如果你不愿參與組織中的政治與爭論，你永遠(yuǎn)也無法在工作中實現(xiàn)對你來說重要的事情。

爭論總是令人不安。許多人不知道如何以積極的方式參與、管理爭論。在一場拙劣的爭論中，人們有時會受到傷害。人們變得自衛(wèi)，因為他們感到個人受到了攻擊。面對必須每天一起工作的人，你可不想損害這些繼續(xù)存在的關(guān)系。

然而，有效管理爭論對你的機構(gòu)具有許多積極意義。當(dāng)人們敢于提出不同意見并為之爭論時，你的機構(gòu)就變得更加健康。意見分歧會讓我們對不同的選擇進(jìn)行更加深入的研究并得出更好地決定和方向。彼得·布勞克在《授權(quán)經(jīng)理人：工作中的建設(shè)性政治技巧》一書中指出：如果你不愿參與機構(gòu)中的政治與爭論，你永遠(yuǎn)也無法在工作中實現(xiàn)對你來說重要的事情。要是這樣就太悲哀了。因此，學(xué)會如何提出觀點并參與有意義的爭論是成功工作和生活的關(guān)鍵。下面是幾條建議。

創(chuàng)造健康爭論的工作環(huán)境

培養(yǎng)一種鼓勵不同意見的機構(gòu)文化或環(huán)境。使不同意見成為意料之中的事，讓問題和觀點的爭論成為準(zhǔn)則。強調(diào)人們在你機構(gòu)中的共同目標(biāo)會有所幫助。人們傾向于關(guān)注與之不同的經(jīng)驗而非相似的觀點和目標(biāo)。

如果機構(gòu)的目標(biāo)一致，并指向同一個方向，那么就如何達(dá)到目標(biāo)而進(jìn)行的積極的爭論就會受到尊重。如果你是一個經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)，你可以在發(fā)言之前要求其他人先發(fā)表意見。告訴人們可以有不同意見，并希望大家在有不同于小組其他人的意見時提出來。

獎勵、承認(rèn)并感謝那些愿意表明和捍衛(wèi)自己觀點的人

你可以當(dāng)眾感謝那些愿意表達(dá)與小組意見相左的人。你的認(rèn)可制度、獎金制度、工資和福利體系以及績效管理過程應(yīng)獎勵那些表現(xiàn)出個人和集體勇氣的人。這些員工敢于在其他成員意見統(tǒng)一的壓力下提出不同的意見或方案。他們會熱忱地為自己的觀點或理由辯護(hù)，辯論結(jié)束后，他們會同樣熱忱地支持小組的決議。

如果你的小組中沒有不同的聲音，檢查自己的行為

如果你認(rèn)為有必要聽取不同意見、避免“小組思維”，而你又很少聽到員工發(fā)表的不同意見，那么你就應(yīng)該好好檢查自己的行為了。你是否以語言或非語言的方式傳遞出不得有不同意見的信息？當(dāng)員工發(fā)表看法時，你是否讓他們處于尷尬境地？在他們出錯或者解決方案沒有奏效時，他們是否遇到“麻煩”？審視一下自己的內(nèi)心，甚至聽取一位你信任的顧問或員工的意見，你的小組的行為是否在告訴你，你曾漫不經(jīng)心的傳遞了錯誤的信息。

讓人們以數(shù)據(jù)和事實來支持自己的觀點和建議

有了大家的各抒己見，達(dá)成最終的結(jié)論還需要研究數(shù)據(jù)和事實。鼓勵員工收集那些說明過程和問題的數(shù)據(jù)。建立小組行為規(guī)范：可以有觀點、方向之爭，不得進(jìn)行人身攻擊。

無論是一個機構(gòu)或部門的領(lǐng)導(dǎo)小組，還是解決問題、改進(jìn)或創(chuàng)建某個流程的小組，只要定期召開會議，建立小組行為規(guī)范都是有益無害的。這些規(guī)范是指導(dǎo)關(guān)系的原則或小組全體成員愿意共同遵守的準(zhǔn)則。通常包括：所有成員開誠布公地表態(tài)、所有意見一視同仁、所有成員必須參與等等。這些規(guī)則建立起一種共識，即鼓勵觀點和意見之爭，不允許個人攻擊。

培訓(xùn)員工進(jìn)行健康、良性、積極爭論和解決問題的技能

人們有時不愿意聲明自己的觀點是因為他們不知道如何自在地這樣做。關(guān)于人際交流、問題解決、爭端/沖突解決的培訓(xùn)，特別是非自衛(wèi)性/防御性交流的教育和培訓(xùn)將有益于你的員工。目標(biāo)的確立、會議管理以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也將有助于員工的言論自由。

注意爭論解決和發(fā)展方向的失控跡象

充分發(fā)揮你的觀察能力，密切注意緊張的局勢是否變得越來越消極。注意同事間的批評意見，嘲諷或貶低、奚落之辭的數(shù)量和程度是否愈演愈烈以及對有關(guān)問題的消極評論。地下會議是否正在增加？

在我的一家客戶公司里，員工中展開了激烈的電子郵件戰(zhàn)，程度日益升級，以至于抄送的名單包括了所有職員。假如你認(rèn)為沖突的緊張局勢已經(jīng)威脅到工作場所的和諧，應(yīng)立即與沖突雙方召開解決爭端的會議。是的，你得開動腦筋。良性沖突是可以接受的，但不要讓惡意沖突毀了你的工作環(huán)境。

聘用愿意解決問題的人

面談中的行為可以幫助你衡量應(yīng)聘者的敢作敢為程度。

你要聘用那些愿意大膽行事而不在乎自己是否受歡迎的人。留意應(yīng)聘者曾經(jīng)大膽提出的異議、與一個小組一同解決問題或在工作中推行不得人心的方案的情況。是的，你需要一個和睦的工作環(huán)境，但不能以犧牲每個人的成功為代價。

讓管理者的薪酬取決于組織的成功和個人目標(biāo)的完成

使管理者薪酬的一部分基于整個組織的成功。這樣可以確保人們?yōu)橥粋€目標(biāo)和方向努力。他們會尋找最好的途徑、最好的方法和最佳解決方案，而不僅僅有利于他們狹小的管理范圍。同時，還將使人們把時間用在解決問題上，而不是在出現(xiàn)問題時追究責(zé)任或相互指責(zé)。

如果你已經(jīng)采納了以上九條建議，而積極健康的爭論仍然沒有出現(xiàn)……你得和你的直接匯報人以及他們的直接匯報人坐下來，問一問為什么。開展積極的、解決問題的討論能夠讓你的小組發(fā)現(xiàn)并修正所有阻撓進(jìn)行開放、健康、積極和建設(shè)性爭論及辯論的問題。你的機構(gòu)未來的成功取決于你的員工參與積極爭論的意愿，因此花時間進(jìn)行這次討論是值得的。

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