春節(jié)對有些人意味著是“年關(guān)”，特別是對人力資源部經(jīng)理來說，因為要做年終考核，更是面臨“難關(guān)”。

可是再難過的關(guān)也要過，再難做的考核也必須完成，那么年終考核究竟應(yīng)該如何過“難關(guān)”呢？筆者謹(jǐn)結(jié)合在為若干家客戶提供咨詢服務(wù)中的一些經(jīng)歷，談一談個人的一些感受。

一、明確績效考核的目的

“考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運作水平和績效，還是僅僅為了實現(xiàn)對員工的獎金分配？是讓企業(yè)在一個規(guī)范的水平上運作，還是僅僅讓技能欠缺的管理人員找到一點管理的感覺？”這是每個企業(yè)都需要明確的問題。

從理論上而言，績效考核一方面帶有組織管理的目的，即希望通過考核的手段來促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)；另一方面它又帶有激勵體系的目的，希望通過績效考核反映到每個個體的獨立表現(xiàn)。上述兩個目的并不矛盾，反而相互依存——組織目標(biāo)的完成最終依賴于每個員工目標(biāo)的完成。

因此績效考核從本質(zhì)上而言是一種管理工具，是把組織目標(biāo)分解到員工，并采取一系列手段促成目標(biāo)達(dá)成的管理工具。在這一定義下，我們應(yīng)該清楚的意識到年終考核只是一種形式，考核結(jié)果是一種水到渠成的結(jié)果，關(guān)鍵的關(guān)鍵在于年初企業(yè)與員工之間的績效約定，在于年中企業(yè)對于員工的績效輔導(dǎo)和幫助，在于年末與員工績效反饋與溝通等等環(huán)節(jié)。難怪有句話是這么說的，“績效是管出來的，不是考出來的”。如果僅僅把年終考核看作一個單獨的模塊，或者僅僅作為年終獎金發(fā)放的依據(jù)，則未免太局限了。

在這一目的下，我們不難發(fā)現(xiàn)日常工作中，我們對于一些重要環(huán)節(jié)的忽視：

年初制定目標(biāo)是討價還價、或者純粹拍腦袋，而不是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃目標(biāo)，進行合理的分解和分配；

績效周期中，大部分中層管理人員對過程不聞不問，也不對相關(guān)信息詳細(xì)記錄，到了年末時再一并“秋后算賬”，評價的依據(jù)也只能依據(jù)模糊的主觀記憶和判斷，容易引起員工的戒備心理和反感；

員工對于自己的表現(xiàn)情況毫不知情，直到年終獎金發(fā)下來相互打聽之后才恍然大悟，然后牢騷、抱怨、申訴、不滿乃至離職現(xiàn)象出現(xiàn)。

而這些問題恰恰根源于忘記了績效考核的根本目的，把績效考核庸俗化了。一年的工作累加到最后幾天完成，又怎能“過關(guān)”呢？

二、務(wù)求完善考核內(nèi)容

要使得考核結(jié)果為員工所接受，核心基礎(chǔ)還在于考核結(jié)果的客觀和真實，而這些都來源于考核內(nèi)容的完善與完備。

1、個性vs共性

許多企業(yè)的考核內(nèi)容往往是千篇一律——“德、能、勤、績”四大方面，“工作態(tài)度、工作能力、anyidu.htm' title='manyidu,員工滿意度' target=_blank>員工滿意度”等等幾大指標(biāo)，考核結(jié)果“優(yōu)、良、合格、不合格”四個級別。

殊不知企業(yè)中的崗位千差萬別，工作特性與工作特點有著極大差別，僅憑簡單的、共性化的幾個考核指標(biāo)與方法是根本無法匹配的。最后的結(jié)果只能是評分者憑借主觀判斷，亂打一氣。

因此，要使得考核內(nèi)容更加完善，企業(yè)首先要做的是對自己企業(yè)的崗位分分類，明確不同的崗位都有哪些特點，企業(yè)對它們的考核又有哪些不同要求，并在考核體系中予以體現(xiàn)。

2、全局vs局部

考核指標(biāo)的設(shè)定不能有缺失，同時又必須保證這些指標(biāo)在團隊中又必須相容。有一個很有趣的現(xiàn)象，例如在一家企業(yè)中，當(dāng)年度銷售收入沒有完成，大家首先都指責(zé)市場部；市場部則表示，本身已經(jīng)達(dá)到了足夠的合同額是生產(chǎn)部門沒有按期交貨；生產(chǎn)部則埋怨采購部沒有按期采購；采購部抱怨財務(wù)部沒有按期提供資金；財務(wù)部則抱怨市場部資金回籠不足。

這個例子權(quán)且可以當(dāng)作一個笑話，但是類似的情況卻在企業(yè)中經(jīng)常上演，其問題的核心是在沒有處理好個體考核與團隊考核的關(guān)系。就像上一個例子中，銷售收入實際上是與團隊（各個部門）相關(guān)的，僅僅考核市場部顯然不夠。績效考核從一個側(cè)面反映了合作與分工的關(guān)系，通過他也可以在一定程度上解決部門合作的問題。

3、定性vs定量

所有的企業(yè)都在抱怨指標(biāo)難以量化，但是我們不妨看看外資企業(yè)是怎么做的。

例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標(biāo)來考核，在愛立信公司卻是可以的，一般使用市場分析數(shù)據(jù)來考查。比如，你花了100萬元的廣告費，達(dá)到了什么樣的目標(biāo)：如做了多少個廣告、覆蓋的用戶數(shù)量是多少等等，都有確切的數(shù)字可以證明你的成績，廣告影響力的調(diào)查通常通過一些第三方公司來做。再比如，大部分國內(nèi)的服務(wù)企業(yè)都要求營業(yè)員需要“微笑面對客戶”，而walmart則明確要求員工，面對客戶、保持微笑“露出8顆牙齒”。

看來，能不能量化在管理上實際上是愿不愿意量化的問題。在考核成本與精力允許的前提下，盡量制定定量化的指標(biāo)，是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)完善考核內(nèi)容的最主要工作之一。

三、考核的實施中要充分調(diào)動一線經(jīng)理

在很多企業(yè)，績效考核執(zhí)行力度如此有限，很多人力資源者都認(rèn)為其中原因就在于一線經(jīng)理不配合。

績效考核的益處大家都明白，但為什么一線經(jīng)理還是不配合、不好好執(zhí)行呢？可能是因為績效考核方法過于繁瑣，也可能是因為績效考核體系過于復(fù)雜。但這些原因都是表面的，核心的問題還是重視程度不夠。

因此，首先要轉(zhuǎn)變一線經(jīng)理的觀念，就是要讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理。讓一線經(jīng)理理解部門作為一個團隊，各成員成長的重要性，最終使其意識到，實施年終考核不止是為完成公司的績效考核任務(wù)，還是為了將來提高本部門的業(yè)績。

其次，提高他們的溝通能力?，F(xiàn)代意義上的績效考核，如前所述，強調(diào)的是過程輔導(dǎo)和不斷改進。就績效考核的根本目的——不斷推動員工個人和組織績效的成長——而言，配合年終考核所做的日?？冃лo導(dǎo)和溝通是必不可少的，甚至比單純的績效考核要來得重要得多。一線管理者要在日常工作中給予下屬及時、有效的指導(dǎo)和支持，制定相應(yīng)的改進措施和個人的能力發(fā)展計劃，它在內(nèi)容上更關(guān)注的是人，而非人所做的事。而這些都要以提高一線經(jīng)理的溝通能力為基礎(chǔ)。

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