第四章 意愿不對稱局勢（二）

強大對手最珍惜、最不愿意放棄的，就是挑戰(zhàn)者在進攻時主要的攻擊點。把對手的資產變成負債，是挑戰(zhàn)者進攻的最有效武器之一。大企業(yè)的這些寶貴資產，就是可供挑戰(zhàn)者利用的致命弱點之一。對手的優(yōu)勢越是牢固，令其難以割舍的有形或無形資產也就越多，他們就越難對挑戰(zhàn)者的進攻做出回應，挑戰(zhàn)者的進攻效果就越好。

在認知不對稱局勢一章中，曾經介紹過淘寶戰(zhàn)勝eBay易趣的案例，除了認知不對稱局勢發(fā)揮了重要作用外，淘寶的“完全免費”策略還具有創(chuàng)造意愿不對稱局勢的戰(zhàn)略效果，直接攻擊了已建立了收費模式的eBay易趣，令其遲遲不能對淘寶的免費策略做出快速回應。當eBay易趣兩年半以后全面取消交易收費后，市場頹勢已經難以挽回。

同樣是因為意愿不對稱局勢，索尼公司吃了大虧，而讓蘋果公司后來居上。眾所周知，索尼多年來是音樂視聽市場的領導者，憑借著創(chuàng)新的隨身聽產品獨步天下。然而進入MP3時代，索尼卻把市場領導位置拱手讓給了蘋果公司。不是索尼在技術上落后，做不出來——MP3技術對索尼來說簡直易如反掌?？墒?，問題就出在索尼除了生產視聽設備外，還有索尼唱片。MP3播放器的日漸流行，MP3音樂可通過互聯(lián)網免費下載，這就對索尼等音樂巨頭的內容業(yè)務構成了嚴重傷害。因此索尼遲遲不能順應市場大勢，不肯推出自己的MP3播放器，結果在新的數(shù)字時代讓蘋果公司撿了個大便宜。

在蘋果推出第一款iPod音樂播放器兩年半之后，索尼才推出iPod的競爭對手Vaiopocket。同時，索尼的Connect在線音樂服務也要比蘋果的iTunes音樂商店晚了近一年的時間。有專家把索尼的失敗歸咎于產品開發(fā)速度慢，表面上看是如此，而實際上，索尼不是不能做，而是不愿做。索尼前CEO出井伸之的一席話，道破了索尼不進反退的天機：“20世紀的商業(yè)模式并不能保證索尼在21世紀也取得成功，公司目前所面臨的最大問題就是轉型所帶來的陣痛。”

和“有產階級”相比，挑戰(zhàn)者也更富有“革命精神”。市場領先者一般是不愿意打破對自已有利的市場規(guī)則的，他們屬于現(xiàn)有規(guī)則下的“既得利益者”。而作為想后來居上的挑戰(zhàn)者，則有著強烈的愿望來改寫市場規(guī)則。對于他們來說，不“革命”就無法改變現(xiàn)狀，不創(chuàng)新就只能任由領先者宰割。如果強大對手沒有“老眼昏花”或出昏招，創(chuàng)新幾乎就是挑戰(zhàn)者由弱變強、翻身做主人的唯一機會。另外，挑戰(zhàn)者本身就已經“一窮二白”，所以根本不擔心失去什么。也正是這種資產多少的差距和資產占有上的不對稱性，決定了挑戰(zhàn)者對領先者實施打擊的單向性。

創(chuàng)造意愿不對稱局勢可以利用的主要戰(zhàn)略杠桿包括：以對手的盈利模式創(chuàng)造意愿不對稱局勢，以對手的品牌形象創(chuàng)造意愿不對稱局勢，以對手的產品品類創(chuàng)造意愿不對稱局勢，以對手的主流產品創(chuàng)造意愿不對稱局勢，以對手的渠道模式創(chuàng)造意愿不對稱局勢，以對手的利潤源泉創(chuàng)造意愿不對稱局勢，以對手的各種資產組合創(chuàng)造意愿不對稱局勢

擴展閱讀

版權聲明：