最近，我受到邀請在民營經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的浙江省參加了一個家族企業(yè)管理論壇，同時參加這個論壇的還有日本八佰伴的前總裁和田一夫先生。在交流中和田一夫談到，現(xiàn)在反思八佰伴的管理失誤，其中最重大的就是在成長過程中沒有注意人才培養(yǎng)問題。

我一直認(rèn)為，在中國民營企業(yè)的快速成長過程中，主要有三大問題，即資金問題、人才問題和管理問題。實(shí)際上，在這三個問題中，人才問題可能更為重要，因為不少民營企業(yè)認(rèn)為只要我有足夠的資金和比較好的管理制度，人才不是問題，總是可以從市場上找到的，最簡單的就是從同行業(yè)中挖人才。事實(shí)證明，這種想法是危險的。

與此相關(guān)的是另外一個誤區(qū)，即內(nèi)部人才培養(yǎng)誤區(qū)。在我給民營企業(yè)家講課的過程中，相當(dāng)一部分人認(rèn)為只要把員工送出去到名校培訓(xùn)（包括把子女送到國外名校讀MBA），就可以提升管理水平。事實(shí)證明，適用的最重要。許多課堂上講的管理知識可能更適用于一些管理非常規(guī)范、規(guī)模比較龐大的企業(yè)，而民營企業(yè)的特點(diǎn)恰恰是管理不甚規(guī)范、規(guī)模多為中小型的企業(yè)，這就造成了針對性不強(qiáng)的問題。上文提到的八佰伴公司中，接班的第二代家族成員都是畢業(yè)于日本名校，都是學(xué)習(xí)管理，在和田一夫?qū)?quán)位傳給弟弟后，出現(xiàn)了重大決策失誤，并最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

民營企業(yè)人才培養(yǎng)方面面臨的最大困境就是企業(yè)成長與人才培養(yǎng)之間的抉擇。相當(dāng)一部分民營企業(yè)是機(jī)會導(dǎo)向型，因此重視企業(yè)的發(fā)展，輕視人才培養(yǎng)。這是典型的短期行為，雖然一時效益較好，但長期來看后勁不足（會使企業(yè)停滯不前或退步），而且缺乏人才基礎(chǔ)的企業(yè)高速成長是非常危險的。

那么，民營企業(yè)培養(yǎng)人才的過程中需要注意哪些問題呢？

首先，企業(yè)家自己要不斷地學(xué)習(xí)（南開大學(xué)的EMBA班中民營企業(yè)家的比例越來越高），在企業(yè)中樹立學(xué)習(xí)的氛圍和建立針對學(xué)習(xí)的激勵制度。如果民營企業(yè)家自己不重視學(xué)習(xí)，只是寄希望于自己能夠管理能力比自己強(qiáng)的人才，只是寄希望于讓人才之間相互牽制（自己進(jìn)而掌控局面），往往最后會遭到巨大損失，有的民營企業(yè)甚至?xí)虼硕鴨适Э刂茩?quán)，我將之稱為民營企業(yè)的“內(nèi)部人控制”（insider control）。

其次，如果是家族企業(yè)，必須關(guān)注家族接班人的培養(yǎng)問題。許多中國家族企業(yè)都很關(guān)注第二代的培養(yǎng)問題，但在具體做法上還有很多需要改進(jìn)的地方。比如，國外有一個家族企業(yè)，要求接班人必須在其他企業(yè)中做出一定成績才能繼承家族企業(yè)，這種成績的判斷是由家族委員會做出的。另外，選擇接班人時，還要看對方的能力，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。還是以八佰伴為例，當(dāng)時和田一夫的弟弟在做副總時做得非常好，執(zhí)行能力很強(qiáng)，為人也兢兢業(yè)業(yè)，在前期為八佰伴的發(fā)展做出了很大貢獻(xiàn)，但是，在接任總裁職位后，人們發(fā)現(xiàn)他決策能力不行，缺乏做為最高領(lǐng)導(dǎo)人的判斷力，最終釀成了大錯。也就是說，選擇接班人時關(guān)鍵是看其能力能否適應(yīng)未來崗位的需要而不是現(xiàn)在崗位的需要，同時還要結(jié)合考察其個性特征。雖然忠誠很重要，但推動業(yè)務(wù)發(fā)展的是能力而非忠誠，也許八佰伴當(dāng)時選擇職業(yè)經(jīng)理人是一個更佳的決策。另一方面，民營企業(yè)家培養(yǎng)人才的重要前提是要能夠選擇人才。我個人認(rèn)為，最高領(lǐng)導(dǎo)人要具備三大能力：抓商機(jī)的能力、選人的能力、整合資源的能力。從這一點(diǎn)上看，和田一夫也有很大的責(zé)任。

第三，很多民營企業(yè)家在感覺經(jīng)營管理吃力時會想到引進(jìn)空降部隊。事實(shí)證明，空降兵的成功概率非常低。這里的原因很多，比如：民營企業(yè)家對空降兵寄以過高的希望，希望他能夠在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)局面。通常，這是不現(xiàn)實(shí)的，職業(yè)經(jīng)理人需要對企業(yè)有一個適應(yīng)過程，如果一上來就大刀闊斧地調(diào)整，可能針對性不強(qiáng)，通常只是把別的企業(yè)的經(jīng)驗搬過來，但是否適合本企業(yè)并未做深入分析。即使這種調(diào)整是對的，往往也要有一個陣痛時期，在這個整合階段，企業(yè)的業(yè)績可能會受影響（比如人才流失、客戶流失、內(nèi)部沖突等），職業(yè)經(jīng)理人很難做到業(yè)務(wù)的高成長與企業(yè)經(jīng)營管理的徹底重組同時并重，只能是先選擇重組，因為沒有重組就沒有高成長，但這也需要一個過程。很多民營企業(yè)家無法承受這一過程，于是紛紛重新走上前臺，將職業(yè)經(jīng)理人掛起來或炒掉。當(dāng)然，還存在職業(yè)經(jīng)理人和家族成員或企業(yè)創(chuàng)業(yè)員老的沖突問題、職業(yè)經(jīng)理人與民營企業(yè)文化的沖突問題等等。

在這種背景下，我對民營企業(yè)家的建議是：將內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)結(jié)合起來。從外部引進(jìn)，最高級別是中層管理者，如部門經(jīng)理，而后在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)和考察，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，逐步將其升至高級管理崗位。這就要求在企業(yè)發(fā)展度過生存階段后就著手引進(jìn)除財務(wù)、人事之外的部門級職業(yè)經(jīng)理人，為以后打好基礎(chǔ)。如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)錯過了最佳引進(jìn)階段，則要放緩速度，穩(wěn)步引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，從外圍做起，不可急進(jìn)。雖然這是一種慢效藥，需要的周期要長一些，但其安全性較高，容易獲得企業(yè)內(nèi)部各方力量的接受，保持企業(yè)成長的持續(xù)性，不需要一個斷裂期。

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