一、 現(xiàn)狀分析

1、人力資源管理戰(zhàn)略上存在很多局限

（1）人力資源管理有名無實。許多企業(yè)也有名義上的人事管理制度，但往往沒有可操作的程序和監(jiān)督體系；

（2）人力資源管理專業(yè)化、自主化不夠。國內(nèi)企業(yè)多習(xí)慣于人事管理，其特點是行政管理代替資源式管理，人力沒有取得資源的地位，沒有測量人力資源的價值的標準，也很難有權(quán)利根據(jù)市場的變化調(diào)整公司內(nèi)部的職位結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)與報酬結(jié)構(gòu)。這些都造成對人力資源的激勵不足，人員的勞動生產(chǎn)率不高，優(yōu)秀人員的流失率加大。

2、從總體上看，國有企業(yè)人力資源管理體制與模式仍然落后于外資企業(yè)。主要表現(xiàn)在以下個方面：

（1）企業(yè)沒有清晰的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有依據(jù)戰(zhàn)略開發(fā)員工的核心專長與技能。

（2）以官本位為核心的人才價值認知系統(tǒng)仍然占主導(dǎo)地位，員工職業(yè)通道狹窄，企業(yè)尚未建立基于人才價值本位的選拔與用人機制。

（3）大型國有企業(yè)的收入分配受制于工資總額控制及員工穩(wěn)定的約束，沒有真正系統(tǒng)的拉開收入分配差距，沒有將報酬發(fā)給該發(fā)的人，即發(fā)給那些有能力、并真正為企業(yè)做出貢獻的人。

3、企業(yè)員工的積極性出現(xiàn)滑坡

一些資料表明中國企業(yè)員工的積極性出現(xiàn)下降，具體表現(xiàn)在：

（1）勞動態(tài)度和主觀能動性發(fā)揮的情況不理想。 當(dāng)前企業(yè)在轉(zhuǎn)軌的過程中，只有35.8%的工人回答"愿意"超產(chǎn),只有25%的工人表示愿意接受困難任務(wù)。

（2）工作責(zé)任感普遍不如過去。問卷調(diào)查中，回答能高標準地對待產(chǎn)品質(zhì)量的只有46%的人。回答能平時注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。

（3）主人翁意識趨向淡薄。調(diào)查表明：只有32.7%的人認為“自己對企業(yè)興衰也有責(zé)任”；64.2%的人不愿關(guān)心本企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業(yè)利益的事時，不能出來制止。

4、知識型員工不能被有效的管理

知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。工作沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做。他們的勞動具有自主性、創(chuàng)造性 ，勞動過程很難監(jiān)控，勞動成果難以衡量。同時知識型員工并不崇尚任何權(quán)威，有較強的成就動機，更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認可，因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，流動意愿強。

二、選擇適合企業(yè)特點的人力資源管理模式

1、馬斯洛的自我實現(xiàn)論

美國心理學(xué)家馬斯洛認為：人類行為的心理驅(qū)力是人的需要，好象一座金字塔，由下而上依次是生理需要、安全需要，歸屬與愛的需要，尊重的需要，認識需要，審美需要、自我實現(xiàn)需要。人在滿足高一層次的需要之前，至少必須先部分滿足低一層次的需要。第一類需要屬于缺失需要，可到起匱乏性動機，為人與動物所共有，一旦得到滿足，緊張消除，興奮降低，便失去動機。第二類需要屬于生長需要，可產(chǎn)生成長性動機，為人類所特有，是一種超越了生存滿足之后，發(fā)自內(nèi)心的渴求發(fā)展和實現(xiàn)自身潛能的需要。滿足了這種需要個體才能進入心理的自由狀態(tài)，體現(xiàn)人的本質(zhì)和價值，產(chǎn)生深刻的幸福感，馬斯洛稱之為“頂峰體驗”。馬斯洛認為人類共有真、善、美、正義、歡樂等內(nèi)在本性，具有共同的價值觀和道德標準，達到人的自我實現(xiàn)關(guān)鍵在于改善人的“自知”或自我意識，使人認識到自我的內(nèi)在潛能或價值，人本主義心理學(xué)就是促進人的自我實現(xiàn)。

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