為了吸引、保留和激勵(lì)人才，員工職業(yè)發(fā)展被很多企業(yè)列上了議事日程。為員工提供個(gè)人發(fā)展空間，成了職業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容。差不多在每一次咨詢過程中，都有客戶問過我，“我們應(yīng)該是因人設(shè)事，還是因事設(shè)人呢？”，我回答說，這兩者沒有絕對的對，也沒有絕對的錯(cuò)，關(guān)鍵是要看公司的管理基礎(chǔ)，要看公司的管理能力達(dá)到了哪一個(gè)水平。我們經(jīng)常聽到這樣的話，“不要因人設(shè)事，要因事設(shè)人”，大家好像都認(rèn)為這樣是天經(jīng)地義、一成不變的。因事設(shè)人好像成了管理的一個(gè)基本準(zhǔn)則。但是，事實(shí)果真如此嗎？吉姆。柯林斯在其暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》中指出，那些卓越的公司的一大特點(diǎn)是“先人后事”。上述觀點(diǎn)看起來好像是對傳統(tǒng)的觀念的一個(gè)挑戰(zhàn)。為什么會(huì)是這樣呢，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢依靠的是資金、設(shè)備等物質(zhì)資本，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源的作用凸顯出來，人力資源成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要資源，從終極意義上講，也是唯一差異化的資源。

在國外，美國的富國銀行（Wells Fargo）也是一直遵循“先人后事”這一原則來開展其業(yè)務(wù)的。他們在開展業(yè)務(wù)時(shí)，總是先找到優(yōu)秀的人，然后會(huì)針對這個(gè)優(yōu)秀的人，來為其設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)。富國銀行就有為了留住一個(gè)優(yōu)秀的員工，在員工所在的城市開設(shè)辦事處的事例。給優(yōu)秀的員工以個(gè)性化的舞臺(tái)，是他們成功的秘訣。在國內(nèi)，“先人后事”這一用人原則的典型代表當(dāng)屬聯(lián)想了。柳傳志當(dāng)時(shí)在對聯(lián)想事業(yè)部的進(jìn)行分拆的時(shí)候，為了不失去手下兩員愛將——楊元慶和郭為——中的任何一位，決定將聯(lián)想一分為二，分別給他們兩個(gè)提供一個(gè)獨(dú)立的舞臺(tái)，讓他們在自己的人生事業(yè)的舞臺(tái)上盡情地表演，這要求柳傳志有何等的氣度??！當(dāng)然，聯(lián)想一分為二有其業(yè)務(wù)模式方面的考慮，但是柳傳志考慮得更多的是對兩位人才的愛惜。但是再試想一下，假如楊元慶和郭為中的任何一位一旦離開聯(lián)想，加入競爭對手，這會(huì)對聯(lián)想是一個(gè)多么大的損失啊。美國的富國銀行與國內(nèi)的聯(lián)想，不同的做法，但同樣都是體現(xiàn)了“先人后事”、因人設(shè)舞臺(tái)這一用人原則。

職位是流程與組織結(jié)合的集合體。一個(gè)職位的產(chǎn)生，定有其必要性。這個(gè)職位，也就是組織中人與事結(jié)合的一個(gè)平臺(tái)，這個(gè)職位上對人的最基本的要求，由這個(gè)平臺(tái)上的流程及組織對這個(gè)平臺(tái)的要求來決定。不管誰來做，都最起碼要達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，才滿足這個(gè)職位對人的要求，換句話說，只有達(dá)到這個(gè)職位的要求，才能登上這個(gè)平臺(tái)。這時(shí)候，是不會(huì)考慮到任職者的個(gè)性化的因素的。

在現(xiàn)實(shí)生活中，因人設(shè)舞臺(tái)常被作為一種對現(xiàn)實(shí)的妥協(xié)而受批評，因事設(shè)平臺(tái)則備受推崇，被認(rèn)為是符合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理。從我們的分析可知，兩者不應(yīng)該絕對化，不同的企業(yè)不同的階段應(yīng)以一種原則為主進(jìn)行設(shè)計(jì)。這就好比我們在討論市場經(jīng)濟(jì)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)哪一個(gè)是更高形式的經(jīng)濟(jì)形態(tài)的問題一樣。從理論上來看，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)是比市場經(jīng)濟(jì)更高級(jí)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，但是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)適用的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，卻遠(yuǎn)比市場經(jīng)濟(jì)所要求的市場基礎(chǔ)要高得多。因此，在目前的經(jīng)濟(jì)情況下，雖然計(jì)劃經(jīng)濟(jì)是更高級(jí)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，但是市場經(jīng)濟(jì)則是更有效的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。同理，很多企業(yè)只所以強(qiáng)調(diào)因事設(shè)人，往往是因?yàn)槠渌蟮娜说臈l件還沒有達(dá)到因人設(shè)事的要求。因人設(shè)事對企業(yè)的各種資源要求更高。剛成立的新企業(yè)，或企業(yè)處于快速發(fā)展時(shí)期，根據(jù)發(fā)展需要招聘人手，應(yīng)充分體現(xiàn)因事設(shè)平臺(tái)原則。但企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，或發(fā)生收購兼并時(shí)，或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時(shí)，因人設(shè)舞臺(tái)也是很必要的。在多數(shù)情況下，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)調(diào)整時(shí)，大多數(shù)職務(wù)還須由現(xiàn)有人員來完成，將現(xiàn)有人員置之不理是不現(xiàn)實(shí)的，而且因人設(shè)事也并不一定就能找到合適的人。因人設(shè)舞臺(tái)要求對人才的鑒別能力更加高，要確保所找到的人確實(shí)具有戰(zhàn)略意義的、不可替代的，這樣的人才，才值得公司為他投入這么大的資源。

和中國企業(yè)與歐美企業(yè)強(qiáng)調(diào)因事設(shè)平臺(tái)不同，日本企業(yè)更強(qiáng)調(diào)因人設(shè)舞臺(tái)，尤其是中低層管理人員常常沒有嚴(yán)格的職務(wù)說明，不將職務(wù)設(shè)計(jì)完全獨(dú)立于員工本身的興趣和能力，而是根據(jù)個(gè)人的發(fā)展需要設(shè)計(jì)工作內(nèi)容，這樣的做法被公認(rèn)為對日本企業(yè)追趕歐美企業(yè)起到了重要作用。從蓋洛普公司長達(dá)30多年的調(diào)研成果來看，讓員工有機(jī)會(huì)做自己最擅長的事是成就卓越公司的重要理念，根據(jù)崗位需要設(shè)置人員，難以充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的優(yōu)勢，企業(yè)的業(yè)績、員工滿意度、工作效率等均處于一般水平。

當(dāng)然，公司在對事設(shè)平臺(tái)時(shí)，不可能對所有的職位設(shè)計(jì)一個(gè)很大的發(fā)展空間，員工個(gè)人表演舞臺(tái)大小的獲得，更多的要靠個(gè)人能力進(jìn)行體現(xiàn)，靠個(gè)人奮斗去獲得。在因事設(shè)平臺(tái)時(shí)不能只考慮員工的個(gè)人發(fā)展，而應(yīng)站在組織發(fā)展和管理需要的立場。那些在外部人力資源市場并不稀缺的崗位，組織沒必要設(shè)置特別的發(fā)展舞臺(tái)，定期流動(dòng)更能保障活力和動(dòng)力。而對于那些外部人力資源市場特別稀缺的、對那些經(jīng)過長期培養(yǎng)才能為組織帶來高績效的、一旦流失將會(huì)為公司帶來很大潛在威脅的戰(zhàn)略性人才，公司可以為其提供個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展舞臺(tái)。

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