jīng)歷了兩次大手術(shù)。第一次是在重組網(wǎng)通集團(tuán)、原網(wǎng)通控股公司、原吉通公司三個股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理體制完全不同的利益體的基礎(chǔ)上，成立了網(wǎng)通北方、網(wǎng)通南方和網(wǎng)通國際三家公司；第二次則是將剛剛成立半年的三大公司撤消。

　　但是，上市之后，網(wǎng)通整合的步伐還沒有結(jié)束。上市之后的網(wǎng)通，隨時準(zhǔn)備邁向國際市場，要成為一個真正具有現(xiàn)代化管理體制的電信運(yùn)營企業(yè)，而以此為目標(biāo)，網(wǎng)通的融合之路正在延伸。記者近日從網(wǎng)通集團(tuán)內(nèi)部獲悉，網(wǎng)通即將開始新一輪的員工結(jié)構(gòu)調(diào)整，這次調(diào)整的目標(biāo)直指網(wǎng)絡(luò)維護(hù)人員。與此同時，為了降低人力成本的比例，薪酬機(jī)制的調(diào)整也將是2006年以前網(wǎng)通的一項重要工作。

　　為上市兩度急速融合

　　有業(yè)內(nèi)人士指出，由于網(wǎng)通原三大公司在體制、組織結(jié)構(gòu)、文化等方面都各不相同，如何能夠讓融合不是徒具外形，如何協(xié)調(diào)不同成員之間的利益，乃至最終產(chǎn)生最大的合力，是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在這項工程中最為棘手的并不僅是資產(chǎn)融合的問題，而是人的問題，是企業(yè)管理的問題。

　　從2003年6月開始，網(wǎng)通集團(tuán)大刀闊斧地完成了對網(wǎng)通集團(tuán)、原網(wǎng)通控股公司和原吉通的三方整合，2003年底到2004年初，網(wǎng)通“三駕馬車”：網(wǎng)通北方公司、南方公司以及國際公司相繼掛牌成立。這是網(wǎng)通的第一次大規(guī)模融合，網(wǎng)通通過融合整合了中國網(wǎng)通集團(tuán)以及原網(wǎng)通(控股)公司、原吉通公司的優(yōu)秀人才與強(qiáng)大的資源優(yōu)勢。在網(wǎng)通內(nèi)部整合的過程中，其人事調(diào)整也在步步推進(jìn)。2003年10月，網(wǎng)通集團(tuán)高層競聘悄然拉開幃幕。12個部門的總經(jīng)理相當(dāng)于省級公司總經(jīng)理的職位全部面向社會公開招聘。原部門總經(jīng)理中10位辭職，與外部專業(yè)人士一同參加競聘。此舉拉開了網(wǎng)通集團(tuán)內(nèi)部人事改革的大幕。

　　網(wǎng)通的第二次融合始于今年7月，網(wǎng)通集團(tuán)出人意料地撤銷了“三駕馬車”，成立了統(tǒng)一的股份公司。撤消剛剛成立半年的三大公司，是網(wǎng)通開始發(fā)力沖刺上市的一個信號。與此同時，網(wǎng)通內(nèi)部還在進(jìn)行著一次大規(guī)模的人事“乾坤大挪移”，即網(wǎng)通集團(tuán)各地方省公司一把手人員實行輪換，按照“總部到外地”、“北方10省到南方5省”以及“北方10省內(nèi)部互換”的原則，對北方10省除北京外的各省網(wǎng)通公司總經(jīng)理進(jìn)行一次大調(diào)換。有業(yè)內(nèi)專家指出，網(wǎng)通集團(tuán)做了多年來幾大運(yùn)營商想作又不敢做的一項改革。此前由于中國的電信行業(yè)的特殊性，各大運(yùn)營商的各地方省公司一把手同時要接受各集團(tuán)公司和各省委的雙重管理，因此這個職位十分微妙。網(wǎng)通對地方省公司一把手人員輪換的做法為網(wǎng)通集團(tuán)今后的改革鋪了一條好路，此舉不僅打破了網(wǎng)通集團(tuán)內(nèi)部以省公司為單位形成的“地方勢力”，還將對企業(yè)的廉政建設(shè)起到好作用。人事改革為網(wǎng)通實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部融合和外部拓展奠定了堅實的基礎(chǔ)。按網(wǎng)通集團(tuán)的方案，此次整合后中國網(wǎng)通將順利實現(xiàn)“五統(tǒng)一”的目標(biāo)：即財務(wù)統(tǒng)一、市場統(tǒng)一、運(yùn)籌統(tǒng)一、計劃建設(shè)統(tǒng)一和人事統(tǒng)一。

　　網(wǎng)通的兩次大融合對網(wǎng)通集團(tuán)的上市和發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。 業(yè)內(nèi)人士指出，在網(wǎng)通的整合過程中，如何在打破原有格局的同時保持業(yè)務(wù)量的增長是網(wǎng)通面臨的最大考驗。田溯寧此前也曾對此有過比喻：在一架高速飛行的飛機(jī)上對機(jī)身進(jìn)行大修理，更換零部件，還要保證飛機(jī)正常飛行。工作之艱巨也由此可見。但網(wǎng)通的管理層通過了這次考驗。

　　網(wǎng)通目前整體上的高速發(fā)展，從一個側(cè)面充分反應(yīng)了這種血肉相融式的整合過程是非常必要的。

　　第三次整合呼之欲出

　　成功上市，對于中國網(wǎng)通來說不是結(jié)束，而是一個新的開始。正如張春江曾多次強(qiáng)調(diào)的：網(wǎng)通要成為中國電信企業(yè)中體制最優(yōu)、市場經(jīng)營意識最強(qiáng)、人才最專業(yè)化、最具有競爭力的中國與亞太區(qū)域的大型電信運(yùn)營商。

　　對于中國網(wǎng)通來說，網(wǎng)通上市不僅是公司國際化的起點(diǎn)，同時也是網(wǎng)通在整體邁向國際市場前，再次進(jìn)行內(nèi)部整合的一個契機(jī)。上市后的網(wǎng)通仍有很多需要著力解決的問題，比如要不斷推進(jìn)其內(nèi)部體制改革，要保持一個較好的盈利水平等等。有消息指出，網(wǎng)通的新管理團(tuán)隊將在上市后對公司進(jìn)行大規(guī)模的人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。日前，網(wǎng)通的CEO田溯寧在推介會上指出，網(wǎng)通目前沒有裁員計劃，但是會調(diào)整員工結(jié)構(gòu)，將目前從事網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的員工比例減半，由目前占總員工人數(shù)50%降到25%，并將縮減的員工轉(zhuǎn)移到營銷和市場推廣部門。網(wǎng)通已經(jīng)對70%的高層管理人員采用薪酬浮動機(jī)制，與公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)掛鉤，并計劃在2006年以前將人工成本占總收入比重從現(xiàn)在的13.7%降到13.2%。分析人士認(rèn)為，只有在建立一個真正的現(xiàn)代化的管理體制之后，網(wǎng)通才有資格、有底氣去實現(xiàn)“寬天下”的目標(biāo)。而對于脫胎于傳統(tǒng)通信企業(yè)的“百年網(wǎng)通”來說，只有在借助外力的同時，結(jié)合自身的努力，網(wǎng)通才可能擺脫太多的傳統(tǒng)窠臼，真正蛻變?yōu)橐粋€具有競爭力、持續(xù)發(fā)展力的現(xiàn)代化大型企業(yè)，才有可能在未來激烈的市場競爭中搏得屬于自己的天下。

　　作為中國兩大固網(wǎng)運(yùn)營商之一的中國網(wǎng)通，其每一步發(fā)展都牽動整個中國電信業(yè)的發(fā)展，因此，網(wǎng)通的管理團(tuán)隊在“后IPO時代”的表現(xiàn)是值得期待的。

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