這是整個隨著企業(yè)的不斷成熟，內(nèi)部選拔培養(yǎng)機制已經(jīng)成為關鍵人才獲取的重要渠道。我們看一下在關鍵人才在企業(yè)成長過程中伴隨企業(yè)的成長，很多關鍵人才尤其是高科技企業(yè)，一問起來待了兩年的員工就算老員工了，在這個過程中，高科技企業(yè)流失率應該看一下這張圖，流失率在5%以下的優(yōu)質(zhì)企業(yè)只有8%，這里有一個標準，歐美發(fā)達國家正常水平高科技企業(yè)關鍵人才流失率應該在10%左右，也就是說只有接近30%的是合格的，70%以上的企業(yè)是不合格的，流失率在5%到10%的有22%的企業(yè)，超過這個平均水平，11%到20%的有42%的企業(yè)，而流失率超過20%的企業(yè)有29%，我們整個高科技企業(yè)人才流失情況還是比較嚴重的，對人力資源管理來看，留住關鍵人才的挑戰(zhàn)也是比較大的。同樣我們也把企業(yè)不同成長階段和企業(yè)關鍵人才的流失率之間的關系進行了一個分析，從這張圖可以看，在初創(chuàng)期和快速成長期，企業(yè)的人才流失率相對最高的，在我們處于這樣的發(fā)展階段，處于企業(yè)的初創(chuàng)、快速成長以及新業(yè)務快速成長過程中，我們?nèi)肆Y源的管理者的挑戰(zhàn)、重要性是非常大的，這個階段我們主要責任就是把流失率降下來，使得關鍵人才留在企業(yè)，這里要做的工作非常大。隨著企業(yè)不斷的成長、成熟，企業(yè)也越做越好，企業(yè)獲得越來越多的利益，也伴隨企業(yè)一起成長，成為企業(yè)重要一員，這時候我們的企業(yè)流失率越來越低，當然這個過程中是不是活力降低這是另外討論的。從流失率這一點來看，已經(jīng)在企業(yè)長期工作，對企業(yè)產(chǎn)生了依賴感，不愿意輕易離開這個企業(yè)，我們可以看到，這個企業(yè)性質(zhì)往下降的才會出現(xiàn)流失率增長的情況。所以這個點是我們?nèi)肆Y源保留人才方面的關鍵，不僅僅是說成熟企業(yè)也有這樣的波動階段，特別是我們企業(yè)成長過程中遇到成長瓶頸，我們規(guī)模可能做到很大，業(yè)績在往下滑的時候包括在進行一些變革、新業(yè)務拓展的時候都可能存在關鍵人才流失的關鍵點。

　　要對這些關鍵點進行有效的把握，我們要從流失的原因來看。我們可以看一下我們的研究發(fā)現(xiàn)，在關鍵人才流失的諸如對薪酬水平不滿意，認為受到不公平的對待，認為個人發(fā)展空間小、對上級領導不滿意、對福利水平不滿意、對公司理念制度不認同等等這樣的一些原因中，一個主要的原因還是薪酬水平的不滿意，高科技企業(yè)薪酬應該說相對比較高的，而且大家對薪酬的透明度也是比較大的，不同企業(yè)之間薪酬差異也比較大，所以這些方面造成了企業(yè)人力資源管理主管、經(jīng)理們比較頭痛的就是外部的薪酬誘惑力，包括外資企業(yè)、競爭對手，比如說前兩年大家知道華為跟港灣沒有合并之前，互相開高價，為了挖競爭對手的人才，一浪高過一浪，很多人才從華為出來被港灣挖走，沒多久可能又被挖回去等等，都有這樣的一些情況。薪酬水平誘惑力非常大，而對薪酬水平的不滿意，很長時間不漲工資了，長時候處于某一個狀況等等是主要流失的很大原因，這里可以看到精神性的因素也有一些，比如對公司制度理念的不認同，認為受到不公平的對待，比如說現(xiàn)在企業(yè)在發(fā)展過程中，很多企業(yè)有轉(zhuǎn)型的問題，我們可能過去是硬件制造商，在向服務商轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型過程中有一些人認為我一直在做主機的銷售，突然讓我做服務的銷售，這是不適應的，這些原因都可能造成員工的波動比較大，他認為跟他專業(yè)方向不一致了，過去我做IT的，現(xiàn)在我要做服務，對于技術性的員工也覺得不可理解，這過程中可能會有種種原因。比如受到不公平對待，這是我們企業(yè)領導者，包括企業(yè)人力資源部門是不是給企業(yè)員工的重視感，特別是關鍵人才，他們需要企業(yè)、人力資源管理部門、領導認同他們，這種不公平的對待可能是造成流失的原因。比如說很多人總覺得幾十年如一日在一個地區(qū)坐著，比如王小丫總是坐在那個位置上始終問著同樣的問題，面對不同的觀眾，很多人覺得這樣的工作和個人發(fā)展空間的定位不一樣，所以可能會選擇離開。對于員工的發(fā)展理解和規(guī)劃，實際上也是我們避免人才流失的一個方面，這是我們對人才流失方面的一些調(diào)查和分析結果。

　　這個過程中還是和企業(yè)發(fā)展周期聯(lián)系在一起，我們分成了初創(chuàng)期、快速成長期、成熟期企業(yè)，在初創(chuàng)期的企業(yè)，對薪酬水平的不滿意、福利水平的不滿意、公司理念和制度的不認同是造成關鍵人才流失的前三位因素，初創(chuàng)性的企業(yè)確實在薪酬、福利等方面競爭力相比缺乏一些，我們的很多企業(yè)在初創(chuàng)期成為別的企業(yè)的黃埔軍校，我們引進大學生進來培養(yǎng)一兩年，培養(yǎng)好了他們掌握了一些關鍵素質(zhì)了，由于對薪酬水平、福利水平不滿意到了更好的企業(yè)，這是初創(chuàng)性企業(yè)保留住關鍵員工的一大通??；在快速成長期高科技企業(yè)關鍵人才流失的因素還是薪酬比較低，認為受到不公平待遇，對上級領導不滿意，高速成長的企業(yè)很多東西都在變，組織結構可能隨時在調(diào)整，業(yè)務量在增加，成長過程中會遇到很多困難，在這個過程中，如果不能有效的溝通、很好的解決種種問題和困難，員工可能會因為在成長過程中有煩惱。能不能有效的解決成長的煩惱，解決好領導在快速變革中對員工的關心、關注，是我們這個階段保留關鍵人才很重要的因素；而成熟期基本上已經(jīng)比較良性了，各個層面都是很好的人才，各個崗位也有很能干的關鍵人才，這個發(fā)展階段關鍵人才遇到的問題是，我看不到希望，我的發(fā)展空間很小，我作為人力資源培訓的顧問成天看經(jīng)理能力非常強，工作得到了老板的賞識，而我這個培訓顧問要升到人力資源部經(jīng)理難度非常大，怎么辦呢？走吧，另外一家中小企業(yè)在招人力資源部門經(jīng)理，我去那家應聘去，個人發(fā)展空間能不能有效解決好這個問題，能不能讓這個階段也能做出自己把人力資源培訓工作作為事業(yè)跟人力資源經(jīng)理同樣有責任感、榮譽感，這是我們需要解決好的問題。當然認為受到不公平待遇、薪酬水平這些降到了相對低的位置，成熟的企業(yè)能不能解決好個人發(fā)展空間的問題能不能做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的問題，能不能把職業(yè)做成事業(yè)的這些問題這是我們?nèi)肆Y源經(jīng)理要思考的問題。這是對于不同階段人力資源關鍵人才流失問題的分析。

　　上面研究主要針對幾個方面，什么是關鍵人才、什么崗位和領域需要關鍵人才，而關鍵人才在這里發(fā)揮怎樣的作用，關鍵人才的流失率、關鍵人才獲取的渠道、關鍵人才的流失原因、如何保留關鍵人才等問題的調(diào)查，通過這些調(diào)查結果，我們希望能夠給人力資源部經(jīng)理提供一些在企業(yè)發(fā)展過程中，不管是什么發(fā)展，不管是初創(chuàng)、快速成長還是成熟還是下一個變革期，在這些發(fā)展過程中怎樣用好關鍵人才、發(fā)現(xiàn)關鍵人才，把關鍵人才的價值發(fā)揮到最大。

　　我們也提供幾個策略，第一要讓你的企業(yè)發(fā)現(xiàn)關鍵人才，認識到關鍵人才，要重視關鍵人才，需要我們有一個科學的關鍵人才的測評體系，通過關鍵指標來建立起我們的近期的對關鍵人才的考評測評體系，這個測評體系可能有每個年度的，會制定出一些測評指標，每年按照問卷定期的對各方面人才的全面的發(fā)展情況進行評估，通過這樣的評估、考評體系發(fā)現(xiàn)關鍵人才有哪些，也對關鍵人才的發(fā)展過程進行定型定量的跟蹤，這是找到關鍵人才，我們賽迪顧問也提供這些方面的服務，在后面我們也會介紹賽迪顧問關鍵人才評價指標體系。

　　第二對關鍵人才要有關鍵政策，特殊人才要有特殊人才的照顧，經(jīng)過關鍵人才測評，企業(yè)發(fā)現(xiàn)一些關鍵人才，就人力資源方面來看，我們要幫助他們確定出職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，對關鍵人才要有關鍵的發(fā)展路徑，他的發(fā)展路徑和一般員工發(fā)展路徑不相同，跟企業(yè)成長期相匹配起來，在企業(yè)成長不同階段，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂關鍵人才的成長路徑，在不同的路徑給予不同的發(fā)展輔助和支持，制訂針對性的培訓計劃，關鍵人才要有關鍵的培訓計劃，針對財務人員、人力資源人員、銷售人員的要有不同的有針對性的培訓計劃，整個過程還是要根企業(yè)成長軌跡匹配起來。

　　第三關鍵人才特殊的激勵機制，這種激勵機除了日常方面，關鍵人才要有長遠的股權激勵、帶薪休假制度等激勵方式，包括晉升的體系，關鍵人才我們講要有雙軌制度，你管理體系上關鍵人才升到領導崗位已經(jīng)是很好的提拔，同時對一些把職責變成事業(yè)軌跡上，也要有一些很好的體系，對于更看重事業(yè)發(fā)展的，比如我就是希望把培訓做成一項事業(yè)，對于這樣做培訓人員的發(fā)展、晉升體系上也要有相應的定位。比如說我們知道聯(lián)想有首席知識官，這樣的定位是不是就是我們所理解的培訓這條線上最高的定位呢？可以思考這類問題，我們有這樣多條軌道把我們做的崗位工作變成很崇高的事業(yè)不斷有晉升的渠道，這是我們要思考的問題。對關鍵人才的授權，關鍵人才參與到企業(yè)管理過程中，這是肯定要做的，關鍵人才骨干發(fā)揮作用是企業(yè)成長中最重要的因素。

　　第四就是我們要有關鍵人才運轉(zhuǎn)機制，關鍵人才也有不適應企業(yè)的發(fā)展可能要被淘汰，適應和發(fā)展有能上能下的機制，在運轉(zhuǎn)機制過程中，能不能制訂一套關鍵人才的選拔的制度，什么人才經(jīng)過測評進入關鍵人才庫，在什么情況下可能要被淘汰出關鍵人才，什么新生員工進入到關鍵人才，要形成一套制度來管理和運作關鍵人才。

　　第五，建設起關鍵人才帶動為核心的企業(yè)文化，只有骨干力量帶動企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)才能在成長過程中發(fā)揮最大的作用。我們看很多成功企業(yè)，在企業(yè)成長過程中，往往是那些最關鍵的員工，在整個企業(yè)成長中發(fā)揮主要的作用，往往是那些哪里攻不下了就派他去攻，哪里解決不了問題就派去他解決，這樣的骨干人才隊伍，對企業(yè)的成長文化有很大的帶動作用，通過關鍵人才榜樣的力量，發(fā)揮關鍵人才榜樣力量，帶動其他人才，所以我們講盡管測出來的還是20-80的法則，但更多企業(yè)家還是希望80%的普通員工都能變成20%的關鍵人才，這是我們在發(fā)展過程中企業(yè)家、人力資源經(jīng)理最希望達到的效果，如果我們大家100%都是關鍵人才，當然這是一個極限，那整個企業(yè)的發(fā)展會非常壯大。我們看到很多特別成功的企業(yè)，比如華為、聯(lián)想，他們現(xiàn)在帶動整個企業(yè)成長的規(guī)模，還是很大的一部分成員，我們原來認為企業(yè)初創(chuàng)期認為不是十分關鍵的企業(yè)員工已經(jīng)成長成為關鍵員工，這些員工已經(jīng)分配到聯(lián)想各個地區(qū)、各個子公司甚至到了全球，已經(jīng)成為整個大聯(lián)想的核心骨干人員，所以這種企業(yè)的文化就是讓人人成為關鍵人才，共建和諧發(fā)展的企業(yè)文化，需要我們打造的。

　　這是我們對整個研究的建議，賽迪顧問在關鍵人才管理方面也有一些大的解決方案，包括我們講的可能會有一些測評體系，包括崗位的重要性、關鍵業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面設定指標和問卷進行關鍵人才的測評。這是一些測評的樣例，薪酬體系的設立、招聘管理體系、培訓管理體系以及關鍵人才的機制建立，我們能夠幫助各位去做一些咨詢方面的工作，希望有機會與各位攜手去發(fā)現(xiàn)、挖掘、培養(yǎng)和保留企業(yè)中的關鍵人才，使各位的企業(yè)與關鍵人才共同成長。

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