1997年底，位于紐約市中心黃金地段的伍爾沃斯商店顯得熱鬧非凡，商店內(nèi)擠滿了搶購的人群、隨處可見被翻得零亂不堪的各種雜物，玻璃櫥窗占滿一張張銀色的“SALE”招貼，只有店門前醒目地寫著“關(guān)門大吉”的—條長(zhǎng)布橫幅在提醒人們，這不是伍爾沃斯慣常采用的降價(jià)促銷活動(dòng)，而是這家具有118年歷史的老店最后一次大拍賣。從此，伍爾沃斯將走進(jìn)歷史。

　　就在前幾個(gè)月，同樣的情景也發(fā)生在蒙哥馬利·沃德公司身上，這家具有125年歷史并名列美國前十大零售商之一的百年老店在1997年7月宣布破產(chǎn)，引起商界極大的震動(dòng)。然而，伍爾沃斯和蒙哥馬利并不是演繹美國顯赫一時(shí)的百年老店走向衰敗的第一批，也不是最后一批。人們對(duì)幾年前美國最大的百貨公司梅西的破產(chǎn)仍然記憶猶新，而今天，著名的Blooming dale、Saks、Fifth Avenue等老店也都面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。這些曾是時(shí)代的創(chuàng)新者如今卻反被時(shí)代所淘汰，不能不引起人們的深思。是什么原因使得這些零售業(yè)的天之驕子抗住了美國30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條的沖擊，卻未能在美國經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的90年代站穩(wěn)腳跟?

　　昨天的孔雀，今日的塵撣

　　在美國，伍爾沃斯可謂家喻戶曉。35歲以上的美國人只要一提起它，總會(huì)滿懷深情地告訴你，那里有大桶裝的糖果，那里是他們童年時(shí)代家庭生活的溫馨回憶之一。連大名鼎鼎的愛因斯坦也常常光顧這家商店，他對(duì)外發(fā)出的所有信函使用的都是右下角帶“W”標(biāo)志的信箋。在人們心目中，伍爾沃斯是充滿人情味的美國傳統(tǒng)平價(jià)商店的代表，它率先刮起了廉價(jià)風(fēng)潮，創(chuàng)新了被稱為零售業(yè)重大變革標(biāo)志之一的廉價(jià)商店。而今天，后起之秀沃爾瑪和凱馬特正是憑著廉價(jià)商店以橫掃千軍的氣勢(shì)在世界各地攻克了一個(gè)又一個(gè)堡壘，并迅速臍身美國零售界的前三甲。

　　1879年，貧民出身的生意人法蘭克·伍爾沃斯在紐約州尤迪佳開了第一家“五分店”，售賣五分錢以下的商品，不料3個(gè)月就倒閉了。但也并不氣餒，又在賓州的蘭卡斯特另起爐灶，蓋起六層高的大樓，成為當(dāng)?shù)刈钜胱⒛康慕ㄖ?，大樓的底層就是“五分一角店”，這是全美第一家正式的。

　　“五分一角店”商品豐富，從針線、眉筆到筆記本、剪刀，從被單、窗簾到拖把、水桶，應(yīng)有盡有，且價(jià)格低廉，吸引了當(dāng)時(shí)并不富裕的美國大眾，生意出奇地好。1896年由于生意興隆，伍爾沃斯大舉進(jìn)軍全美其它地區(qū)，并開始將觸角伸入英國、法國和加拿大等地。到1919年，當(dāng)伍爾沃斯大亨去世時(shí)，他的名下已有1081家平價(jià)百貨店，年年?duì)I業(yè)額達(dá)1．19億美元，牢固地確立了其作為美國平價(jià)百貨連鎖店王國的地位。

　　隨著其后美國物價(jià)的上漲，伍爾沃斯商店經(jīng)營一角錢商品的方針受到?jīng)_擊，價(jià)格逐漸提高。1932年，商品價(jià)格的上限提高到兩倍，到了1935年，干脆消了價(jià)格的上限，但公司的薄利多銷政策絲毫末受到影響，公司業(yè)績(jī)依然穩(wěn)步上升。1954年，這是伍爾沃斯最鼎盛時(shí)期，它在海內(nèi)外擁有1850家分店，年?duì)I業(yè)額達(dá)7億美元，這一年，伍爾沃斯股票被列為美國道瓊斯指數(shù)的選樣股之一。

　　進(jìn)入60年代，美國社會(huì)發(fā)生了巨大變化。許多市民不堪城市嘈雜、空氣污染、交通堵塞之?dāng)_，紛紛從市區(qū)遷居到市郊。伴隨這—生活習(xí)慣的變化，人們的購物方式也在改變。過去，人們逛街往往喜歡去市中心，但隨著高速公路網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和完善，郊區(qū)購物中心的興起，市中心已不再是消費(fèi)者的首選。在這—巨大變化面前，百年老店伍爾沃斯前進(jìn)的步伐顯得遲緩而沉重，他固守市中心發(fā)展之路，并一味強(qiáng)調(diào)廉價(jià)，拒絕了更多更新的商品。為了盡量降低價(jià)格，伍爾沃斯甚至取消了一些必要的服務(wù)項(xiàng)目。

　　37歲的保羅·瓊斯在回憶時(shí)不無感傷地說：“小時(shí)候，我經(jīng)常跟著媽媽去伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個(gè)很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而長(zhǎng)大之后就很少光顧那里了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度愈來愈差，當(dāng)人們需要什么特別幫助時(shí)，總找不到人幫忙?！?/p>

　　這正是伍爾沃斯走下坡路的真正原因、當(dāng)它一味追求價(jià)格低廉時(shí)，卻失去了原先的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)——忠實(shí)的消費(fèi)者。而在租金日益高漲的市中心，它的低價(jià)政策最終難以實(shí)施加上一大批新的競(jìng)爭(zhēng)者不斷涌現(xiàn)、像沃爾瑪、凱馬特、卡多、靶子等連鎖折扣店已經(jīng)遍市整個(gè)北美，它們的店面更寬敞、明亮、經(jīng)營的商品更多，價(jià)格更低廉，與之相比，伍爾沃斯平價(jià)店的優(yōu)勢(shì)蕩然無存。

　　為了挽回競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，伍爾沃斯也做出了—些努力，如在1993年關(guān)閉了400家虧損的平價(jià)店，1996年把部分店鋪重新裝飾一新，撤消不會(huì)時(shí)宜的寵物部，擴(kuò)充化妝品和小家電部，將一些名牌商品陳列在店內(nèi)顯眼的地方，并將紐約市的35家分店改成鞋店。這些措施由于沒有解決實(shí)質(zhì)問題最后均以失敗告終。1996年，伍爾沃斯虧損達(dá)3700萬美元，1997年7月，公司被迫宣布關(guān)閉全美400多家分店，裁員900O人，隨后不久即宣告破產(chǎn)。

　　在美國，人們常常用“今天的孔雀，明日的塵撣”來形容人世間的興衰，而伍爾沃斯這只昨日的孔雀，走過了一百多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，今天去變成了—把塵撣，令所有后來者不由得打醒十二分的危機(jī)感。

　　零增長(zhǎng)政策下的一枚苦果

　　正所謂成功的企業(yè)其成功經(jīng)驗(yàn)大同小異，而失敗的企業(yè)卻各有各不同的失敗原因。當(dāng)國人還在唏噓于羊城仟村和日本八百伴成為過度擴(kuò)張政策下的犧牲品時(shí)，大洋彼岸的美國百年老店蒙哥馬利·沃德公司卻償盡了過分保守的零增長(zhǎng)政策帶來的苦果。

　　1872年，推銷員艾倫·蒙哥馬利·沃德在芝加哥開設(shè)了他的第一家郵購商店，他把出售的商品列了一個(gè)清單，并告訴遠(yuǎn)離市區(qū)不便購物的農(nóng)場(chǎng)主們?cè)鯓佑靡粡堄嗁J單訂貨，而且許諾：如果消費(fèi)者對(duì)所購商品不滿意，可以不花運(yùn)費(fèi)把商品返送回公司退換。為了打開影響，沃德開始了一系列促銷活動(dòng)，他帶著幾個(gè)人開著巡回推銷火車，在各地展示公司的商品，同時(shí)還為消費(fèi)者提供娛樂活動(dòng)，邀請(qǐng)顧客參觀公司在芝加哥的工廠。這些措施在現(xiàn)在的營銷人員看來都頗具新意。

　　毫無疑問，沃德的促銷措施大獲成功，一共有28．5萬人參觀了工廠，這些人成了沃德的首批顧客，帶動(dòng)著公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。最初，他的訂貨單只有一頁紙，到了1874年，他的商品目錄表成了有72頁紙的小冊(cè)子。1884年已達(dá)240頁，將近1萬種商品列入其中。而他的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、后來的零售巨子西爾斯公司在1886才成立，當(dāng)時(shí)它的郵售商品只有一種——手表。其后的幾十年。直到二次大戰(zhàn)前，西爾斯的生意從來沒有超過蒙哥馬利公司。

　　本世紀(jì)20年代，由于美國交通道路的改善和汽車的普及，農(nóng)場(chǎng)主購物越來越方便，郵購業(yè)務(wù)出現(xiàn)了急劇下滑，蒙哥馬利和西爾斯不約而同地選擇了開設(shè)百貨商店。到1929年底，沃德已開設(shè)了500家商店，此時(shí)的西爾斯還只有300多家。在30年代早期的蕭條歲月里，兩家公司都對(duì)已開的商店加以鞏固，淘汰了一些虧損商店，對(duì)新開商店進(jìn)行周密的計(jì)劃和調(diào)研，結(jié)果兩家公司都順利地渡過了這場(chǎng)世界性危機(jī)。

　　二戰(zhàn)之后，西爾斯開始了—場(chǎng)更大規(guī)模的擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)，它深信戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)能復(fù)興，因此下了3億美元的賭注，擴(kuò)大零售商店。戰(zhàn)后頭兩年，它的銷售額就從lO億美元猛增至20美元。而蒙哥馬利公司走的是—條截然相反的道路，新任總裁艾弗里認(rèn)為戰(zhàn)后必有蕭條出現(xiàn)，他預(yù)測(cè)說：“戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)狀況的惡化將會(huì)使我們對(duì)以前熟知的一切感到陌生，我們必須謹(jǐn)慎從事，不能再擴(kuò)大規(guī)模?！?/p>

　　在這種零增長(zhǎng)政策下，艾弗里把數(shù)百萬美元存入銀行，這些錢趕得上當(dāng)時(shí)美國最好的、名列前茅的銀行的資金儲(chǔ)備。結(jié)果，從1938年到1954年間，蒙哥馬利公司不但沒有發(fā)展，反而在縮減，店鋪數(shù)從600家減到508家，而此時(shí)狡猾的西爾斯卻在不斷擴(kuò)張，從原先的496家增至718家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地將對(duì)手拋在了后面。蒙哥馬利就是在這種謹(jǐn)慎中將自己的陣地拱手讓給了別人，失去了競(jìng)爭(zhēng)額出。而直到今天，它也沒有再建立起這種競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。

　　此后的歲月里，蒙哥馬利公司幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，幾經(jīng)兼并，幾經(jīng)擴(kuò)展，盡管保佐了它在美國零售業(yè)前10名的位子，但令人遺憾的是，它的市場(chǎng)定位越來越模糊。過去，它一直以出售大眾化貨品而深受美國居民的歡迎，而后來，它卻一改初衷，走中高檔路線，其百貨商場(chǎng)變成集家用電器、家居裝飾、家庭用品、服裝、汽車修理、金銀首飾為一體的綜合商場(chǎng)，完全丟失了原有的廉價(jià)經(jīng)營特色。

　　與此同時(shí)，沃爾瑪、西爾斯、凱馬特、彭尼等大型零售公司卻死守住中低收入消費(fèi)者為主體目標(biāo)的市場(chǎng)，加上全國各地大量涌現(xiàn)的專賣店也來積極搶占市場(chǎng)份額，蒙哥馬利的日子越來越難熬。1995年，公司略有虧損；1996年，公司虧損達(dá)2．49億美元；1997年上半年，公司虧損高達(dá)2．5億美元。由于公司身負(fù)14億美元的巨額債務(wù)，供貨商不愿繼續(xù)提供商品，銀行也不愿提供新貸款，兩面夾擊下，蒙哥馬利不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

　　美國一位資深的零售顧問這樣評(píng)論：蒙哥馬利早在幾十年前就死了，現(xiàn)在，他們只是補(bǔ)辦—個(gè)體面的告別式而已。

　　不甘滅頂?shù)奈鳡査?/p>

　　西爾斯，這個(gè)在美國商業(yè)舞臺(tái)上叱咤風(fēng)云—個(gè)多世紀(jì)的零售公司，從一家小小的郵購商店起家，繼而發(fā)展成美國乃至世界頭號(hào)零售巨人，它前進(jìn)的道路并非一帆風(fēng)順。像其它百年老店一樣，西爾斯在80年代曾一度衰落，到了1992年，公司已經(jīng)岌岌可危，虧損累計(jì)高達(dá)39億美元。在當(dāng)時(shí)美國權(quán)威的《財(cái)富》雜志看來，西爾斯已成為瀕臨滅絕的現(xiàn)代“恐龍”代名詞。

　　然而僅隔5年，西爾斯在新任總裁馬丁艾茲的變革下東山再起，重新臍身于最新全球500家大公司排名中的前列，令美國工商界震驚。馬丁艾茲也因此與挽救克萊斯勒汽車公司的亞科卡和挽救IBM公司的格什特納一起被列為當(dāng)代美國最杰出的企業(yè)家。

　　馬丁艾茲是1992年授命于公司危難之時(shí)的。他上任的第—個(gè)動(dòng)作是整頓，削減成本，盡量避免公司破產(chǎn)。為此，他全面壓縮西爾斯在零售以外的業(yè)務(wù)，把公司經(jīng)營的金融業(yè)務(wù)，如保險(xiǎn)、房地產(chǎn)、中介服務(wù)及信用卡從公司中分離出去。另外，他還忍痛賣掉了高達(dá)110層著名的西樂斯塔樓。在馬丁艾茲大刀闊斧的整治中，他總共關(guān)閉了113個(gè)非盈利的百貨大樓，并取消了5萬個(gè)就業(yè)崗位。

　　隨后，馬丁艾茲重新給西爾斯商店定位，他將公司目標(biāo)顧客定位在美國中年母親上并要求公司“西爾斯更為柔和的一面”，要告訴顧客“現(xiàn)在的西爾斯并不是你們?cè)认胂笾械奈鳡査埂?。西爾斯的店鋪陳列也配合這一形象宣傳，到處擺放與美國中年母親相關(guān)的用品。

　　接下來。馬丁艾茲展開了一場(chǎng)規(guī)模宏大的“每日低價(jià)”戰(zhàn)略，與日益盛行的廉價(jià)商店正面交鋒。該計(jì)劃實(shí)施之初。西爾斯所在全國各地的分店同時(shí)停業(yè)24小時(shí)，以便對(duì)數(shù)萬種商品重新標(biāo)價(jià)，同時(shí)還推出一場(chǎng)浩大的宣傳攻勢(shì)。公司銷售經(jīng)理解釋說：“這對(duì)我們說是一場(chǎng)銷售革命，和風(fēng)細(xì)雨式的宣傳會(huì)減弱對(duì)顧客的影響”。每日低價(jià)對(duì)西爾斯確實(shí)是一場(chǎng)革命，因?yàn)橐С置咳盏蛢r(jià)，就必須保持每日低成本，這對(duì)西爾斯配送等所有方面的管理水平無疑是個(gè)大挑戰(zhàn)。

　　馬丁艾茲使出的最厲害一招是重塑公司自有品牌。他認(rèn)為，傳統(tǒng)的西爾斯是美企業(yè)商品的寄售場(chǎng)所，事實(shí)上，公司得以不敗的關(guān)鍵是自己的名牌。他所重樹的工具類商品品牌Cratsman年給公司帶來35億美元的收益，另一家電類商品品牌Kenmore每年給公司帶來36億美元的收益，真正成了公司的搖錢財(cái)。這些自有品牌商品主要在公司的專門店出售。其用意昭然，連美國赫赫有名的專門經(jīng)營工具類商　品的Home Depot專門店也不得不承認(rèn)，西爾斯的工具專門店是其最具威脅的對(duì)手。

　　馬丁艾茲的心血沒有白費(fèi)，他的一系列策略大獲成功。公司營業(yè)收入和利潤直線上升。1996年，公司的收人為382億美元，而利潤高達(dá)13億美元，它的各個(gè)商場(chǎng)連續(xù)不斷地幾乎在各個(gè)商品品種上從對(duì)手中奪回了市場(chǎng)份額，公司的股票價(jià)格也達(dá)到了前所未有的高度，甚至超過了可口可樂和迪斯尼這些業(yè)績(jī)卓著的老牌公司。

　　在《幸?！冯s志的“最敬佩的公司”的調(diào)查中，西樂斯曾是“商品品種創(chuàng)新率最令人不滿”的公司，而在去年的結(jié)論中，它卻是“最具創(chuàng)新精神”的零售公司。國外評(píng)論家指出，西爾斯的重新崛起代表了一批杰出的美國商業(yè)公司在當(dāng)代環(huán)境下探求成功發(fā)展的新趨勢(shì)，這些公司包括可口可樂、迪斯尼、IBM、通用電氣公司等，它們將是美國經(jīng)濟(jì)下一個(gè)世紀(jì)的重要支柱。

　　無論是伍爾沃斯和蒙哥馬利公司代表的走向衰敗，還是西爾斯公司代表的走向新生，美國的百年老店在今天這一深刻　變化的時(shí)代里面臨著巨大的生存壓力。是生存還是死亡，關(guān)鍵在于企業(yè)能否適應(yīng)時(shí)代的變遷，并在變遷中建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這—壓力同樣存在于國內(nèi)零售企業(yè)身上。去年仟村敗走羊城，大型商場(chǎng)效益全面滑坡己向人們敲響了警鐘，固步自封不思進(jìn)取就會(huì)被時(shí)代所淘汰，而積極進(jìn)取不斷創(chuàng)新才可能成為的時(shí)代的弄潮兒。何去何從，國內(nèi)大商場(chǎng)是該好好反思一下了。

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