第三章 優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)（二）

除了可以避開與強(qiáng)大對(duì)手的正面沖突、避免刺激對(duì)手之外，創(chuàng)造優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)的重要意義還體現(xiàn)在如下一些方面。

首先，企業(yè)可以避免直接競爭帶來的資源消耗，以小代價(jià)取得更高的收益。在大企業(yè)不重視或看不上的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由于競爭少，市場噪音小，企業(yè)以較少的成本代價(jià)，就可以取得客戶的接受認(rèn)可。弱小企業(yè)試圖和大企業(yè)在其核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)起直接競爭，則無異于以卵擊石。

其次，通過選擇適合自己的競爭領(lǐng)域，能夠縮小和大企業(yè)的相對(duì)能力差距，避開其優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，使本企業(yè)和大企業(yè)之間的強(qiáng)弱實(shí)力對(duì)比不再明顯，揚(yáng)長避短，甚至形成局部的優(yōu)勢(shì)。柳傳志說外國企業(yè)好比兔子，中國企業(yè)好比烏龜，兔子沒睡覺，烏龜要想賽過兔子，就要把兔子拉到沼澤地跑，在中國的環(huán)境下跑，看誰跑得好。

第三，通過在大企業(yè)不重視的細(xì)分市場或業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，挑戰(zhàn)者可以有效地積累資源、鍛煉能力。相對(duì)弱小的企業(yè)占據(jù)了適合自己生存的企業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，就相當(dāng)于擁有了一塊發(fā)展的根據(jù)地，能夠?yàn)槠髽I(yè)的成長壯大打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。選擇大企業(yè)不重視的細(xì)分市場并提供針對(duì)性的產(chǎn)品，客戶的忠誠度和滿意度就高，企業(yè)也更容易獲得超額的利潤。

比如在2005年《商業(yè)周刊》評(píng)選出的美國“小公司100強(qiáng)”中，有許多是以提供拾遺補(bǔ)缺的產(chǎn)品和便捷齊全的服務(wù)取勝的，而這些業(yè)務(wù)往往是大型企業(yè)不屑一顧的。這一點(diǎn)在教育行業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。排名第六位的科林斯學(xué)院、第十四位的阿波羅集團(tuán)、第三十二位的DEVRY公司和第三十八位的職業(yè)教育公司，都是瞄準(zhǔn)了被傳統(tǒng)教育機(jī)構(gòu)忽視的市場而壯大發(fā)展起來的。

最后，挑戰(zhàn)者選擇的主要對(duì)手不重視或看不上的市場領(lǐng)域，并不一定代表這樣的市場沒有發(fā)展?jié)摿?。?dāng)戴爾電腦以直銷模式涉足個(gè)人電腦業(yè)務(wù)最低端市場的時(shí)候，IBM和康柏統(tǒng)治著個(gè)人電腦市場。而20年后，IBM已經(jīng)終止了其個(gè)人電腦的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普合并以求生存，而戴爾卻用獨(dú)特的直銷模式統(tǒng)治了全球個(gè)人電腦市場。同樣，沃爾瑪進(jìn)入百貨零售市場的時(shí)候，西爾斯是這個(gè)市場的統(tǒng)治者。沃爾瑪用“天天低價(jià)”選擇在阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)上建立了它的登陸點(diǎn)。40年后，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯卻舉步維艱。

為什么強(qiáng)勢(shì)企業(yè)和挑戰(zhàn)者之間會(huì)存在優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)呢？

首先，優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱同認(rèn)知不對(duì)稱密切相關(guān)。認(rèn)知不對(duì)稱往往導(dǎo)致優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱。如果強(qiáng)勢(shì)企業(yè)看不清一個(gè)新的市場機(jī)會(huì)的吸引力，對(duì)一個(gè)市場領(lǐng)域的潛力和客戶的需求做出錯(cuò)誤的判斷，或?qū)Ω偁帉?duì)手的行動(dòng)看不透或不認(rèn)可，那么一般也不會(huì)真正重視，認(rèn)真對(duì)待。

比如施樂公司曾一心捍衛(wèi)其面向大型復(fù)印中心客戶的高速復(fù)印機(jī)市場，卻沒有看到低速小型桌面復(fù)印機(jī)的價(jià)值，認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)讓佳能得以在中小企業(yè)和家庭用戶的全新市場立足。由于新的市場開始規(guī)模小、利潤不高，還沒有對(duì)施樂的核心業(yè)務(wù)構(gòu)成威脅，在優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)的保護(hù)下，佳能在全新的市場中快速成長。

又比如在20世紀(jì)70年代，美國RCA和通用電氣公司都認(rèn)為家用電器行業(yè)都已經(jīng)進(jìn)入成熟階段，分心把資源轉(zhuǎn)向計(jì)算機(jī)行業(yè)，卻讓日本企業(yè)在錄放相機(jī)、攝像機(jī)等領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。

當(dāng)東方希望和新希望兩家公司認(rèn)為國內(nèi)飼料行業(yè)競爭慘烈，發(fā)展已經(jīng)遇到“天花板”，從而把資金轉(zhuǎn)移到鋁電、金融等其他產(chǎn)業(yè)投資時(shí)，一些區(qū)域性的民營飼料公司迅猛成長，在規(guī)模上增速驚人。其中最大的黑馬六和集團(tuán)在山東一省就鋪建了50多家飼料廠，幾年來年產(chǎn)量以平均40%~50%的速度增長，僅2004年的銷售收入就達(dá)75億元。

索尼公司在液晶電視市場上的挫折，就是源于沒有對(duì)消費(fèi)者的需求做出正確的判斷，和對(duì)手之間的認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)進(jìn)一步發(fā)展成優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)。雖然索尼的電視機(jī)業(yè)務(wù)是公司重要的收入來源，但是在1998年，索尼CEO出井伸之判斷說：“在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，硬件將失去其一貫的價(jià)值。電視屏幕是否明亮或是否有美麗的分辨率，已無關(guān)緊要，重要的是內(nèi)容，誰控制了它，誰就控制了發(fā)行內(nèi)容的網(wǎng)絡(luò)。”于是1998年，索尼開始轉(zhuǎn)型，把重點(diǎn)放在對(duì)游戲、娛樂市場的內(nèi)容開發(fā)上。在這一戰(zhàn)略框架的指導(dǎo)下，索尼的電視機(jī)業(yè)務(wù)也在其內(nèi)部淪為低優(yōu)先級(jí)業(yè)務(wù)。索尼再?zèng)]有對(duì)平板電視投入太大精力，研發(fā)投資停滯不前。當(dāng)液晶電視潮流席卷而來時(shí)，索尼這個(gè)消費(fèi)電子產(chǎn)品的巨人不得不獨(dú)自品嘗失敗的苦果，讓韓國的三星、現(xiàn)代以及我國臺(tái)灣的企業(yè)追趕上來。

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