作為BN公司負(fù)責(zé)在線業(yè)務(wù)的副總裁，Dave最近非常郁悶，因?yàn)樽约含F(xiàn)在提交給新來的CEO的方案常常被打回頭，CEO總是說Dave的方案沒有關(guān)注到目前的盈利情況，而且很多計(jì)劃考慮得過于粗略。CEO目前也正在推行許多的規(guī)范化作業(yè)，以增強(qiáng)各方面的細(xì)微控制，Dave感覺工作中受到的約束越來越多，公司開始失去了過去引以為傲的遠(yuǎn)見與靈活，而這正是公司在過去取得成功的關(guān)鍵。更為令人氣憤的是，CEO對(duì)以前許多令人振奮的員工活動(dòng)沒有絲毫的興趣，甚至還削減了預(yù)算，自己的下屬們都認(rèn)為公司不再重視自己而士氣受到了影響。作為公司未來的主要增長(zhǎng)點(diǎn)，事實(shí)上在線業(yè)務(wù)現(xiàn)在已經(jīng)跨過了只是單純投入的階段，最近一個(gè)財(cái)年已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)了盈利，這也是同行業(yè)中第一個(gè)實(shí)現(xiàn)在線業(yè)務(wù)盈利的，為了發(fā)展在線業(yè)務(wù)，DAVE這幾年的付出有目共睹，也因此榮升為公司副總裁，現(xiàn)在新到任的CEO似乎根本沒有注意到這點(diǎn)，而總是在挑他的刺。

　　 Tom到BN公司擔(dān)任CEO快半年了，最近他一直在問自己：“我的選擇是不是正確的？當(dāng)初我完全可以選擇另外一家公司?！庇捎贐N公司近些年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)水平無(wú)法讓股東和投資者滿意，董事會(huì)在年初解聘了原來的CEO，并通過獵頭公司物色了Tom，即使前任CEO所描述的宏偉目標(biāo)是無(wú)限令人向往的。Tom到任的時(shí)候充滿了勃勃雄心，然而，他現(xiàn)在感覺總是處在痛苦之中，他無(wú)法明白：不僅僅是Dave，包括公司其他的副總裁到現(xiàn)在為止仍然無(wú)法理解自己的要求，他無(wú)法否認(rèn)這些副總裁的才華，他們提出了很多目光遠(yuǎn)大的方案，然而卻總是沒有充分考慮到目前的現(xiàn)狀，以及執(zhí)行中的許多細(xì)節(jié)。Tom認(rèn)為：“當(dāng)然我們必須擁有前瞻性的遠(yuǎn)見，但是公司經(jīng)營(yíng)終歸是需要盈利的，這也意味著每個(gè)細(xì)節(jié)都不能出錯(cuò)?！边@也是Tom認(rèn)為自己在過往公司中成功的原因，同時(shí)相信這也是BN公司董事會(huì)聘請(qǐng)他的原因。

　　還有令Tom苦惱的是：公司一直以良好的福利吸引人才的加盟，這也確實(shí)達(dá)到了效果，然而財(cái)務(wù)分析表明，公司在員工福利上付出的成本過于高昂，而且是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的，這吞噬了公司相當(dāng)一部份利潤(rùn)，所以Tom決定削減部份可以節(jié)約的員工福利預(yù)算，例如那些名目奇特的員工活動(dòng)?？蛇@卻掀起了軒然大波，員工無(wú)法理解也就罷了，但那些副總裁即使手里拿著財(cái)務(wù)分析報(bào)表也依然在那振振有詞的強(qiáng)烈反對(duì)，他們的理由就是：“當(dāng)然我們得創(chuàng)造利潤(rùn)，但是我們要關(guān)心所有的員工，關(guān)心每一個(gè)員工的需求，而不僅僅是股東，只有這樣我們才能在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。”

　　Tom、Dave以及那些副總裁們每個(gè)人都有自己的道理，似乎都沒有錯(cuò)，那是哪里出現(xiàn)了問題呢？利用MBTI，從上面的描述中我們可以發(fā)現(xiàn)Tom是一名典型的ST（感覺、思考）型管理者，而Dave和那些副總裁們，包括公司原本的文化是以NF（直覺、情感）為主要特征的。雙方在收集信息和做出決策時(shí)所采取的角度是完全相反的，這也就導(dǎo)致了雙方之間的溝通障礙與沖突。那么該如何來解決這個(gè)問題呢？大家相互堅(jiān)持、兩敗俱傷，最后一方走人？幸運(yùn)的是，最后雙方能夠理解由于人格特質(zhì)差異導(dǎo)致的溝通沖突，從而充分合作促進(jìn)了公司業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)。

　　關(guān)于人格特質(zhì)差異產(chǎn)生的積極和消極影響，以及處理，我們?cè)凇度烁駴Q定績(jī)效》前面的系列文章中也有不同方面的述及，與此篇最相補(bǔ)充的則是《選擇伙伴》，感興趣的讀者可以再重新閱讀前面的文章。在這里我們選擇了兩個(gè)完全相反偏好的例子來進(jìn)行說明，在讀者經(jīng)歷的實(shí)際情境中情況將會(huì)是多樣的，也不一定是如此偏激的，當(dāng)然也有可能是一名NF空降到ST的領(lǐng)地，與本篇文章的例子正好相反。請(qǐng)思考：

　　在您曾經(jīng)歷或目睹的溝通障礙與沖突中，哪些是溝通技巧的原因，又有哪些是人格特質(zhì)差異的原因呢？

　　如果在您的組織中出現(xiàn)了本文類似的情況，您可以如何幫助他們呢？

　　注意：人格并無(wú)好壞、對(duì)錯(cuò)之分，如何運(yùn)用取決于您對(duì)個(gè)體以及所處環(huán)境的理解。

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