成熟模式必須多層次布局

　　被很多國內(nèi)企業(yè)所追捧的中央研究院的理念，實(shí)際上在很多大型跨國企業(yè)中已經(jīng)存在多年。這些機(jī)構(gòu)與一般意義上的技術(shù)中心或者研發(fā)中心不同，他們通常會從戰(zhàn)略上規(guī)劃企業(yè)的長遠(yuǎn)技術(shù)路線，并且與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展緊密相連。

　　這些企業(yè)的研究院在戰(zhàn)略定位、組織架構(gòu)、經(jīng)費(fèi)來源、人員構(gòu)成方面已經(jīng)形成了相當(dāng)成熟的模式。總體看起來，可以用圖三中的多層次研發(fā)和創(chuàng)新的布局來加以說明。

　　如果我們按照企業(yè)研究院和中央研究院所具備的技術(shù)能力，以及與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配的關(guān)系做一個(gè)對照的話，能看到企業(yè)研究院或者中央研究院通常具備四種基本的研發(fā)職能。

　　第一種是為投資與未來的技術(shù)進(jìn)行戰(zhàn)略性的研發(fā)，這是很多企業(yè)研究院的基本職能。不過未來驅(qū)動的技術(shù)研發(fā)方向，要非常具有前瞻性，而且其市場轉(zhuǎn)化的程度必須到市場成熟的時(shí)候才能見分曉。因此這些研究一方面具有戰(zhàn)略性，另一方面也具有高度的風(fēng)險(xiǎn)性，跑偏的可能性非常大，一旦成功也會起到“給我一個(gè)支點(diǎn)，可以撬動地球”的作用。

　　IBM公司開啟多年的量子計(jì)算機(jī)技術(shù)，GE公司在航空發(fā)動機(jī)鈦合金技術(shù)的領(lǐng)先地位，都是經(jīng)過長達(dá)十年以上的技術(shù)積累才奠定的。

　　對于中國很多本土企業(yè)來講，進(jìn)行這樣的戰(zhàn)略性投資有時(shí)候是很艱難的，即便像華為這樣的電信領(lǐng)域的翹楚，對十年以后的研究依舊不敢輕易談投入。華為的立場是針對未來五到十年的技術(shù)投入，并且希望能夠找到合作單位共同研究，而將有限的資金和投入放在五年以內(nèi)的技術(shù)產(chǎn)出上。

　　第二種也屬于基礎(chǔ)研究的領(lǐng)域，只是，如果能夠和公司的發(fā)展戰(zhàn)略高度匹配，并且能夠獲得短期的成功，通常這些企業(yè)是有積極性予以關(guān)注的。

　　這些基礎(chǔ)研究如果來自于企業(yè)內(nèi)部，一方面可以幫助企業(yè)獲得短期的成功，另一方面也可以通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式將基礎(chǔ)研究的成果銷售給同行乃至競爭對手。這在知識產(chǎn)權(quán)交易日益興盛的今天已經(jīng)是非常司空見慣的事情。

　　而且基于知識產(chǎn)權(quán)的交易也有助于這些企業(yè)保護(hù)自身的技術(shù)專利，因?yàn)橐坏┵徺I了技術(shù)專利，在某種意義上可以說扼殺了同行的研發(fā)能力，會形成對相關(guān)技術(shù)的依賴，而出售專利的企業(yè)也能獲得豐厚的回報(bào)，可以說是一舉兩得的事情。

　　第三個(gè)領(lǐng)域?qū)嶋H上是大多數(shù)企業(yè)投入重金進(jìn)行研發(fā)的領(lǐng)域，那就是面向工程或者應(yīng)用的研發(fā)，同時(shí)能夠與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其是業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略進(jìn)行高度的匹配，在短期內(nèi)能夠獲得成功的技術(shù)領(lǐng)域。

　　根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，企業(yè)在該領(lǐng)域內(nèi)投入的研發(fā)資金往往會超過整體資金的60%，因?yàn)檫@些投入可以很快地產(chǎn)生回報(bào)，對于市場導(dǎo)向的企業(yè)行為來說，無疑是最合適的。中國當(dāng)前的很多大型企業(yè)，海爾、華為、騰訊等，都在這個(gè)領(lǐng)域投入重金，并且將自己的研發(fā)力量、研發(fā)資源聚焦于該領(lǐng)域。

　　事實(shí)上，跨國公司的在華研究機(jī)構(gòu)，也是將工作聚焦在此。但是這個(gè)領(lǐng)域因?yàn)榕c業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有著高度的匹配，因此基礎(chǔ)研發(fā)存在著市場興則興，市場衰則衰的不確定性，往往隨著市場和銷售而起舞。

　　諾基亞中國研究院曾比蘋果提前12年推出語音撥號，而且名片識別、即拍即譯這些產(chǎn)生本土的技術(shù)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他公司，但是因?yàn)槭袌鐾卣沟牟蛔銓?dǎo)致品牌的衰落，這些技術(shù)并沒有幫諾基亞公司獲得成功。

　　第四個(gè)層面是工程研究和應(yīng)用研究，與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，或者與企業(yè)業(yè)務(wù)部門的長期發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，希望在未來的競爭中能夠占據(jù)領(lǐng)先地位。

　　這是風(fēng)險(xiǎn)比較高的領(lǐng)域。當(dāng)前很多企業(yè)采用與客戶或合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，比如GE的煤氣化技術(shù)，就是與中國神華合資成立了新公司，來實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級的。但在這一方面跨國企業(yè)的做法也非常清楚，商務(wù)可以合作，而技術(shù)合作將是非常有限的，技術(shù)的研發(fā)和專利依舊屬于原來的母公司。

　　同樣的思路也適用于很多企業(yè)的海外戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)，對于不確定的市場和不確定的產(chǎn)品方向，包括華為、海爾這樣的公司，也越來越愿意與外部的研發(fā)機(jī)構(gòu)合作，將他們成熟的技術(shù)和產(chǎn)品引進(jìn)來，當(dāng)市場成熟的時(shí)候可以順利地推出。

　　通常情況下，支持現(xiàn)有市場應(yīng)用的技術(shù)投入會占到企業(yè)投入的60%以上，而面向未來技術(shù)的戰(zhàn)略投資，一般會占企業(yè)研發(fā)投資的10%，剩余的30%將會在面向短期成功的基礎(chǔ)研發(fā)和面向長期成功的工程應(yīng)用之間進(jìn)行分配。作為每一個(gè)市場導(dǎo)向型的商業(yè)組織，做出這樣的抉擇都是市場行為，沒有一個(gè)企業(yè)可以負(fù)擔(dān)得起長期投入而沒有回報(bào)的局面。

　　事實(shí)上，沒有企業(yè)愿意承擔(dān)那種單純的技術(shù)研究而忽視長期的獲利。上世紀(jì)80年代的微軟聯(lián)合創(chuàng)始人保羅艾倫曾經(jīng)頗為理想化地投入一億美金，試圖創(chuàng)立一個(gè)完全不受制于大企業(yè)的純粹研發(fā)機(jī)構(gòu)，但是因?yàn)槊撾x市場，在產(chǎn)生了一百多項(xiàng)專利，留下2.5億美元的虧損之后，這個(gè)中心也草草地關(guān)閉了。

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