第七章 挑戰(zhàn)者的成長(zhǎng)之道（四）

揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短的突破階段

在這個(gè)突破的關(guān)鍵階段，挑戰(zhàn)者一方面要?jiǎng)?chuàng)造相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，另一方面還要在客戶仍舊很關(guān)注的方面彌補(bǔ)相對(duì)的劣勢(shì)。也就是說，挑戰(zhàn)者不但要善于進(jìn)行不對(duì)稱創(chuàng)新，創(chuàng)造不對(duì)稱局勢(shì)，還要進(jìn)行對(duì)稱性的模仿學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，同他們合作，或者與對(duì)手的對(duì)手聯(lián)合以彌補(bǔ)短板。

中國(guó)的一些大型企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)，面臨的一塊關(guān)鍵“短板”就是核心技術(shù)問題。在彌補(bǔ)技術(shù)差距、獲取核心技術(shù)方面，中集集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)就具有一定的借鑒意義。在發(fā)展的過程中，中集集團(tuán)巧借對(duì)手的對(duì)手之力，來提升自己的技術(shù)實(shí)力。韓國(guó)的三星、現(xiàn)代、LG等大公司，在進(jìn)行技術(shù)追趕、獲取核心技術(shù)的過程中，這種做法也是他們常用的招數(shù)之一。韓國(guó)企業(yè)在進(jìn)行技術(shù)追趕時(shí)，基本上是遵循先易后難的原則。此外，他們?cè)讷@取國(guó)外技術(shù)的過程中，與我們所提倡的“引進(jìn)、消化吸收、模仿再創(chuàng)新”略有不同的是，韓國(guó)人非常重視技術(shù)獲取前的知識(shí)準(zhǔn)備。缺乏知識(shí)準(zhǔn)備階段，一來是在獲取技術(shù)的談判中會(huì)處于不利位置；二來是難以真正消化吸收獲取來的技術(shù)。為了加快技術(shù)追趕的速度，韓國(guó)企業(yè)通常首先想到的是獲取現(xiàn)有的技術(shù)，而不是重新發(fā)明。當(dāng)對(duì)手拒絕轉(zhuǎn)讓技術(shù)的時(shí)候，韓國(guó)企業(yè)的策略是：如果日本不合作，就找美國(guó)、歐洲；企業(yè)不合作，就找咨詢公司和研究機(jī)構(gòu)；外國(guó)人不合作，就找在國(guó)外具有相關(guān)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的本國(guó)同胞。還有一條捷徑就是，收購(gòu)陷于困境的中小型科技公司。

既要彌補(bǔ)相對(duì)的劣勢(shì)，同時(shí)還要?jiǎng)?chuàng)造相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，這也是所謂的“以正合，以奇勝”?！罢本褪菍?duì)稱性模仿學(xué)習(xí)或創(chuàng)新，“奇”就是不對(duì)稱創(chuàng)新。通過“以正合”，企業(yè)才能在重要的方面不輸給對(duì)手，和對(duì)手能站在一條起跑線上；通過“以奇勝”，企業(yè)才能真正取得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。

1996年和跨國(guó)公司在中國(guó)電腦市場(chǎng)的爭(zhēng)霸戰(zhàn)上，聯(lián)想的“以正合”就是能和美國(guó)市場(chǎng)同步推出奔騰電腦，“以奇勝”就是依靠?jī)?nèi)在的低成本優(yōu)勢(shì)連續(xù)進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，從而一舉成為市場(chǎng)的第一。在此之前，包括聯(lián)想在內(nèi)的所有國(guó)產(chǎn)電腦品牌（同創(chuàng)電腦除外）都認(rèn)為，自己拼不過康柏和AST等國(guó)外廠商，只有價(jià)格比他們便宜。即使Intel的中國(guó)區(qū)總經(jīng)理?xiàng)钚窨嗫谄判牡卣f服國(guó)內(nèi)PC廠商做奔騰，以便領(lǐng)導(dǎo)潮流而不是跟隨潮流時(shí)，國(guó)內(nèi)電腦的大品牌也沒有一個(gè)為之動(dòng)容。如果沒有同創(chuàng)電腦在奔騰電腦上的牛刀小試，讓聯(lián)想看到成功的希望，國(guó)內(nèi)的電腦廠商不知道還要摸索多久才能找到突圍的路子?？吹酵瑒?chuàng)奔騰電腦的成功，聯(lián)想迅速做出反應(yīng)，開始主動(dòng)和Intel聯(lián)絡(luò)共謀中國(guó)奔騰市場(chǎng)。這也是聯(lián)想強(qiáng)于其他國(guó)內(nèi)品牌的地方。而且，聯(lián)想之前也已經(jīng)在內(nèi)部管理、渠道網(wǎng)絡(luò)和品牌建設(shè)上，打下了其他國(guó)內(nèi)品牌所不能比擬的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

前面我們多次分析過三星電子在DRAM半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上取勝的案例。這一案例同時(shí)也是在對(duì)稱性創(chuàng)新上“以正合”的典型。

早在1982年，三星就打算從美國(guó)的德州儀器、摩托羅拉，日本的NEC、東芝、日立等公司申請(qǐng)64K的 DRAM技術(shù)許可，但是都被拒絕。但三星這時(shí)遇到了一個(gè)絕好的時(shí)機(jī)。在當(dāng)時(shí)的國(guó)際市場(chǎng)上，日本半導(dǎo)體廠商和美國(guó)廠商在全世界開展了DRAM芯片大戰(zhàn)，最后以美國(guó)失敗告終，造成大批美國(guó)DRAM廠家倒閉或?yàn)l臨破產(chǎn)。三星抓住時(shí)機(jī)，從美光公司獲得了64K的DRAM設(shè)計(jì)許可，從Zytrex公司買來了高速M(fèi)OS制程的設(shè)計(jì)，從日本夏普公司獲得了制造技術(shù)，所有核心技術(shù)全部從外面引進(jìn)。憑借制造家用電器用的大規(guī)模集成電路芯片的經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)家電產(chǎn)品積累的規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)，三星很快掌握了芯片組裝技術(shù)，不到一年就宣布已開發(fā)出64K DRAM產(chǎn)品。

1984年，三星開始開發(fā)256K DRAM。為了加快研發(fā)進(jìn)度，三星分別在國(guó)內(nèi)和國(guó)外組建了兩支研發(fā)隊(duì)伍。國(guó)內(nèi)研發(fā)團(tuán)隊(duì)再次從美光科技引進(jìn)新的設(shè)計(jì)技術(shù)，在硅谷的研發(fā)團(tuán)隊(duì)則通過產(chǎn)品的反向工程，獨(dú)立開發(fā)全部技術(shù)。最后，硅谷團(tuán)隊(duì)的開發(fā)成果被定為三星內(nèi)部的主導(dǎo)設(shè)計(jì)，并于1986年開始大規(guī)模生產(chǎn)。在這個(gè)產(chǎn)品上，三星和日本的技術(shù)差距被縮短為兩年。

1985年，三星決定自行研發(fā)1M DRAM，獨(dú)自進(jìn)行電路設(shè)計(jì)、晶片制造和芯片組裝。這一次項(xiàng)目同樣也分配給了國(guó)內(nèi)外的兩只研發(fā)隊(duì)伍。通過與國(guó)內(nèi)外研究機(jī)構(gòu)和設(shè)備供應(yīng)商的密切合作，三星于1986年3月完成電路設(shè)計(jì)。借助日本和美國(guó)企業(yè)的技術(shù)咨詢幫助，三星自行設(shè)計(jì)和建造了大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)。為了更快地實(shí)現(xiàn)技術(shù)的追趕，三星這一次在產(chǎn)品研發(fā)的同時(shí)，著手建立大規(guī)模生產(chǎn)線。1M DRAM最終于1987年開始大規(guī)模生產(chǎn)，只落后日本一年。

80年代末90年代初，DRAM行業(yè)不景氣，日本不敢投入，三星則投入大量資金開發(fā)4M DRAM，并于1988年10月完成設(shè)計(jì)，只比日本公司晚6個(gè)月。1988年三星還做了一個(gè)重要決策，就是把三星半導(dǎo)體通訊與三星電子合并，以加強(qiáng)三星在半導(dǎo)體DRAM制造領(lǐng)域的資金與資源優(yōu)勢(shì)。在16M產(chǎn)品上，三星僅落后日本3個(gè)月。

1990年4月，三星開始開發(fā)64M DRAM產(chǎn)品，終于在1992年9月幾乎與對(duì)手同步開發(fā)成功。1994年8月，三星終于領(lǐng)先對(duì)手，開發(fā)出世界第一個(gè)256M全工作樣品。有了技術(shù)資本，三星和東芝、通用儀器、ISD、三菱、NEC和富士通這樣的對(duì)手結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過這些戰(zhàn)略聯(lián)盟，三星不僅可以從外部引入其所需要的技術(shù)，而且還能強(qiáng)化其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。這一時(shí)期，三星公司技術(shù)源模式已從依賴外部技術(shù)，變成了與其他對(duì)手結(jié)成戰(zhàn)略性技術(shù)聯(lián)盟來交換技術(shù)，以及通過技術(shù)并購(gòu)來獲取所需技術(shù)。

在不對(duì)稱創(chuàng)新上，三星則“以奇勝”，以能力不對(duì)稱局勢(shì)創(chuàng)造了低成本的優(yōu)勢(shì)。在10年間，三星能以17.8%的市場(chǎng)份額獲取全球第一的寶座，其有效降低成本的能力功不可沒。這涉及到韓國(guó)和日本企業(yè)之間一系列的差異，比如公司體制、資源預(yù)算流程、工藝流程、設(shè)備采購(gòu)和人員成本意識(shí)等方面。在控制成本上，日本人也不得不認(rèn)輸。日本廠商的設(shè)備一般由集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)企業(yè)提供，換句話說，日本廠商總是被迫購(gòu)買本集團(tuán)內(nèi)性價(jià)比低的設(shè)備。而韓國(guó)企業(yè)則是從國(guó)際上最好的廠商采購(gòu)，設(shè)備效率上就存在差別。在資本預(yù)算上，日本企業(yè)按利潤(rùn)決定投資額，這意味著半導(dǎo)體行業(yè)的景氣波動(dòng)會(huì)大大影響其投資預(yù)算，行業(yè)不景氣的時(shí)候就會(huì)削減投資。而韓國(guó)企業(yè)為了競(jìng)爭(zhēng)，即使在行業(yè)不景氣時(shí)也大力投資。在生產(chǎn)的工藝流程上，日本半導(dǎo)體廠商也處于劣勢(shì)，工藝流程比對(duì)手要長(zhǎng)，因此成本也高。在技術(shù)人員的成本意識(shí)上，日本廠商的技術(shù)人員很少有對(duì)成本效益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)分析的意識(shí)，而韓國(guó)企業(yè)各重要部門的經(jīng)理都有較強(qiáng)的成本分析能力。在公司體制上，三星這樣的韓國(guó)企業(yè)是家族企業(yè)，相對(duì)于日本企業(yè)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)更加敏感，能夠在全公司上下更有效地貫徹“降低成本”的理念，還能在關(guān)鍵時(shí)刻持續(xù)投資拉大和對(duì)手的差距。

在從弱變強(qiáng)的四個(gè)階段中，挑戰(zhàn)者在每個(gè)階段都面臨著新的問題，對(duì)手的實(shí)力也同樣會(huì)出現(xiàn)變化。因此，從弱到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變絕不是一條坦途。

但是，挑戰(zhàn)者應(yīng)該堅(jiān)信，只要找對(duì)了路，就不怕路遠(yuǎn)。只要持續(xù)地進(jìn)行不對(duì)稱創(chuàng)新，為客戶和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)創(chuàng)造和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的不對(duì)稱局勢(shì)，以小搏大、以弱勝?gòu)?qiáng)就不再是夢(mèng)想，挑戰(zhàn)者也最終能夠成為強(qiáng)者，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的人生理想！

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：