上任兩年，普林斯幾乎窮盡了“CEO困境”的可能性：丑聞、業(yè)績下滑、高管離職。對此，這位律師不打算坐以待斃

花旗vs美國銀行

在今天完成對MBNA的收購之后，美國銀行成為花旗集團當(dāng)之無愧的頭號挑戰(zhàn)者。預(yù)計，它有可能趁花旗整頓內(nèi)務(wù)之際，在消費者金融等業(yè)務(wù)上占據(jù)主動，而這方面正是花旗改革的重點所在?？梢韵胍?，一場真正的較量即將開始。

花旗的文化革命

　　最近比較煩

　　查爾斯•普林斯(Charles　O.　Prince)最近忙著發(fā)表聲明為花旗集團(Citigroup　Inc.)今年二季度難看的財報做出合理解釋：因債券市場表現(xiàn)不力，花旗的盈利水平在四年中首次降低，相對于去年同時期下降了5％，這個數(shù)字低于分析師們的預(yù)計。而在資本市場上，花旗也并不出色，其股票價格已經(jīng)在40美元左右徘徊了將近一年。

　　花旗面臨的外部環(huán)境相當(dāng)嚴(yán)峻，但是，這絕非普林斯最頭疼的事情。

　　今年春天，親手提拔普林斯作為自己繼任者的桑迪•維爾(Sanford　I.　Weill)開始同花旗董事會討論，計劃提前放棄董事長的頭銜。據(jù)了解，他打算建立一家私有股票資金，作為花旗的一項投資產(chǎn)品，通過其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)來發(fā)售。但董事會認為，維爾這項計劃需要修改他與花旗的合同，允許他從事與花旗競爭的工作，為此，合同中其他條款也要做出調(diào)整，這樣就會去掉維爾一部分額外津貼，比如使用花旗公司的座機等。按照原本的合同條款，如果維爾擔(dān)任董事長直到2006年4月合同期滿，則可以享受這些福利。

　　維爾被留住了，但是，普林斯清楚，這是一個危險的信號。兩年來，他面對種種困境所做出的一系列變革，已經(jīng)漸漸觸怒了這位72歲的花旗締造者，后者已經(jīng)開始尋找機會，暗示不滿。而對普林斯來說，這種個人的不滿正在演變?yōu)楝F(xiàn)實的管理層動蕩。

　　辭職事件了結(jié)后大約一個月，維爾接到花旗集團的二號人物羅伯特•維綸斯塔(Robert　Willumstad)的電話，表示自己打算離開花旗，對此，維爾沒有挽留。緊接著，8月底，花旗全球個人銀行業(yè)務(wù)主管馬喬莉•馬格納(Marjorie　Magner)宣布辭職，在短短一個半月的時間里，她已經(jīng)是第二位離職的高級管理人員了。

　　56歲的馬格納被譽為“華爾街最有權(quán)勢的女人”。她掌管的部門包括零售銀行、信用卡和消費者金融等業(yè)務(wù)，堪稱花旗最有價值的所在。去年，該業(yè)務(wù)產(chǎn)生了470億收入，和120億利潤，占到銀行總利潤的55％，然而，它的信用卡業(yè)務(wù)正在丟失市場份額，消費者金融也開始逐步落后于同行，因此，消費銀行業(yè)務(wù)成為普林斯重拳出擊的對象。

　　正是在新的調(diào)整策略上，普林斯和這位擁有20年花旗工齡的女強人產(chǎn)生了分歧。

　　在普林斯看來，擁有潛在成長機會的海外市場，需要不同于成熟的北美市場的進入策略。例如，在波蘭、土耳其和印度等新興市場應(yīng)加大對零售業(yè)務(wù)的投入，信用卡業(yè)務(wù)提震以東南亞和拉美為核心，而歐洲則應(yīng)偏重投資產(chǎn)品的開發(fā)。因此，根據(jù)普林斯的計劃，花旗的零售業(yè)務(wù)將按照地域被一分為二：美國國內(nèi)及海外部分。而這樣一來，馬格納原有的權(quán)力也將被劃分為兩部分。

　　盡管馬格納聲稱辭職出于個人職業(yè)調(diào)整的需要，但了解她的人認為，其真正原因與普林斯上述調(diào)整計劃有直接關(guān)系。

　　很難把普林斯和馬格納的矛盾庸俗地理解為派別之爭或個人恩怨，事實上，兩者的分歧正是花旗革命的預(yù)警信號。在這一點上，馬格納的老搭檔維綸斯塔的離職表現(xiàn)了普林斯所倡導(dǎo)的變革與花旗傳統(tǒng)之間的微妙關(guān)系。

　　在整個花旗集團的高級管理人員中，維綸斯塔具有最豐富的銀行業(yè)務(wù)運作經(jīng)驗，在集團中的工作就是時刻關(guān)注花旗的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，包括零售和企業(yè)銀行兩大部分。

　　對于此番辭職，維綸斯塔的公開說法是希望自己有機會獨當(dāng)一面。但私下里，維綸斯塔對同事曾經(jīng)表示，現(xiàn)任CEO給公司指引的方向令他很失望。當(dāng)年，維綸斯塔沒能成為桑迪•維爾接班人的時候，維爾曾經(jīng)成功說服他留在花旗，并保證他將同普林斯是“搭檔”，同時，董事會給他們的工資和股權(quán)數(shù)量都是相同的。但是如今，維綸斯塔說，他不再覺得自己是“搭檔”了。

　　那么，普林斯為花旗指引的方向到底通向哪里，使得維綸斯塔、馬格納毅然離開、使得桑迪•維爾逐漸失去對他的信任？這些元老級人物認為，普林斯的做法正在逐漸瓦解維爾一手創(chuàng)立并引以為傲的一站式服務(wù)(One　　Stop　　Shopping)這個全方位金融服務(wù)概念，所謂重拳出擊消費銀行業(yè)務(wù)等措施，正暗渡陳倉地將“Citigroup”偷換為“Citibank”。

　　顛覆“維爾”時代

　　兩年前，維爾親手挑選了普林斯作為自己的接班人。不知他是否料到，自己一手建立起來的花旗帝國會在普林斯的手里遭到徹底改變。

　　通過瘋狂并購，花旗成為一個身形龐大的巨人：擁有位于全球各地的30萬員工，在100多個國家開展業(yè)務(wù)。從維爾的手中，普林斯接過的是一家極富侵略性和攻擊性的金融企業(yè)，他并不想讓花旗長此以往。

　　“在維爾時代，我們太過依靠他，但是公司太大了，所以我們每個人必須學(xué)會自己獨立處理一些事情?！币环N通過自律、監(jiān)督、賞罰分明帶動的制度化變革思路被普林斯引入花旗。

　　過去，維爾非常重視業(yè)績增長，通過頻繁的收購活動，令花旗集團保持了快速增長，而普林斯上任后卻著手于花旗集團內(nèi)部的改革。另外，維爾喜歡關(guān)注花旗的股票價格，在各種會議上，他經(jīng)常以股價為討論主題。但普林斯則認為花旗并非僅僅是一架賺錢機器，在過去的一年中，他有一半的時間都花在了重塑企業(yè)文化和價值觀上。普林斯認為建立新的道德規(guī)范對于花旗目前的狀況來說很有必要。

　　在重大的戰(zhàn)略問題上，維爾通常喜歡同幾個副手一起討論，然后給負責(zé)執(zhí)行的主管們充分的自主權(quán)，而律師出身的普林斯顯然更相信制度的力量。上任后，他很快建立了各種行政機構(gòu)，其中包括了一個由許多律師組成的失察委員會，他們專門負責(zé)研究各種報告和信息，以防止花旗的業(yè)務(wù)操作中存在違法行為。

　　雖然許多主管們都在抱怨，這種做法影響了工作效率，但普林斯卻絲毫不打算停下來，他試圖通過增強機構(gòu)的管理能力以改變花旗的文化，“不能為了短期的利益而犧牲長期的增長和公司的信譽?！痹诟鐐惐葋喆髮W(xué)的一次演講中，普林斯如此表示。

　　不過，去年做預(yù)算的時候，新成立的行政機構(gòu)與商業(yè)主管們的矛盾集中爆發(fā)了。2004年底，普林斯和他的財務(wù)團隊讓所有業(yè)務(wù)部門縮減其在2005年開支的5％，結(jié)果遭到強烈抵制。而據(jù)消息人士稱，很多高層人士認為，削減開支和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整會妨礙未來的長期增長。不過花旗的新聞發(fā)言人則表示，這些都是在討論中談?wù)撨^的細節(jié)，最后每個人還是都贊成了縮減開支的做法。

　　在另外一件事上，普林斯的新作法也引起了人們的關(guān)注。去年，他廉價變賣了花旗的資產(chǎn)管理部和旅行者壽險業(yè)務(wù)，整個交易都是由花旗投行部門來完成的。雖然集團的高級主管們都認為這宗交易是值得的，但對于自己并沒能參與這個交易頗有微辭。在維爾時代，他們才是此類活動的主角，投行部門卻往往插不上手，即便是1998年花旗與旅行者那宗830億美元的大買賣也是如此。

　　從個人風(fēng)格上看，普林斯和維爾也大不一樣。普林斯喜歡一個人在辦公室工作邊工作邊吃午飯，而維爾卻往往會同管理團隊一起喝上一杯。維爾喜歡讓手下們晚上一起坐在房間里看一臺電視，而普林斯卻在每一間會客室內(nèi)都裝上了電視，自己則喜歡回家去單獨思考。而那些習(xí)慣了維爾風(fēng)格的花旗員工們現(xiàn)在不得不遵守普林斯的游戲規(guī)則?！?/p>

　

　　情非得已

　　事實上，普林斯的改革并非有意和自己的伯樂維爾作對，實在是不得已之舉。

　　自從接任CEO后，他所面對的情況就一直很棘手。最初是花旗由于自己在安然、世通丑聞中不光彩的角色受到指控，接下來它又因為在消費者金融方面的違規(guī)行為被美聯(lián)儲開出7000萬美元的罰單。此后，花旗在日本的分支機構(gòu)被當(dāng)?shù)乇O(jiān)管部門查出洗錢、誘騙客戶等多項違法行為，并被勒令關(guān)門。

　　除了這些丑聞，花旗的業(yè)務(wù)操作方式也引起了外界的質(zhì)疑。2004年8月，花旗通過電子交易系統(tǒng)，在不到兩分鐘的時間里賣出了價值110億歐元的歐洲政府債券，結(jié)果半小時后在一個大幅降低的價位回購了40億歐元債券，據(jù)說花旗通過上述交易獲利約1500萬歐元。但是，這一交易卻使其他銀行承受了大致相等的虧損，因為它們必須以受限制的價格掛出買單或賣單，以確保歐洲政府債券市場的流動性。英國金融服務(wù)局認為花旗的此項操作屬于違規(guī)行為，并就此正式立案調(diào)查。

　　這些都使花旗集團的聲譽遭到很大的傷害，很長一段時間內(nèi)，幾乎在所有新聞媒體的頭條位置上都會出現(xiàn)花旗的負面消息。普林斯也因此在年初入選《環(huán)球企業(yè)家》2004年度黑榜。然而，普林斯豐富的法律知識和高超的談判技巧給花旗帶來了相當(dāng)大的幫助。他曾以頗有人情味的語言緩解公眾對花旗的指責(zé)：“在一個擁有30萬人的國家里，你不能指望一切都是完美的，錯誤與成就是相伴的?！?/p>

　　而在實際行動上，針對不利言論，他迅速做出財務(wù)及內(nèi)部管理上的調(diào)整。雖然有人懷疑他行動的成果，但后來的事實證明，這些措施相當(dāng)精明。在世通公司的丑聞中，花旗曾經(jīng)很快就宣布為此設(shè)立了14億美元的保障基金，用于支付高額罰款等費用，而其他金融機構(gòu)甚至到現(xiàn)在還沒能給出確切的數(shù)字。

　　為了平息監(jiān)管部門的怒火，普林斯賣掉了一些原有的資產(chǎn)管理和壽險業(yè)務(wù)，使六大部門縮減為四個。同時，他雇傭了更多的律師來為花旗工作。如今，從負責(zé)并購的部門到公司銀行部，花旗的諸多重要業(yè)務(wù)線上都有律師的身影，這些精通法律的專業(yè)人士時刻關(guān)注著業(yè)務(wù)操作是否違反監(jiān)管?？瓷先ィㄆ焖坪醣灰蝗悍山绲娜耸靠刂屏?。

　　盡管有花旗內(nèi)部人士認為這些措施會影響其業(yè)務(wù)的擴張速度，但也有分析人士認為這很有必要。過去，花旗銀行對其下屬公司的收入和利潤要求太高，往往會使他們降低了對自己的道德要求，而這正是普林斯推行文化改革的緊迫性所在。目前，好消息是，來自花旗的內(nèi)部調(diào)查顯示，90％的花旗員工支持普林斯以道德規(guī)范為核心的改變。

　　不過，一切改變的最終判定結(jié)果仍然是業(yè)績。如今，在美國這樣成熟的金融市場，銀行“續(xù)短為長”的盈利模式已經(jīng)開始過時了，而在信用卡、消費者金融和債券等方面，新的機會卻越來越多。如何讓花旗繼續(xù)保持強大的盈利能力是普林斯的另一道難題。

　　“經(jīng)過這段深思熟慮的時間，我們在2006年會更加關(guān)心業(yè)務(wù)的增長?！逼樟炙贡硎?，花旗將進一步加大在海外的擴張力度（見本文第一節(jié)），目前，這部分業(yè)務(wù)在其收入占比中已經(jīng)超過了20％。在最賺錢的消費者金融業(yè)務(wù)上，普林斯認為要根據(jù)“消費者的需求”來重新調(diào)整，在成熟度不同的市場，應(yīng)該推出不同的產(chǎn)品線?？傊碌某砷L戰(zhàn)略有四個要點：利用快速增長的國際市場，重點投資消費者業(yè)務(wù)，建立共同投資銀行，恢復(fù)花旗名譽。

　　盡管正在破舊立新，55歲的普林斯表示自己從心底尊敬維爾，并依然信奉他創(chuàng)立的一站式金融服務(wù)概念。在這個意義上，或許普林斯敢于挑戰(zhàn)前任明星CEO的勇氣值得欽佩。但問題是，董事會和嚴(yán)峻的市場環(huán)境能給他足夠的時間。

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