系列專題：企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是一門新興的管理科學。美國蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢公司的專家通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤考察后，聯合撰寫了一份報告，在這份報告中認為世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，憑著企業(yè)文化力，這些一流公司保持了百年不衰。企業(yè)文化理論1986年傳入我國后，在市場競爭平淡或無競爭的情況下，企業(yè)文化并未受到太多的重視。隨著市場的飽和，產品日趨的同質化，服務的可攀比性，已經迫使競爭升華到更高的層面。企業(yè)文化的競爭現在已經決定了企業(yè)的興衰。

迄今對于企業(yè)文化的定義也沒有一個統一的認識，也難以統計企業(yè)文化共有多少種解釋，定義上的混亂和涵蓋面過廣，使管理者雖然要全力以赴的發(fā)展企業(yè)文化，但是很多管理者，甚至是企業(yè)文化的推廣者實際對于企業(yè)文化的內涵和形成認識不足，以點蓋面，走入一個誤區(qū)。 以至于在發(fā)展企業(yè)文化時，容易產生認識上的幾個誤區(qū)：

（1）企業(yè)文化可以脫離員工獨立存在。員工業(yè)文化的建設，經常在報刊上見到它的各種經營理念。對自己的員工卻刻薄有加，不顧國家法規(guī)任意加重勞動強度，根本不講員工的權益。真正一接觸到這個企業(yè)的員工，哪里能感受到企業(yè)文化，都是憤憤不平或顧及而言他。假如企業(yè)的員工對于自己的企業(yè)是厭惡甚至是憎恨，那它還有何文化可言？有一種“惡性”管理的模式，光名稱就令人不寒而栗，可能采取這種管理能夠產生最好的經濟性和效率，但是企業(yè)光一味的追求經濟和效率是不行的。一位經濟學家指出，奴隸制是人類所出現的所有體制中是最有效率和最經濟的，可是奴隸卻通過武裝反抗，破壞生產工具，消極怠工等手段最終使奴隸制滅亡掉。隨著時代的進步，原始資本積累的殘酷剝削見不到了，現在國際上大的集團幾乎全是盡力給員工營造尊重、信任和家一般的感覺來留住人才，培養(yǎng)員工的向心力和凝聚力。作為對成功經驗的借鑒，國內的企業(yè)應該在管理中多加一些溫情。

（2）企業(yè)文化可以脫離于企業(yè)而獨立存在。依據這種思想所制定的是不切合實際的企業(yè)文化，令企業(yè)的發(fā)展目標違背市場規(guī)律，使企業(yè)誤入歧途。例如，一家文件柜的生產廠家奮斗目標就是要生產世界上最好的文件柜，卻生產經營走入困境，經營者無可奈何的找到營銷專家質詢，他訴苦道：“我生產出最好最結實的文件柜，從四層樓摔下也不會損壞，可是就是沒人買”，營銷專家微微一笑反問道：“有誰買了文件柜把它從四樓上扔下來呢？”。這家文件柜廠經營走入困境是受企業(yè)文化中對于質量不斷進步的要求，而脫離了消費者的實際需求，依靠這樣的企業(yè)文化，企業(yè)甚至難以生存下去。

（3）企業(yè)文化是靠宣傳產生的。建設企業(yè)文化的重要一點就是依靠宣傳功能，但是單單依靠宣傳建設企業(yè)文化就走入誤區(qū)。認為企業(yè)文化就是幾個領導一合計制定的標語口號，甚至聘請專家加以指點使之念起來更加朗朗上口、鏗鏘有力，努力營造出企業(yè)文化的環(huán)境。在公眾面前樹立企業(yè)文化的形象，使之成為廣告的一種表現形式，把重點放到媒體來影響公眾，讓公眾來認可它所制訂出的企業(yè)文化。對于內部員工更要使其感受到企業(yè)文化，進入企業(yè)就象進入標語的海洋，從廠部到班組，從辦公樓到工作現場，到處都懸掛或張貼標語口號。雖然這些口號看起來顏色鮮艷、賞心悅目，聽起來激奮人心，但是這種理念是強加的，很難講是是發(fā)自員工內心，嚴格講這不是企業(yè)文化。

（4）企業(yè)文化就是員工的行為規(guī)范。員工是統一身著企業(yè)的制服，清早排列成行，做做體操、喊喊口號，用鐵的紀律和準軍事化進行管理。能否形成企業(yè)文化，是取決于員工對制度的真心擁護，假如這種做法令員工厭惡，企業(yè)就難以形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。強化紀律不是形成企業(yè)文化的必要過程和手段?？导讶∠私y一的工衣，國外很多企業(yè)實行的是上班時間自由選擇，甚至在微軟的網頁上有這樣一句招聘廣告語：“你喜歡自由自在、手拿可樂、邊聽音樂的工作環(huán)境嗎？”隨意的工作環(huán)境并不妨礙優(yōu)秀的企業(yè)文化的形成。

（5）企業(yè)文化就是做好職工的思想工作，活躍職工的業(yè)余文化生活。這種認為過于片面?？吹揭恍┬麄髌髽I(yè)文化的文章，描述企業(yè)為了形成企業(yè)文化投入重金，組織各項體育活動，形成自己的企業(yè)文化，為企業(yè)的發(fā)展增添了活力。管理者把建設企業(yè)文化的重擔交予工會，用工會組織職工、團結職工，豐富多彩的文體活動讓職工的精神充滿活力，在生活上問寒問暖，遇見困難就大家援助，讓員工感受到組織的溫暖。這樣的做法團結了員工，增強了凝聚力，對企業(yè)的發(fā)展很有幫助，應該是企業(yè)文化的一種表現形式。但是文體活動的結果只是高員工的身體素質，改善員工的工作環(huán)境。企業(yè)文化的中心是企業(yè)精神，它圍繞著企業(yè)為之奮斗終生的目標所確立，在體育活動中員工樹立的共同目標是什么？要求在運動會上為企業(yè)爭光的想法不太切合實際，除非自身是個體育組織，否則企業(yè)依靠文體活動來形成企業(yè)精神的目的難以達到。由于脫離企業(yè)文化的核心—企業(yè)價值觀，所以說不能講這就是企業(yè)文化。

（6）企業(yè)文化就是企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃?？吹絿鴥群芏嗥髽I(yè)宣傳自身的文化，總是有種似曾相識的感覺?！捌D苦創(chuàng)業(yè)”、“團結拼搏”、“顧客是上帝”、“市場是命”、“質量是血”等，既空洞又乏味，既沒有自己的特色又貪大求全，企業(yè)文化內容寫出來就是一個長篇大論。企業(yè)文化內容涵蓋各個方面反而使之難以形成核心，無法集中資源進行點的突破。說到做不到，叫嚷久了員工的思想產生惰性，企業(yè)文化的形成更是遙遙無期。企業(yè)在發(fā)展企業(yè)文化時的失誤或企業(yè)價值觀扭曲，在長期久遠的過程中積累沉淀同樣形成企業(yè)文化，但這種文化是阻礙企業(yè)發(fā)展的劣文化。企業(yè)劣文化一旦形成就在最大限度的影響到管理方式。由于企業(yè)劣文化對于企業(yè)管理模式具有依賴性，改變管理就要受到文化理念的沖突，就會形成強大的阻力。其次我認為企業(yè)劣文化對企業(yè)發(fā)展與建設有重大影響。管理不善所形成的企業(yè)文化是一種劣文化，對于企業(yè)管理的影響是負面的。當管理中的漏洞長期存在或經營理念偏差的情況下，培養(yǎng)了一批非正常獲利的利益集團，正是這個即得利益集團所控制企業(yè)的思維方式與員工的生存法則，我同樣把它歸納為一種企業(yè)文化。例如，安然的“壓力鍋”文化同樣符合企業(yè)文化的特點，但是這種企業(yè)文化與正常健康的企業(yè)文化不同，它是一種劣文化。在這種惡劣文化影響的環(huán)境下，員工的價值觀受到扭曲，企業(yè)的發(fā)展走向歧途，即使這一切被掩飾在企業(yè)快速發(fā)展的光環(huán)下。安然公司的倒閉震驚世界。因為它的超常規(guī)發(fā)展帶有一種傳奇色彩，由一個不起眼的地方性企業(yè)在短短的幾年中迅速發(fā)展成為世界級的大集團。它的經營理念是為獲得成功不擇手段，對內部員工采取殘酷的優(yōu)勝劣汰制度，即“壓力鍋”文化。

前安然公司石油和天然氣勘探部門負責人福里斯特.霍格倫說：“驅動力是一種非凡的形象，并且使其業(yè)績記錄不斷上升?！钡沁@種“只能成功”的格言在這種環(huán)境下，使偷竊他人成果變成很平常的事情。一位安然公司的員工心有余悸的描述到，“在公司中處處感受到爾虞我詐、弱肉強食，下班時不但要把文件資料鎖在柜子里，還要仔細的檢查一遍，以免被同事竊取，使自己的勞動成果化為烏有”。在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來，獲得做成最大交易的那些人可以得到數百萬美元的獎金。 這是安然公司的“贏者獲得一切”這種文化的縮影。該公司的雇員說，必須保持安然股價持續(xù)上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風險。他們說，其結果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務。從而造成了“一座用紙牌搭成的房子”。必然的結果是樹倒猢猻散。是安然公司惡劣畸形的企業(yè)文化把自己放置在火山口上，導致安然毀滅倒閉也不足為奇。我要強調指出的是，這種惡劣的企業(yè)文化一旦形成，改造起來就非常困難。在一些管理不善的企業(yè)，進行的改革措施受到的阻力是難以想象的。除非把原有勢力進行徹底的鏟除，實行員工價值觀的再造，否則正常的管理難以到位，企業(yè)文化也是“江山易改，本性難移”。日本的企業(yè)管理者是一步一步從基層做起，到了經理級年齡普遍已經50多歲，才會被認為管理經驗豐富比較稱職?，F在國內恰恰相反，企業(yè)管理者更趨向年青化，主要目的就是要消除計劃經濟和無序管理在思想上根深蒂固的依賴和他們所接受的企業(yè)文化。一個人價值觀的改變非常困難，相比之下年青人更適合企業(yè)價值觀的再造。惡劣的企業(yè)文化使原本成功的管理者在這種環(huán)境下無功而返，先進管理手段不起效果，它所形成的阻力現在被人所重視。企業(yè)之間的收購兼并開始注重企業(yè)文化的現狀，看到企業(yè)文化的情況不好就寧可重新建設，也不愿收購一個爛攤子。當樂百氏進退維谷之際，讓娃哈哈接管的呼聲很高，娃哈哈卻最終放棄，因為經過審慎的分析，樂百氏那邊有一萬多人，它的資源對娃哈哈來說沒有什么用，甚至是一種負擔，娃哈哈投資幾個億上新的生產線比接管那些人要見效快的多。同樣，華潤集團對要求其收購的啤酒企業(yè)，其中重要的一個條件就是要有良好的團隊精神，即企業(yè)文化的一個表現形式，所倡導的團體精神、團隊文化，其本意就是倡導一種共同價值高于個人價值的企業(yè)價值觀。那么企業(yè)在發(fā)展企業(yè)文化中有那些要點呢？

（1）發(fā)展企業(yè)文化的核心是真正做到“以人為本”。企業(yè)文化是作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識中，企業(yè)文化離開員工根本無法獨立存在，“以人為本”是形成良好企業(yè)文化的基礎。拒調查，現在國際上成功的大企業(yè)不再以追求利潤為唯一的目標，而是有著超越利潤的社會目標，也就是說，“ 人的價值高于物的價值”。卓越的企業(yè)總是把人的價值放在首位，物是第二位的。應該尊重人的思想，在這個企業(yè)里，要能聽到不同的聲音，企業(yè)的領導者要能夠接受新思想所帶來的沖擊，這樣才能讓這個企業(yè)保持活力，也才能不斷地激發(fā)人的創(chuàng)造力?！皢T工是企業(yè)的主人”口號喊了許多年，但是在國有企業(yè)產權和所有權不明晰的情況下，這一點沒能很好的貫徹。現在來看國內企業(yè)，此項仍是企業(yè)文發(fā)展中的軟肋，很多企業(yè)的經營理念未真正做到以人為本。本文進行著重指出，國際上成功的大企業(yè)無一例外的提倡“以人為本”，特舉出幾個國際知名企業(yè)的做法?；萜瘴幕３１蝗朔Q為“HP Way”（惠普之道）。相信、尊重個人，尊重員工被放到首要位置。摩托羅拉公司的企業(yè)價值觀是，“尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發(fā)揮出各自最大的潛能；讓每位員工都有受培訓和獲得發(fā)展的機會，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動力；尊重資深員工的勞動；以工資、福利、物質鼓勵對員工的勞動作出相應的回報；以能力為依據；貫徹普遍公認的—向員工提供均等發(fā)展機會的政策”。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創(chuàng)造了一種健康積極的文化氛圍。 成立于1812年的美國花旗銀行，歷經兩個世紀的潛心開拓，已成為當今世界規(guī)模最大、聲譽最響的全能金融集團。它的成功與創(chuàng)業(yè)初始就確立了“以人為本”的戰(zhàn)略是分不開的，花旗銀行十分注重對人才的培養(yǎng)與使用。它的人力資源政策主要是不斷創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。

（2）發(fā)展企業(yè)文化的基礎是經營管理理念A：企業(yè)經營理念要以消費者為中心服務社會。“以消費者為中心”，這句話大多數企業(yè)都能夠感受到它對于企業(yè)的重要意義，失去消費者，企業(yè)就失去了生存的根本，是對企業(yè)經營的最根本的要求，是企業(yè)文化的基礎。社會價值高于利潤價值、用戶價值高于生產價值。卓越的公司總是把顧客滿意原則作為企業(yè)價值觀不可或缺的內容。大家都想讓消費者滿意，只有采取盡量比別人做的更好的原則，才能有機會把自己的特色展現出來，形成以服務為中心的企業(yè)文化。加入WTO后，國際大集團進入中國市場，國內企業(yè)一片驚呼“狼來了”。作為老百姓看到“狼”卻不恨不怕，反道有種親切感。國際大集團沒有了剝削掠奪的形象，應盡的義務比許多國內的企業(yè)做的還要到位?！耙韵M者為中心”中的消費者本意是指購買自己產品的人群，一些國際企業(yè)已經把“消費者”這個概念升華到全社會，它們認為，每個人都是消費者和潛在的消費者，經營的理念就是要服務全社會。眼光的久遠和胸懷的廣大正是一個跨國集團獲得成功的重要因素。B：企業(yè)管理是形成良好企業(yè)文化的基礎。企業(yè)文化的形成沒有捷徑。一些企業(yè)自身管理已經是混亂不堪，可還在大張旗鼓的宣傳自身的企業(yè)文化，自認為企業(yè)文化建設獲得成功，讓人疑惑企業(yè)文化是建立在什么基礎上，依我看就象空中樓閣一樣，只是癡人癔語，絕對不可能實現的。妄圖先形成企業(yè)文化再改進管理的做法行不通，只有通過完善管理，一點一滴的凝聚、升華企業(yè)精神才為企業(yè)文化打好堅實的基礎。海爾就是通過這樣的路一步一步的走過來的。海爾認為（斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個球，受到自市場競爭和內部職　工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑， 這個止動力就是基礎管　理。以這一理念為依據，海爾集團創(chuàng)造了OEC管理即海爾模式。

（3）建設企業(yè)文化必須有一個共同的目標，曁建立共同愿景美國著名的管理學家彼得•圣吉在其著作《第五項修煉》中提出企業(yè)“共同的愿景”，意思是說一個企業(yè)及其員工必須有一個共同為之奮斗的目標，這個目標可以作為核心凝聚力使員工團結起來共同努力追求。在激烈的市場競爭中，企業(yè)如果沒有一個自上而下的統一目標，是很難參與市場角逐的，更難于在競爭中求得發(fā)展。企業(yè)作為一個利益共同體，所擁有的員工需要一個共同的目標，這個事業(yè)目標既是企業(yè)對員工的一種利益吸引，也是對大家行為方向的一種界定。通過對目標的努力，員工精神文化逐步形成，概括、總結、提煉精神力量而得到確立，它是企業(yè)優(yōu)良傳統的結晶，是維系企業(yè)生存發(fā)展的精神支柱。共同的價值觀，共同的信念會使企業(yè)員工凝聚成一個整體，并在工作中遵守企業(yè)的行為準則和道德規(guī)范，為實現企業(yè)的經營目標而努力。目標的確定要建立在對本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思考的基礎上，既具有特色，又比較實在。圍繞這一目標，培養(yǎng)企業(yè)全體人員所共有的價值觀體系。企業(yè)共有價值觀的形成，是全體員工對企業(yè)所倡導的價值標準的認同過程。其培育方法通常是領導者倡導、培植，并以各種傳播方法灌輸到員工中去，給員工指出成功之路，并在企業(yè)內部制定出遵循的標準，日積月累的逐步形成。

(4)發(fā)展企業(yè)文化要把握好時機。企業(yè)在發(fā)展企業(yè)文化中只能起到引導作用，把形成企業(yè)文化的各種條件、基礎工作做好。引導員工目標思想統一，逐步形成適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)精神。企業(yè)文化是根據企業(yè)的狀況和環(huán)境來發(fā)展的，一個企業(yè)不適應這個文化范疇，硬要強加之，會適得其反。張瑞敏接手青島電冰箱總廠時，下發(fā)的第一道命令竟然是“車間禁止大小便”，先整頓企業(yè)的混亂的現象，在提高質量、降低成本的基礎工作落到實處后，他果斷的提出“創(chuàng)新”的口號。通過創(chuàng)新，海爾走向世界。在這個過程中，員工看到了“創(chuàng)新”對于企業(yè)的重要意義，統一了奮斗目標，圍繞“創(chuàng)新”，形成了自己的企業(yè)文化。假如，張瑞敏開始就把“創(chuàng)新”貫徹，員工就不會看到“創(chuàng)新”對于瀕臨破產企業(yè)的意義，企業(yè)精神難以樹立。

（5）企業(yè)文化在建設發(fā)展中必須要有自己的特色“特色”就是一個企業(yè)的文化個性，是這個企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性。它只為這個企業(yè)所有，只適用這個企業(yè)，是這個企業(yè)生存、發(fā)展條件及其歷史延續(xù)的反映。假如把企業(yè)看作是一個生命體，那企業(yè)文化就是它的思維方式和行為舉止。現實生活中沒有完全相同的兩個人，同樣，完全相同的兩個企業(yè)文化也難以尋覓。建設企業(yè)文化不要加以模仿，否則就象影子一樣顯現不出來，企業(yè)文化必須突出重點，不同的價值觀念進行分析整合、精心提煉出最適應本企業(yè)發(fā)展、最有價值的精神，而不是簡單地模仿別人。國內外的優(yōu)秀企業(yè)，都是具有鮮明的文化個性的企業(yè)。提到IBM公司就想到“IBM就是服務”的企業(yè)精神，提到諾基亞就感受到“科技以人為本”，提到沃爾瑪就知道“低價銷售、保證滿意”，它們的成功是由于企業(yè)文化適合企業(yè)現狀和未來的發(fā)展。

(6)企業(yè)文化的力量源泉來自創(chuàng)新市場是在不斷變化 的，企業(yè)一成不變的結果只能是被市場所淘汰?！兜谖屙椥逕挕分蓄A言道，二十一世紀競爭勝利的企業(yè)只能是那些學習性的組織，最終的競爭優(yōu)勢取決于一個企業(yè)的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力。必須不斷地揚棄過去，超越自我、展望未來，提升原有的企業(yè)價值觀和企業(yè)文化。堅持創(chuàng)新、改造自己、追求卓越才是先進企業(yè)文化的內涵。正如張瑞敏講道，“創(chuàng)新的成果都是暫時的，只能是相對的，今天的成果明天不一定是成果，所以你這個成果在別人打倒你以前，自己先否定自己，只有自己不斷打倒自己，才能永遠不被別人打倒”。不斷的創(chuàng)新使微軟走到世界的前列。同樣，創(chuàng)新也是海爾企業(yè)文化的靈魂。從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為國際性的大企業(yè)，擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，這一切都源于創(chuàng)新。以上列舉的各個要點，并不是單獨運用某一項就能形成一個優(yōu)秀的企業(yè)文化，它需要有選擇性科學的綜合在一起。建設優(yōu)秀企業(yè)文化是一項永無止境的系統工程，它要有高瞻遠矚的設計者，還要有廣大員工的積極參與和普遍認同,要具有制定的合理性、理解的廣泛性并結合現實才能建設一個優(yōu)秀的企業(yè)文化。 通過以上論述我認為企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力。那公企業(yè)的核心競爭力倒底是什么呢？不同的時期有著不同的認識?！跋冗M科技”、“員工素質”“人才”、“技術力量”都被人所重視、認可。慢慢的人們發(fā)現擁有這些要素的公司卻不一定發(fā)展起來，先進的科技也會落伍，技術會被淘汰，人才會流動，企業(yè)的優(yōu)勢最終可以會失去。春都在鼎盛時期曾一次性招收大學畢業(yè)生一千多名，把員工的素質提高了一個嶄新的水平，可是這一千多人絕大部分被安排到車間殺豬宰羊。殺豬的本領很難與學歷的高低聯系在一起，而且優(yōu)秀的人才殺豬幾年后還是一個人才嗎？　人才已經很難稱為春都的核心競爭力。一個企業(yè)的客觀存在優(yōu)勢再多，卻難以發(fā)揮出來，最終還是避免不了被淘汰的命運。優(yōu)秀的企業(yè)文化克服了企業(yè)存在的困難與不足，使企業(yè)自身具備的優(yōu)勢發(fā)揮作用。企業(yè)文化提高了企業(yè)效率。企業(yè)管理追求的是效率，企業(yè)的效率更是其生命所在，沒有效率的企業(yè)不可能在激烈的市場競爭中獲勝。關鍵是企業(yè)能否調動員工的工作努力程度，提高員工勞動積極性。一個人是被制度約束著工作的效率高，還是發(fā)自內心的被使命感驅動工作的效率高？這個答案不言而喻，被使命感驅動的員工的工作激情，是任何獎懲制度無法達到的。企業(yè)文化就是員工心中的激情，它提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡的和不提倡的，能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一個方向努力。企業(yè)文化改變了員工的價值觀。企業(yè)文化是可以感受出來的，進入一個單位看到一片熱火的情景，員工朝氣蓬勃干勁十足，但是另一個單位卻是懶懶散散，只有領導來了動作幅度才加快幾分，難道其中的員工都是天生就是如此？即使是完全相似的兩個人各自去了以后，一年后他們的工作態(tài)度也會截然相反，完成他們改造的無形的手就是企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)活力的源泉。它培養(yǎng)了員工積極性的動力，它是員工積極性、創(chuàng)造性的根源，將全體員工的事業(yè)心和成功欲望化為具體的奮斗目標、信條和行為準則。一方面把廣大員工的潛力發(fā)掘出來，使之服務于該企業(yè)共同的事業(yè)；另一方面使個人目標和企業(yè)目標得到統一。當企業(yè)文化滲透到員工內心，形成企業(yè)內部的倫理和一種企業(yè)內部大多數員工所共識的觀念，員工真正明白企業(yè)追求的價值標準，才能自覺維護企業(yè)的利益，更加積極地投入到工作中，不斷的進行學習創(chuàng)新。企業(yè)文化培養(yǎng)了消費者的忠誠度。目前，社會已開始由經濟型社會向文化型社會過渡，現在的人是在文化里生活的。社會文化正滲透入生活的各個領域，千姿百態(tài)的文化現象層出不窮。同樣，消費者也是在企業(yè)建立的文化中消費，現在消費者在消費過程中更強調一種文化，產品已由過去那種沒有思想、沒有感情的物體上升為一個充滿人性化的載體。只有當消費者在消費產品時感受到文化時產生激動、樂趣，企業(yè)才能真正建立起消費者的忠誠度。未來企業(yè)之間的競爭將是企業(yè)文化的競爭，企業(yè)文化才是企業(yè)的核心競爭力。被譽為20世紀最成功的企業(yè)家韋爾奇指出：“如果你想讓車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組只可以提高一時的公司生產力，只有文化上的改變，才能維持高生產力的發(fā)展?！?/p>

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